医院是功能极为复杂的社会机构，具有资金密集、人力密集、科技密集、专业多样化的特点。医院管理具有遵循临床业务科学规律和医院卫生经济运行规律的双重管理特征，医院管理职业化是提高医院管理水平的重要途径^[1-3]。通过良好的治理架构和职业化管理，提升医院运营管理的精细化、科学化水平，使有限的资源运行效率最大化，同时坚持社会效益为主、兼顾卫生经济运行规律的总方向是政府和社会高度关注的议题，也是建设现代医院管理制度的重要目标。

1 探索医院管理分工、协同治理的路径

由清华大学和北京市共建共管的清华大学附属北京清华长庚医院于2014年11月正式运营。这家诞生于新一轮医药卫生体制改革背景下的大型综合公立医院改革创新管理模式，借鉴台湾长庚医疗体系“医管分工、协同治理”的管理理念，以专业分工为原则，建立医管分工、协同治理“双轮驱动”的治理模式，构建管理队伍职业化培养的体系和机制，积极探索公立医院管理职业化的发展路径。

2 建立医管分工、协同治理的运营管理模式 2.1 医管分工、协同治理的内涵

医管分工、协同治理是指在遵循劳动分工与专业化原则的前提下，通过设立与医疗体系并行的管理体系，由职业化的管理人员承担管理医院的基本职能。医院设置专门机构及专职人员长期从事管理制度化、作业标准化、流程合理化等工作。医管分工、协同治理模式：医疗体系高度分权，专责是为病患提供各项专业医疗服务；职业化管理团队的专责是医院管理制度建设、统筹医疗资源，并向医疗体系提供各种决策支持及专业管理服务，围绕医院整体发展目标，实施精细化管理，达到提升组织效率的目的^[4]。

2.2 医管分工、协同治理的组织架构

组织是管理的基础之一，其功能是将组织中的任务及职权进行适当的分工与协调，以实现组织的目标^[5]。医院章程明确规定，医院建立并实施现代医院管理制度，坚持医院管理专业化导向，实行临床业务管理与医院运营管理分工协同治理。医院建立了临床业务与专业管理分工协同的组织架构（图 1），实施临床专业人员与职业化管理人员“双轮驱动”的二元管理模式，实行党委领导下的院长负责制，临床专业人员和职业化管理人员两支队伍形成“A”字型架构（图 2），相互支撑、支持与融合。

临床医疗团队通过各业务委员会对医疗决策提供专业意见，形成医疗专业共识，推动医疗照护质量、医疗安全、医疗技术水平和医学教育、医学研究的提升。职业化医院运营管理团队围绕医院发展目标，配合临床专科发展提供运营管理专业意见，处理行政事务，统筹资源，优化管理制度和服务流程，推动管理制度化、制度流程化、作业信息化，提高医院运行效率和效益，保障医师的时间和精力最大程度地投入到医疗、教学和研究工作。运营管理部门归口一致，既有利于相互协调，又有利于提高效率，同时也有利于研究和分析问题，进一步增强了运营管理部门对医疗部门的辅助和服务功能。

（1）设立经营管理部，建立专科经营助理队伍。专科经营助理团队与科主任合作，围绕专科发展目标，统筹专科人事管理、绩效管理、经营分析、设备投资效益评估、空间规划、诊疗规范、资材管理、安全卫生、经营研讨等，评估专科发展成效、运营效率和效益，为专科主任提供业务分析数据，为医院提供专科经营改善参考意见，进而推动科室管理的精细化，落实医院发展战略目标。

（2）设立医疗事务处，将与患者相关的非医疗性行政事务集中统筹管理。医疗事务处职能包括挂号、收费、住院出院服务、病案业务、医疗保险事务、账务费用处理等，使得与患者相关的非医疗性问题在同一部门内部流转解决，缩短管理流程，提升管理效能。在每一病区设立病房医事管理员，全面负责患者账务管理、会诊联络、检查日程安排、医疗保险审核、出院结算等住院全流程中的行政事务。该岗位承担了患者住院相关的日常行政事务，以保障医护人员聚焦于患者的医疗需求，同时为患者提供住院过程中力所能及的温馨服务，进一步提升患者的就医体验^[6]。

