战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系^〔1〕。加强疾病预防控制机构组织绩效评估研究非常必要^〔2〕，但公共卫生服务(包括结核病防治服务)战略绩效管理的建立存在一定难度。首先，中国卫生体制存在一些问题，如公立医院、妇幼保健院、社区卫生服务机构均提供公共卫生服务，但任务划分不明确，既存在提供服务重复而造成资源浪费，又会使各机构相互推卸责任，无法真正落实公共卫生服务的功能职责;其次，卫生系统本身的复杂性也给战略绩效管理的建立带来较大难度;第三，国内外战略绩效管理的成熟研究多见于企业，卫生系统的特殊性使得难以直接照搬或应用^〔3〕。本研究对广东省深圳市宝安区慢性病防治院遏制结核病战略绩效管理进行分析，旨在提高结核病遏制的实施效果，为其他结核病防治机构提供参考依据。

遏制结核病需要充分发挥人的主观能动性，因此，有关遏制结核病的战略设计实际上也是结核病防治人力资源的战略绩效管理设计，包括使命、核心价值观、愿景、战略地图以及绩效管理模式(平衡计分卡)。

使命是组织永不可及的追求，这激励着组织持久地追求和不懈的努力^〔4〕。宝安区慢性病防治院结核病防治的历史使命就是: “通过宝安区的结核病预防控制工作，并且与其他地区和伙伴合作，遏制并最终消灭结核病。”

核心价值观是指引组织决策和行动的永恒准则，体现在组织成员日复一日的行动中，反映了组织的深层信仰。宝安区慢性病防治院核心价值观是: “乐于奉献、以人为本、珍爱生命”，宝安区慢性病防治院将从患者利益出发，在追踪和督导工作中坚持以人为本的原则，以患者和群众利益为结防工作的出发点和归宿，以乐于奉献的工作精神，根据患者具体情况制定治疗方案，确保无论患者是否有经济能力，都尽力治好结核病。

愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命、核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略行动，确保组织沿着正确的方向发展^〔4〕。宝安区慢性病防治院结核病防治的愿景是:以2000年深圳市结核病流调结果常住人口涂阳患病率52.1/10万为基线，到2015年下降至25/10万以下;流动人口以“查出必治、治必彻底”为原则，控制传染源，以达到控制传染和减少感染的目的。到2015年，宝安区所有的居民每年将至少进行结核病相关的体检1次，所有的流动人口进入宝安区时，结核病体检将作为必须的常规检查，结核病的发现率将＞ 90%;所有的结核患者都进入信息化系统，凡是在宝安区发现的每1例结核患者的详细资料，包括姓名、年龄、住址、就诊医院、痰检情况(是否涂阳)、治疗方案、用药种类、服药情况、医院访视情况、服药督导是否尽责和治疗效果等均一目了然;辖区内的企业及居民乐意配合结核病的防治工作，辖区内的人口对结核病的防治知识知晓率达到80%;查出的结核病患者将获得政府提供的持续有效的免费治疗，并且乐意配合治疗;若干年后，深圳市宝安区的结核病防控水平处于国内领先地位，深圳市宝安区慢性病防治院将成为国家结核病防治的示范区。

图 1

图 1宝安区遏制结核病战略地图

战略地图(Strategy Map)是以平衡计分卡的4个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面)为核心，通过分析这4个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。借鉴战略地图思维，分析出宝安区慢性病防治院的战略地图，见图 1。

表 1

表 1宝安区慢性病防治院结核病防治平衡计分卡

表 1宝安区慢性病防治院结核病防治平衡计分卡

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC)是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的一个重要创新就是将企业业绩评价的内容由单一的财务方面扩展到财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度^〔5〕。自从2010年项目正式开展后，宝安区慢性病防治院采用了平衡计分卡的绩效管理模式，有关结核防治工作的平衡积分卡见表 1。

当前世界上很多国家结核病防治面临着新的挑战，如耐多药结核病防治、结核菌和艾滋病病毒双重感染防治^〔6〕。本研究采取首先确定战略，绘制战略地图，然后构建平衡计分卡模型，最后建立了一套专门用于结核病防治工作的战略绩效管理的评价指标体系，从而对结核病防治工作进行指导。本战略绩效管理具有以下优点:首先，学习与成长层面的提高，推动了宝安区慢性病防治院管理水平的进步，从而优化了内部业务管理，使得结核病防治工作确有成效，为此，政府和其他部门将加大结核病防治经费投入，即单位在财务层面的表现也得到优化，最终实现了遏制结核病的这一最高目标。其次，平衡计分卡的指标体系强调“平衡性”，可以避免业绩考核偏重某一方面，从而从全局上推动战略的实施。这些考核指标既有反映结核病防治成果的长期指标，也有反映结核病防治成果的短期指标;既有内部指标，也有外部指标;既有数量指标，也有质量指标;既有结果指标，也有动机指标。这样就有助于将单位的长期目标和短期行动联系起来，并通过关键指标的设计与考核，把战略目标转化为对单位、部门或个人的评价指标。

但是，平衡计分卡涉及4套业绩评价指标，指标数量过多，贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠。一般而言，合适的指标数目是20～25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8～10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不呈完全正相关，在评价最终结果时，选择哪个指标作为评价的依据则成为难点;如果舍掉部分指标的话，可能导致业绩评价的不完整。而且，如果竞争环境发生了激烈变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。另一难点是各指标权重的分配比较困难。要对单位业绩进行评价，就必然要综合考虑上述4个层面的因素，这就涉及到一个权重分配问题。即要在不同层面之间分配权重，还要在同一层面的不同指标之间分配权重^〔7〕。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同，将可能会导致不同的评价结果。平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。目前，部分研究使用结构方程模型确定各指标间的权重系数，值得今后研究借鉴。