干部考核是激励干部担当作为、促进事业发展的重要抓手，对新时代干部队伍建设至关重要^[1]。习近平总书记在2018年全国组织工作会议上强调，“要做好干部培育、选拔、管理、使用工作，建立日常考核、分类考核、近距离考核的知事识人体系。”^[2]2019年4月，中共中央办公厅印发了《党政领导干部考核工作条例》，要求进一步调整优化考核内容指标，改进考核方式方法，强化考核结果运用，最大限度调动广大干部的积极性、主动性、创造性，推动树立讲担当、重担当、改革创新、干事创业的鲜明导向^[3]。

疾病预防控制中心是公共卫生服务的重要组成部分，与广大群众的生命安全和身体健康，与社会经济的稳定和发展息息相关^[4]。上海市疾病预防控制中心（以下简称“中心”）内设机构分为职能处与业务所2大类，中层干部作为兼具业务能力和管理能力的专业技术人员，所承担的具体工作内容包括处所内的行政管理工作、处所常规及重点业务工作、处所专业发展工作以及党风廉政建设4个方面。中层干部是中心战略决策的执行主体，是中心提升核心竞争力和实现战略目标的先决条件，因此，构建科学、合理、适用的中层干部考核体系尤为重要。

中心原有的中层干部考核以年终述职评议为主，虽然从“德、能、勤、绩、廉”5方面进行了定性与定量设计，但是指标设置简单、评议主观随意性大、缺乏客观量化标准，考核结果往往缺乏说服力，同时也缺乏对中层干部的日常动态考核与跟踪机制。在人事部门组织的前期调研中，中层干部普遍认为当前的考核方案评价指标不够合理、全面，无法覆盖全部工作内容；计分方式较为简单，结果差距较小；考核方式的区分度不够高，对于职能处和业务所采用同样的指标考核公平性不足；考核结果的激励性也存在一定不足等。本研究综合运用360°评价、关键绩效指标法和目标管理法等国内外权威绩效考核方法^[5-7]，并吸取实行多年的“德、能、勤、绩、廉”考核经验，构建可量化的绩效考核指标体系，突出重点、注重实绩，定量与定性考核相结合，以求较全面地考核中层干部的工作绩效。

1 对象与方法 1.1 研究对象

中心共有20个内设机构，包括办公室、组织人事处等职能处，以及传染病防治所、病原生物检定所等业务所，每个内设机构设正职领导1名。在实际的管理工作和干部选拔任用中，部分暂时没有任命正职领导的内设机构由副职领导主持工作，或由中心指定代管干部。本研究对象包括以上3类人员，统称为中层干部。

1.2 研究方法 1.2.1 座谈调研

组建绩效考核工作小组，由组织人事处和各考核部门组成，共计12人。绩效考核工作小组分别组织职能处和业务所的中层干部召开2场座谈会，重点针对现有考核方案的问题和不足，提出考核指标体系构建思路及改进建议。2场座谈会分别在制定绩效考核方案前和模拟打分后开展，每场座谈会与职能处、业务所共计20名中层干部进行讨论，主要内容为结合各部门实际工作内容确定考核模块、考核指标、评分标准、评分依据、评分部门分工等。经过2场座谈，进一步修改绩效考核指标体系，结合工作内容确定职能处与业务所考核指标、考核细则的差异等。

1.2.2 小组讨论

绩效考核工作小组通过对模拟打分、试运行打分结果的讨论，优化考核细则和指标权重。工作小组12名成员分别在绩效考核指标体系构建前、构建过程中、模拟打分、指标体系修订、试运行打分、正式应用等环节，共开展6轮小组讨论，主要内容为指标体系构建，座谈调研组织与改进建议梳理，考核模块、考核指标、评分标准、评分依据、评分部门分工确认等。经过6轮讨论，各考核部门进一步明确分工、考核依据和细则等内容，从而完成评分及初步应用。