（3）组建信息开发团队，基于“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”的理念，自主开发医院信息系统，全面实现管理制度与信息系统的深度融合，以及全院信息的高度集成和共享。通过信息系统对医疗活动的全程支持和流程管控，确保医疗服务安全、高效，同时为持续改进医院管理和医疗服务提供决策支撑。

2.3 建立职业化的运营管理团队

为医院运营管理团队设置职业化专职化岗位。“医院章程”规定，医院设立总执行长，作为院长的运营管理幕僚，具体负责医院的运营管理工作。所有运营管理人员均由总执行长统筹管理，在总执行长的带领下致力于推动医院管理改善，不断提升医院管理效益和效率。

设定行政管理人员职业准入资质，明确行政管理岗位人员需具备的能力和要求，以事定岗、以岗聘人、人岗匹配。目前医院运营管理职能部门管理团队有139人，硕士研究生及以上学历者占61.15%，具有医院管理、公共卫生、人力资源管理、工商管理等专业背景者占21.58%，信息、财会、工程等专业背景者占42.45%。

2.4 建立“双梯”晋升制度，拓宽运营管理人员的职业发展通道

医院实行职务分类管理，建立运营管理人员职级（岗位）和职务（职称）“双梯”晋升制度。按工作性质和岗位职责以及岗位履职所需的知识、技能、经验等设定管理和事务两大职类，每个职类设置若干个职级，每个部门的每个岗位职级都有相应的“岗位说明书”，明确岗位要求和聘任标准，建立院内职级晋升体系，行政人员经过历练和考核，逐级提升。建立与职级（岗位）相对应的职务（职称）晋升体系，包括专业技术类职称、医院管理研究类职称、职员职称3个系列。“双梯”进阶制度的设立拓宽了行政团队的晋升和职业发展渠道，激励员工不断提升自身的专业化能力。

2.5 建立运营管理人员薪酬及绩效考核体系

医院针对医师、护理、医技、行政人员等建立不同的绩效管理制度。行政人员的薪资由职称工资、院内职级工资和岗位绩效3部分组成：职称工资依国家标准；职级工资体现岗位区分度；绩效工资则与医院的运营直接挂钩，每月根据运营情况进行动态调整，激励行政管理人员增强投入感，持续改善提升医院管理绩效。医院建立责任中心经营管理制度，每个部门均为1个责任中心单位（strategy business unit, SBU），按照是否有收入区分为收益中心和成本中心。运营管理部门均为成本中心，成本中心制定“成本费用管制表”，设定成本管控目标，各级部门主管在致力于推动医院各项流程改善的同时也要负责本部门的成本费用管控，精细化控制成本支出，提升本部门的管理服务效益。

2.6 建立运营管理人员可持续发展的培育机制

以“岗位说明书”为基础、以岗位胜任力为目标，制定运营管理人员教育培训制度，从新进员工开始，涵盖试用期、稳定期、成熟期、发展期等不同阶段。从全院运营管理人员的共通性培训到部门的专业技能培训，从计划统筹到管理改善等多方面不断进行培养。设置跨部门轮训制度、专案训练制度，多维度提升行政人员的专业能力。基于各项作业标准设计管理表单，进行异常管理和专案改善，追踪改善成效，修订完善标准，运用计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）循环持续改善质量管理流程。推动员工自我价值实现与医院发展目标相统一，形成个人成长与医院发展相互促进、有机融合的共赢局面。针对行政人员建立考核机制，包括训练评核、平时工作评核、定期工作评核、年终考核、聘期考核等，考核结果与晋升、绩效奖和年终奖等相关联，严格规范的培训考核制度有助于形成行政人员专业化的职业导向。医院设立医院管理研究专项课题，支持运营管理人员结合实际工作开展提高医院管理效能的课题研究，组织申报市级和国家级医院管理类继续教育项目，营造重视管理实践和管理研究的职业化管理氛围。

3 运营成效

北京清华长庚医院2014年11月开业，医院规划1 500张病床，一期工程的1 000张床位已全部投入运营，二期工程拟新增500张床位，已于2019年底奠基。作为北京市公立医院改革的试点，积极探路国家新一轮医药卫生体制改革，助力健康中国战略，运营6年有余，成效显著。

