0 前言

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，其根本目的是降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。

然而当前在市场经济环境下, 在我国加入WTO的新形势下，我国施工企业在工程项目成本管理方面尚存在制度不完善，管理水平不高，成本支出较大，效益低下的不良局面。笔者针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨，以求抛砖引玉引起广大读者的思考。

1 存在的主要问题 1.1 对工程项目成本管理存在认识上的误区

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是财务会计人员。然而在实践中却存在这样的错误认识，即成本管理是领导的事情与一线生产人员无关，即便是在领导层也有各行其是的现象。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，却缺乏相应的配合。例如，生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。虽然质量、工期、材料的管理都有助于成本控制，但由于缺乏相互的配合与协调结果却适得其反。由此可见，成本管理决不是某几个人的事情，而是全员互相配合的过程，不走出这个认识误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

1.2 缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制

坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。虽然许多施工企业都进行了企业改革，力图解决这个问题，但改革不是一朝一夕就能成功的，所以目前有些施工企业仍然存在各部门、各岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多于少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。在市场经济条件下，如果继续这样权责不明，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合的原则是否有力度。

1.3 忽视质量、工期与成本之间的辨证统一关系

每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体。其中任何一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量、时间、成本之间的矛盾是一个难点。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量、工期和成本之间的辩证统一关系，有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言利润指数可能很高，但是因质量上不去可能会增加因未达到质量标准而付出的额外成本，这样既增加了成本支出又对企业信誉造成不良影响。例如重庆綦江彩虹桥事故的发生、北京西客站存在的质量问题，这一切都给国家和人民带来了巨大损失。还有些企业为了赶工期加班加点，这又会导致成本的增加，或者盲目赶进度而忽视了工程质量最终很可能又会返工，这样不仅又延长了工期，同样更会增加工程成本。可见割裂质量、工期与成本之间的关系单纯地谈降低成本是办不到的。

2 对策分析与探讨 2.1 树立全员经济意识

俗话说“思想是行动的指南”，错误的思想必然导致不利的结果。为了扭转施工企业存在的认识误区，首先就要加大宣传力度、统一思想认识。从项目管理人员到普通施工人员都要进行教育，让大家意识到工程项目成本管理既不单是某个领导的责任也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。所以在工作中既要注重分工，同时又要注重各部门的配合协调，这样才可能降低成本。但仅靠宣传是不够的，还应将责任成本直接分配到个人，并将职工个人收入与施工产值、质量、安全、成本等指标挂钩。同时要有一定的规章制度规定奖惩办法并落到实处，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

2.2 建立责权利相结合的成本管理体制

建立责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制、标准化、规范化的原则。施工项目经理部是以项目经理为核心且相对独立的经济实体，它是施工企业成本管理的主体，而成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利。以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担。杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作真正形成一个责权利相结合的成本管理体制，这样便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.3 协调好质量、工期与成本的关系

质量、工期与成本三者是对立统一的关系。当合同中确定的质量目标较高时，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。比如说直接参与施工的组织者、指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人来完成，这样势必人工工价、待遇会相应提高。材料的选购和合理使用也直接关系到质量的优劣，只有选择质量合格，性能符合设计要求的材料，并科学地施工，才能达到既定质量目标，但采购的成本往往会增加。工期的延长会影响到资金的周转、成本的增加。当确定较短的工期目标时，则影响进度的主要因素要受到相应的控制。影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。其中人为因素是最主要的干扰因素，为了使这些不利因素转化为对工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。以上是“三大目标”彼此间对立的一面。另一方面由于取得了较高的质量，又会减少因质量缺陷而引起的返工，相对地缩短工期，避免了返工费用，也减少了保修期内的维修保护费用。这是“三大目标”彼此统一的一面。

综上所述，质量、成本、工期“三大目标”是对立与统一的。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。应遵守合同中的有关要求，在确定每个目标时都要考虑对其他目标的影响，进行各方面的分析比较，尽量在保证工程安全可靠性和使用功能目标，以及施工质量合格与如期完工的前提下达到成本最小化。

2.4 加强合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束，尤其应加强施工过程中的合同管理。实施规范化、制度化、标准化的合同管理必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。施工企业应制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节均做出明确规定。在施工合同签订前，承包商应对合同文件是否齐全、内容是否全面和条款是否完整、定义是否清楚准确、合同内容是否公平合理、风险是否合理分担等进行全面审查。通过审查发现并修订合同中内容含糊、概念不清或自己未能完全理解的条款、合同之间矛盾或不一致的条款、隐含较大风险的条款、过于苛刻且单方面约束性的条款等。事前对可能存在的不确定事件和风险进行分析，可以采取针对性的保护措施。全体项目管理人员和施工组织人员都应对合同有一个全面、完整的认识和理解。在合同履行过程中，严格按照合同施工，定期检查合同执行的情况。通过完善的合同管理可以避免被对方索赔，同时在对方违约时用合同来维护自己的正当权益取得索赔，降低工程成本。

3 结语

总之，工程项目成本管理工作是一项艰巨而系统的工程，单靠某个人或仅仅采取某项措施都无法搞好这项工作。只有上下一心，建立起一套完善的成本管理体制，协调好质量、工期与成本之间的关系，抓好合同管理，多管齐下，才会使这项工作取得成效，进而使企业在同行业竞争中处于领先地位。