1 现代企业推行全面预算管理的必要性

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，它通过确定预算和预算目标，编制一体化预算（一般包括资本、筹资、财务和责任预算），对预算进行监控和调整，事后进行预算考评的过程，并且在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理^[1]。

传统的企业管理是板块式的：业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，管理的头绪很多，但却难以到位。现代企业管理应当是系统化、战略化、人本化的管理。全面预算管理正是这样一种集战略化、系统化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务资金信息的整合、明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协作、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

全面预算管理自20世纪20年代在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车产生之后，至20世纪80年代美国绝大多数企业已运用这种管理方式。2000年我国的一项调查表明，三分之一的国有大中型企业开始实行全面预算，且依照有关资料，近几年有增加的趋势。依2003年于增彪对清华大学140位DMBA学员进行问答调查结果显示:95.8%的企业事业单位已实行了预算管理^[2]。上海宝钢、中国新兴铸管股份、中金岭南股份都是成功的例子。目前，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。正因为如此，政府部门也出台了相关的规范，原国家经贸委制定的《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确提出“推行全面预算管理”，财政部也颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，对全面预算管理的相关问题进行了规范。

2 目前我国企业全面预算管理的现状及存在的问题

如上所述，无论是国内还是国外，全面预算管理已得到普遍的认同。近年来，企业全面预算管理在理论上和实务中都得到了长足的发展，但地域和行业分布方向存在明显的不均，而且对全面预算管理的认识和实际操作也有很大的差异。从整体看，企业全面预算管理的推行取得了不少成就，成功的实例很多，但也存在一些问题。参考2000年南京大学课题组及清华大学于增彪等承担的有关国家自然科学基金项目的研究成果，并且依照刘春、储虎、唐立新等参与中金岭南股份有限公司的全面预算管理的问题研究过程中的调查，可以概括在预算实务中预算与战略目标，与奖惩制度难成一体，相互脱节。具体说来存在以下问题。

首先，从认识上看，不少企业认识到了制定全面预算，并实行计划严格的预算管理，已经成为现代企业管理的一种国际惯例。但很多企业并未认识到实行全面预算管理不仅是管理方法的变换，而更重要的是企业管理思想、原则及管理理念的根本性改变。所以时至今日，人们对企业有无必要开展全面预算管理这一问题的认识并不是十分清楚和统一，表现在对全面预算的科学性有着并不完全一致的看法。有些行业如纺织行业则更加突出，仍有不少企业认为以产定销的生产经营计划比全面预算更为科学。因而推广全面预算管理首先要解决思想认识的问题。

其次，预算编制工作中存在不少缺陷。一是有相当部分企业尚未设置专门的全面预算管理机构，最终决定财务预算方案的主要是由总经理和董事会。而《公司法》规定制定和审议批准公司年度财务预算方案分别是董事会和股东大会。二是从编制的内容看，编制管理费用预算和销售预算的较多，而编制包括预计资产负债表在内的全面预算的很少。三是编制方法上看，多数是通过上级下指标的方式编制，缺乏民主性，这种方法形成的目标利润容易失去激励与考评功能。

再次，从预算控制的情况看，企业基本上主要通过财务部门对预算执行情况进行跟踪调查，而董事会和专门的预算机构这两个机构编制中参与度不高，而执行中作用更小，这对保证预算执行的质量和预算控制的效果很不利。预算调整中的权力也主要集中于总经理层次和财务总监（总会计师）层次，而不在有制定权限的董事会层次。这些情况客观上削弱了全面预算的刚性。

最后，在考评和奖惩环节存在如下问题：一是预算的考评基本上只考虑财务指标，而非财务指标则考虑得不大周全。多把非财务指标作为否决指标，而不作为考评的权数。亦即考评指标体系设置不够合理。二是有关的考评原则执行不到位。如分级考评原则通过要求针对每一层次责任主体所拥有的权力和承担的责任进行业绩评价，但实践中企业为了整体优化往往牺牲分级考评，而采取“捆绑”式实行集体考评，形成了“大河无水小河干”的情况，难以保证公开原则。三是考评结果与奖惩难以挂钩，如企业往往由于奖惩制度不完善而使考评结果难以兑现，或奖惩制度中由于存在计算繁杂、与员工的密切度低等情况而难以执行^[3]。

3 转变观念，提高企业预算管理水平

针对目前我国企业在推行全面预算管理中的问题，结合我国企业管理的现状，笔者认为在大力推行企业全面预算管理的实务中，要充分认识到全面预算管理不仅仅是管理方法的变换，更为深刻的是管理原则及基本理念的变换，而且这种变化是根本性的^[4]。因而，只有转变观念，才能用好预算管理方法，使全面预算管理成为管理现代化企业最有用的方法之一。

(一)变编制以各自部门为主的单项预算观为编制全面预算观。目前我国很多企业在编制预算时，多由财务部门与业务部门联合编制相关的业务预算，由财务部门编制资本预算、筹资预算和财务预算。而不是在企业设置一个组织层次更高、协调功能更强、更具有权威的预算委员会来统一组织编制由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算和责任预算组成的一体化预算。

(二)变企业预算目标不变观为依照企业战略来确定预算目标。目前很多企业的预算目标都定在成本和利润上，这在实务中是一个误区。因为企业发展可以分为市场进入期、市场成长期、市场成熟期和市场衰退期，不同时期有不同的特点，其预算管理的重点也不同，如市场进入期应以资本预算为重点，而市场衰退期则应当以现金流量管理为重点。

（三）变编制过程中上级下指标为通过全员动员、上下联动共同决定具体指标的民主方式。上级给下级下指标，是计划的基本特征，是计划经济的产物，而预算则应是人性化的管理方式，故应上下联动，反复沟通，“七上八下”，高度认同，方可变经营者的个人或小团体的意志为企业所有员工的共识，充分体现预算管理人本化的管理特征。在预算编制的过程中，还要群策群力，尽量编制弹性预算、可供抉择的预算等，“变死预算”为“活预算”^[5]。

（四）变预算调控的“软化”为“硬化”。不少企业在编制预算的时候，董事会或预算委员会参与度很低，都由总经理甚至更低层次的管理当局来调控预算，由于涉及各层次的相关利益，其权威性明显不够，加上在预算本身的准确度不高，预算编制的可控性不强等原因，预算调整出现了随意性强的弱化情况，自然会波及预算的考评及奖惩了。因而应当在减少预算本身的缺陷外，预算的调控应当由董事会或专门的预算委员会行使最终的裁量权。

(五)变以财务指标为主进行考评为充分考虑非财务指标。目前多数企业在构建预算考评指标体系时，考虑把相关的财务指标按一定的权数进入考核体系，而把非财务指标仅仅作为否决指标等不进入考核的实质性内容之中。而众所周知，财务指标不能完全准确反映编制的全部原因，因而应当把部分非财务指标权数化进入考核体系，以提高考评指标的科学性。

(六)变对预算考评结果的奖惩的随意性为严肃性。某种意义上，预算可以理解为企业的法律，应当做到令行禁止，如果上一年的预算考核结果由于与某层次管理当局的意愿不符而与奖惩脱钩，则预算的刚性大打折扣，下一年的预算从编制到考核员工都会以为是“儿戏”，而就谈不上推行全面预算管理了。因而，奖惩与预算结果真正挂钩，做到言必行，行必果，奖惩分明是预算得以全面实行的前提。

总之，全面预算管理是一项复杂的企业管理手段，同时也是一项行之有效的企业管理手段，只要提高认识，转变观念，不断探索与总结，经营者就能逐步运用好这种方法。