1.3 统计学分析

采用Excel 2016软件建立数据库，对绩效考核得分和考核名次进行分析。

2 结果 2.1 指标体系的建立

绩效考核工作小组根据原国家卫生和计划生育委员会（疾病预防控制局）委托中华预防医学会组织制定的“省级疾病预防控制中心规范化建设综合评价指标”^[8]，结合中层干部岗位职责，研制考核指标体系，将指标体系划分为工作指标和加分指标2大类。其中：工作指标满分104分，包括业务工作、管理工作和科研工作。业务工作包括常规工作和重点工作；管理工作包括廉政工作、考勤管理、经费执行、安全生产、采购管理、网络安全管理和质量管理；科研工作包括科研项目的申报和完成质量、科研论文发表。加分指标满分9分，包括部门所获荣誉、特色工作和创新工作、所获科研项目和科研成果级别、科研成果获奖或转化、参与公共卫生医师规范化培训和教学实践基地情况。通过座谈调研和小组讨论确定考核细则，包括考核指标定义、分值、考核办法，通过工作小组讨论确定各考核指标权重，形成绩效考核指标体系（表 1）。

在2020年底对中层干部开展模拟考核，2021年上半年对中层干部开展半年度考核试运行，根据评分结果对考核指标体系进一步优化。由各考核部门按照评分标准和加分项指标开展评分；同时通过工作小组讨论，确定中层干部各项考核指标得分。根据模拟考核中发现的问题，进一步完善了各指标考核周期、考核人员范围、考核流程、结果标化等。例如，在确定科研工作考核周期时，为避免重复考核，将绩效考核与年度科研奖励统计工作相结合，确定为上年度11月—当年度10月。在统计人均论文发表数时，充分考虑人才发展周期，不将当年新入职专业技术人员纳入部门专业技术人员总数。在统计精神文明、特色工作、创新工作加分项时，为避免重复计算集体和个人获得的各级、各类荣誉，党委办公室和中心办公室、业务处提前沟通，明确将综合类各级、各类荣誉纳入精神文明加分项，业务类各级、各类荣誉纳入特色业务工作、创新业务工作加分项。对于不涉及某项工作的部门，如财务处、纪检监察处等部门不涉及实验室质量管理工作，则在计算工作指标总分时进行标准化，从而将部门的明细工作与中层干部绩效考核评分结合。

2.2 指标体系的初步应用

2021年底中层干部绩效考核指标体系试运行，为稳妥推进中层干部考核，同时开展了年终述职评议。绩效考核得分和述职评议得分按照不同权重计入年度考核总分。20位中层干部的述职评议分数和绩效考核分数按照权重从10:0、9:1、8:2……0:10分别计算总分，再逐一计算排名情况，具体排名变化情况如表 2所示。

根据11种计分方法所得排名的最大值和最小值的差值对排名变动情况进行判定：若10(0)到0(10)的名次变化值为正，表明绩效考核排名上升；若变化值为负，表明绩效考核排名下降。其中：排名变动最大的是D，变动了14名；排名变化最小的是C、G、Q，变动了2名。名次变动的众数为5。本研究将名次变动绝对值在5及以内的判定为稳定，名次变动绝对值大于5的分别根据其变动值的正负判定名次上升或下降。

在参加考核的20位中层干部中，有9位中层干部的年度考核总分在不同权重分配下相对较稳定，最高排名和最低排名相差≤5。这9位中层干部中，职能处负责人5人，业务所负责人4人，表明绩效考核结果和述职评议结果具有一定的可比性，适用于不同的部门，并且结果较稳定。

6位中层干部的绩效考核得分低于述职评议得分，即排名下降，5位中层干部的绩效考核得分高于述职评议得分，即排名上升，其述职评议和绩效考核排名相差≥6。分析比较这2组中层干部各指标的得分情况，发现科研论文、特色工作和创新工作、科研成果奖项或转化得分有差异，且绩效考核得分高于述职评议得分组这3项指标的得分高于处所平均得分（表 3）。这体现了量化的绩效考核指标在引导“业务工作求质量、科研工作上台阶、论文发表上水平”方面的导向作用。

3 讨论 3.1 构建的绩效考核指标体系能够较为科学全面地反映中层干部的工作成果

我国事业单位对专业技术人员进行绩效考核，大多是考察“德、能、勤、绩、廉”几个方面，设计较为简单。虽然考核结果与绩效挂钩，但实际上并未建立真正的绩效考核指标体系^[9]。卫生事业单位内的专业技术人员工作具有一定的特殊性，尤其是中层干部，日常工作任务量大、专业性强，除工作外还承担科研、教学等任务，亟须构建符合自身特点的绩效考核指标体系^[10]。因此，本研究所制定的绩效考核指标体系共分3个层级，与原有的述职评议打分单一维度指标相比更为深入、细化，考核范围覆盖了业务、管理、科研、教学、精神文明等方面，考核内容较为全面。