3.1 建立了较为完善的现代医院管理制度体系

医院成立了由北京市医院管理中心和清华大学共建共管的理事会，制定了“医院章程”，实行党委领导下的院长负责制。坚持医院管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化的理念，在根本制度“医院章程”的统领下，建立起包括根本制度、基本制度、具体制度的3级制度体系，实行依法治院，医院目前共有各项制度1 100余项，涵盖运营管理、医疗服务、教学科研全方位、全体系，注重制度间的相互衔接，实现依法治院、制度化管理。

3.2 构建了较为完整的健康医疗服务体系

实施“精综合，强专科”学科发展战略，打造卓越专科群，现已建成涵盖内科部、外科部、妇儿部、专科部、医技部、全科与健康医学部7个临床部、50个学科的综合性学科布局。创新医疗服务理念，构建以疾病为导向、系统化治疗为特点的整合医疗模式，组建多学科融合的肝胆胰中心、神经中心、消化中心等实体化整合医疗团队，推行以患者为中心的医疗服务模式，为患者提供精益、高效的医疗服务。实行科主任领导下的主诊医师负责制，确保每一位患者诊疗的连续性和完整性，鼓励医师挑战医疗难题，提升疑难及危重症患者的救治能力。推行“我的患者，我的护士”的照护理念，护理团队由护理部垂直管理，实施住院患者全责护理模式，建立麻醉护士、呼吸治疗师、个案管理师等特色护理团队。探索个案管理实践，实现全生命周期健康管理。持续优化就医流程，提供便捷高效的就医服务。推进分级诊疗，构建区域整合式智慧医疗服务体系。不断提高临床药学服务能力，降低药占比，率先实施“门诊药品拆零给药”，2020年药占比为25.18%。建立社会公益服务体系，设立社会服务部门，开展志愿服务、社区公益医疗服务、临床个案服务、病友团体服务、社会服务基金等医务社会工作，配合医护团队打造极具人文关怀的共同照护体系。医院开业以来患者满意度连续多年排名北京市属医院前列。

3.3 实行精细化管理，打造数字化医院

建立目标管理制度、责任中心制度、绩效管理制度，设定医院年度发展目标、部门管理关键指标，促进各部门统一和规范行为标准。基于各项作业标准设计管理表单，以问题为导向，做根因分析，再反过来完善和改进流程，追踪改善成效，完善修订标准。运用计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）持续改善的过程，同时也推动员工自我价值实现与医院发展目标相统一，形成个人成长与医院发展相互促进、有机融合的共赢局面。全面实现管理制度与信息系统的深度融合，以及全院信息的高度集成和共享。通过信息系统对医疗活动的全程支持和流程管控，打造数字化医院，确保安全、高效的医疗服务，同时为持续改进医院管理和医疗服务提供决策支撑。随着大数据、人工智能等智慧型信息技术的发展，形成医院的数据资产。

3.4 借鉴国际先进的医学教育模式和经验

创新建立住院-专科医师一体化培养模式，培养具有岗位胜任力能够独立执业的专科主诊医师。医院目前已有国家认证的住院医师规范化培训专业基地12个、专科医师培训试点基地2个，是国家首批临床教学培训示范中心，2019年住院医师规范化培训水平测试位居全国第一。启动与哈佛大学医学院合作培养师资项目，探索建立器官系统为基础的临床医学教育模式。以临床问题和市场需求为导向，牵头成立清华大学精准医学研究院。依托清华大学雄厚的综合性学科优势创建跨学科、跨领域交叉融合的清华健康科技创新体系，产生多项临床研究创新成果。

在国家卫生健康委员会公布的《2018年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析通报》中，北京清华长庚医院以运营3年的数据参评获评A+，进入全国三级综合公立医院前百名。

4 结语

北京清华长庚医院实施医疗与运营管理分工协同治理的管理机制，在职业化管理队伍的岗位体系、评价体系、激励体系、发展体系等方面系统性构建医院职业化管理体系，在实践层面为现代医院管理制度的实施与推进进行了有益的探索。随着医药卫生体制改革的推进和现代医院管理制度的实施，医院职业化管理将成为医院科学化、精细化管理的必然发展趋势。医院职业化管理的实现，可以完善我国公立医院治理结构，提高公立医院运营管理和医疗服务的质量与效率，改善整体医疗环境^[7]。

·作者声明本文无实际或潜在的利益冲突