0 引言

如今全球化市场的形成，使得地球变得越来越小，在全球化市场竞争中已经没有任何“世外桃源”。任何企业要想生存和发展，就必须面对激烈的竞争，在竞争中必须面对“优胜劣汰，适者生存”这一游戏规则。这是残酷的，也是公平的。

中国加入WTO以后，我们的企业已经清醒地认识到，所面对的竞争对手将是那些世界级的企业。在新的形势下，企业要生存，要发展，就必须主动参与全球市场竞争并赢得竞争。那么，今天西方和东方的世界级企业的竞争优势是什么呢？容易看到的是产品和技术，而深层次的东西则是管理的理念和工具。

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现，因此，ERP也代表这一类企业管理软件系统。

1 企业实施ERP的步骤

某公司自2002年以来开始实施ERP，期间，和大部分企业一样经历了以下几个步骤。

1.1 硬件架设

ERP是通过计算机软件得到体现，软件系统实施首先要有计算机及网络等硬件作为基础才有可能有效地进行。该公司高层领导经过可行性调查，投入了大笔资金，架设了局域网，为管理人员配备了电脑，确保了ERP实施的硬件基础。

1.2 办公自动化（OA）系统的实施运作

做好了硬件铺垫，该公司就本公司的工作流程与某软件公司共同开发了一套网上办公系统，经过培训，这套系统开始有效地运行起来，并收到了良好的效果，大大节约了文件审批时间，提高了工作效率。这套系统在短时间内迅速成为公司全体员工办公不可缺少的有力助手。在此基础上，公司又进一步开发出了一套报表系统。这样，公司大部分的生产相关资料都能及时传到公司的高层领导审阅。

1.3 ERP系统开发论证与调研

2003年，该公司经过对ERP系统的进一步深入了解及开发论证，开始准备全面实行ERP系统，与一家软件公司签订了协议，对公司的全面业务及工作流程进行调研，准备开发一套适合本公司的ERP系统。2003年中期，软件公司的调研人员来到了该公司进行调查研究，把该公司各个部门的运作及工作流程疏通了一遍，再对该公司各部门的工作要求进行了详细的了解，经过半年多的软件开发工作，该公司于2004年正式推出新的ERP-OA软件并开始运作。

至此，该公司的ERP系统算是开始运行了。

2 实施中出现的问题

在实施旧的OA系统的时候，确实让该公司尝到了甜头：办公效率大大提高，使很多部门办公变得轻松，公文流转方便快捷，文件审批也减少了许多麻烦，不用为了找各个领导而到处奔波了，甚至当领导在外出差时也能通过互联网审批当日的公文。很快，公司上下习惯了这套OA系统。

但是，随着新的ERP-OA系统上线，出现让人意想不到的问题。由于新的ERP-OA系统功能更全面，带入了管理机制，可以对公司的一些资产如小车、印章等进行管理调配，使整个系统变得有些复杂。加上推出新的ERP-OA系统时没有对公司的员工进行系统的培训，老的OA系统和新的ERP-OA系统业务流程思路不一样，这样就带来了新的问题：那就是很多员工，甚至是很多中高层领导都不愿意启用新的ERP-OA系统。而且旧OA系统和新的ERP-OA系统同时并行使用，大部分员工依然使用老的OA系统，而新的ERP-OA系统却很少人登陆使用，这样就导致了公文流转的误差：有时候有人用OA传了文件给对方，而对方却在ERP-OA系统里说没收到。

2005年中期，正当该公司决心废弃老OA系统全面使用新的ERP-OA系统时，公司部分高层领导、公司人员结构以及办公环境发生了很大变动，逐渐地，这套ERP-OA系统基本被搁置, 整个ERP实施计划就此停止。

3 企业成功实施ERP的关键因素

从该公司实施ERP的过程来看，一个企业要想成功实施ERP，关键因素在于以下几个方面。

3.1 高层管理的强力支持

有人认为ERP的实施应是“一把手工程”。“一把手工程”，是要发挥“一把手”的作用。ERP之所以被称为“一把手”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还须要力排众议，强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就“折戟沉沙”了。对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性就会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会“重组”掉部分人的权力，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能抵制ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“一把手”要发挥作用外，单位内部各部门的“一把手”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。

3.2 立足企业实际，确定切实可行的实施策略

实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。该公司在这方面准备得还不够充分，仍然还有大量的工作要做。总体规划如何定位？流程再造如何进行？实施范围如何确定？实施步骤等如何确定？必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。如果事前没有进行充分的准备，其结果可能因各种条件的限制而导致失败。实施策略应该是：总体规划，分步实施，重点突破，持续改进。

3.3 企业与咨询方的密切合作和相互理解

任何两家企业都没有完全相同的企业结构、业务流程，因此这就要求企业与咨询方进行密切的合作，咨询方必须了解一个企业的各种工作流程以及企业习惯，才能为企业实施ERP提供出有价值的实施方案和计划；同样的，一个企业也必须依据咨询方的建议改掉一些不良的经营习惯，采纳先进的经营管理理念，这样才能使开发出来的ERP系统达到最大的功效，为企业的经营发展提供最大的动力。

3.4 项目定位要准确

实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。项目软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。决策的失误带来的只能是惨痛的代价。

3.5 全面的用户培训

在实施ERP过程中，有两个不容忽视的问题：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少；二是围绕ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正内涵，这就要求就有关ERP的内容对公司全体员工进行针对性的培训。

一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的“神经系统”，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。

二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。

三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化建设的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的氛围。

4 结束语

企业信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程。ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，要想使得ERP完全成功运行下去还要注意避免把“上线”作为项目的结束。“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。想像一下，一个历时几年、花费数百万美元建成的大型工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家，这是不可能的！在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式，才能继续发挥ERP的有效作用，让ERP为企业提供更大的动力能源。