目前，我国较多卫生单位开始对专业技术人员、中层管理干部构建科学绩效考核工作。如：广州某三级甲等医院构建基于以资源为基础的相对价值比率（resource-based relative value scale, RBRVS）的医师绩效评价指标体系，综合考量临床医师的工作量，从而提升医院的绩效管理水平^[11]；山东省某医院对临床科室主任建立三级指标的绩效考核评价体系，获得较好的实施效果^[12]；北京市某疾病预防控制中心改革以往的模糊评价法，应用综合评价法构建了三级指标的考核评价指标体系，提高了人员队伍积极性，取得了良好的成效^[13]。在考核指标的定义和权重设置上，工作小组开展多轮小组讨论，并开展模拟打分和试运行，根据结果优化指标设置及权重，目的是使考核全面、细致和科学。在考核周期的确定、多部门合作成果的归属及分配等方面，经全面统筹考虑，通过对所有部门工作内容的梳理并与相关考核部门讨论，确定成果的界定和分配，从而确保考核结果真实、公平。初步运用结果表明：构建的绩效考核指标体系能基本反映中层干部的工作绩效，与传统的述职评议结果具有一定的可比性，能够较为科学全面地反映中层干部的工作成效。

3.2 运用绩效考核指标体系能够较为科学灵敏地区分和发现工作中存在的问题

本研究所制定的绩效考核指标体系立足于综合评价中层干部的个人工作成绩与集体工作成果，融业务工作、管理工作、科研工作等多方面指标为一体，全面考核中层干部的岗位贡献。通过探索针对中层干部的目标绩效考核，将中心的整体资源、战略规划、预期目标等和实际行动相结合，能够较为科学灵敏地区分和发现工作中存在的问题，明确中层干部的岗位职责与工作方向。

对于侧重行政稳定性与执行效率的职能处而言，传统“德、能、勤、绩、廉”的考核方法难以细化、量化工作绩效，评议时由于缺乏客观评判标准，易于造成主观上的先入为主，存在与本部门有一定业务往来的职能处分数偏高的现象^[14]。绩效考核工作小组将目标绩效考核方法与传统方法相结合后，在兼顾内部职能稳定、有效、不出错的同时，更偏重动态跟踪考核管理人员的个人品质、管理水平与工作产出，从而更好地推动行政质量和效率的提升。

对于注重学科专业性与结果产出的业务所而言，更需要专注于“业务工作求质量、科研工作上台阶、论文发表上水平”，故而纳入目标绩效考核更能有效体现业务所在以上3方面的成绩^[15]。本研究结果亦充分印证了经量化、细化后的绩效考核指标能对最终考核排名起到正向作用，更加客观地反映工作实绩，同时在一定程度上减轻了部分业务所中层干部过重的行政负担，在传统“德、能、勤、绩、廉”考核中主观因素造成的偏差能通过目标绩效考核的客观量化评价指标得到校准，让中层干部用实干成效说话。

4 建议

疾病预防控制中心实施中层干部目标绩效考核顺应了机构管理现代化的必然趋势，将为机构整体管理水平的提高和战略目标的实现发挥重要作用。在下一步实践中，建议：一是将传统的“德、能、勤、绩、廉”考核与目标绩效考核相结合，以期考核结果既能体现实际工作绩效，又能促进工作质量与效率的提升，尽可能真实地反映处所负责人在其本职岗位上作出的贡献。二是加强考核结果的反馈和应用，通过反馈使中层干部在肯定自己工作中取得成绩的同时，认识到自己工作中存在的缺陷和不足，能及时有效地纠正工作中存在的问题，同时使中心可以掌握中层干部的工作状态和思想波动。将考核结果与中层干部队伍建设相衔接，对考核结果不理想的干部及时干预和调整，发挥考核体系的导向作用。三是借助现代化信息系统进一步加强考核数据的实时采集和分析，对各项工作数据进行挖掘提取和整合，建立基础数据和考核电子档案，提高考核过程的科学合理性，保证考核结果的可信度，提高考核工作的效率，推进中层干部考核工作的长效动态管理。

·作者声明本文无实际或潜在的利益冲突