0 引言

江西南方稀土高技术股份有限公司系由赣州有色冶金研究所(原隶属于前中国有色金属工业总公司)控股组建的。稀土是我国重点保护开采的一种战略性矿产资源。我国稀土储量居世界首位(占世界总储量的60 %左右)。稀土产品广泛应用于一些高技术领域, 如永磁材料、荧光材料、IT产业、航空航天材料等等。公司近年来发展相当迅速, 现在已形成稀土分离能力2 000t/a, 稀土金属生产能力2 200t/a, 是国内单一稀土金属生产能力最大的企业。公司“赣研”牌稀土金属已成为国内外知名品牌, 在客户中享有很高声誉。近年来企业经营呈现很好的增长势头, 从最初仅几百万元的销售额, 到1997年销售收入4 000多万元, 1998年6 000多万元, 1999年8 200多万元, 2000年达2.28亿元, 2001年1.68亿元(由于2001年世界经济下滑, 价格大幅下跌, 虽然销售量有所增加, 但销售额却大幅度下降)。在市场竞争日益激烈的今天, 企业经营能取得如此良好的业绩, 除其他各方面的成功因素外, 主要与我们企业的一支高绩效多功能型经营工作团队有着很大的关系, 它对我们企业争取客户、稳定客户、创立品牌、开发适销对路的新产品、扩大市场份额, 起了关键性的作用。

笔者拟就这支多功能型经营工作团队的建设、成员的能力及承担角色、团队的目标、相互信任与沟通、激励, 以及存在的问题和改进措施, 作一些分析与探讨。

1 多功能型经营工作团队的组建

在传统型企业中, 一个企业对外经营的窗口—企业的销售部门, 单独与客户打交道, 而生产、质量、技术开发等部门却很少与客户直接接触, 外部往往造成客户满意度不高, 内部各部门扯皮, 工作不协调。而现代企业宗旨来自于市场定义而非产品定义, 要求体现以消费者为中心的市场营销观念。不仅是企业的销售部门, 而且是企业的生产、质量、开发、财务等方方面面都必须以客户为中心, 通过满足客户需求和符合社会利益而获利, 是一个整体营销的过程。

我们公司组建了一支由公司销售副总经理负责, 销售部、质量部、生产部、研究开发部等人员参加的多功能型经营工作团队(见图 1)。

工作团队与工作群体是不同的。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中, 他们也不一定有机会这样做。工作团队通过其成员的共同努力, 能够产生积极的协同作用, 其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员的绩效总和(见图 2)。

以前是销售部单独从客户获取信息—传递主管副总—到总经理—召集会议传递到各有关部门。在这过程中存在的问题:一是获取的信息有可能不全面和不准确; 二是信息在传递过程中会遗失和失真; 三是信息传递速度慢造成解决问题的过程漫长和不及时。现在, 形成了以销售、生产、质量、新产品开发、财务等部门共同面对客户, 积极协同作战的新格局, 不同部门人员都能及时准确地了解到市场的信息, 把握客户的需求, 从各自的职能出发达到最大限度地满足客户需求, 相互之间交流信息, 部门协同配合, 及时解决面临的问题, 极大地提高了客户满意度和工作绩效。

2 工作团队成员的能力与各自角色

为了使工作团队有效地运作, 公司高管层十分重视选拔团队成员, 首先由主管公司销售的副总任团队领导, 销售部是负责国外和国内市场、开拓能力强的两位副经理, 质量部是一位办事认真仔细、负责公司ISO -9000贯标工作的副经理, 生产部是一位办事果断的经理, 研发部是一位善于思考、具有创新能力的技术负责人, 财务部是一位善于对外打交道、业务熟悉的副经理。

从上可看出, 工作团队由各种技能类型的人员所组成, 而且均是公司各部门的精兵强将。一个企业的多功能型经营工作团队, 对内可以说是一个核心层次, 对外是一个重要窗口。为充分发挥工作团队的绩效潜能, 极其重要的是对具备不同技能的人进行合理配置。

销售副总—团队负责人, 充分发挥和调动团队各成员积极性, 既有果断的决策能力又富有凝聚力和号召力, 是团队的核心人物, 承担了多种角色的任务。

销售部成员—是团队的探索者和倡导者, 熟悉客户, 了解市场; 具有较强洞察力和分析能力, 识别竞争对手; 乐意接受并支持新观念, 富有挑战精神。

质量部成员—是团队的控制者和核查者, 熟悉本行业的产品标准与质量控制体系, 办事严谨, 一丝不苟; 确保公司产品质量满足客户要求。

生产部成员—是团队的总结者和生产者, 负责制定生产计划, 保证所有的订单承诺都能兑现, 生产的产品满足合同要求。

研发部成员—是团队的创造者和革新者, 密切关注市场与客户的新需求, 富有想象力与创新思想; 提供适合顾客需求的新产品。

财务部成员—是团队的支持者和维护者, 做事有强烈的信念, 确保订单任务完成的资金保证, 协助销售人员对新客户进行资信论证和货款的回笼。

各团队成员所承担的角色和任务既分工明确又协同配合, 有利于发现问题、提出问题和解决问题。

3 工作团队的目标

有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标, 它能够为团队成员指引方向, 提供动力, 让大家愿意为之努力奋斗。我们企业经营的最大目标是以客户为中心, 既最大限度地满足客户的需求—以优质的产品、完善的服务、具有竞争力的价格, 去争取最大的市场份额, 同时又尽可能地创造客户的需求—从对客户与市场的了解中, 研制具有创新价值与功能的产品, 创造客户新的需求。首先应是使客户受益, 然后才是企业从客户的受益中得到收益。

共同的目标要转变为具体的、可衡量的以及现实可行的绩效目标。具体的目标可以促进明确的沟通, 还有助于团队把自已的精力放在达成有效的结果上。我们从年销售额、市场占有率、货款回笼率到生产合格率、单位成本、质量体系标准与品牌创立以及新产品开发、客户投诉等各方面都有具体目标。

通过近几年团队的有效工作, 我们单一稀土金属产品出口量和出口额居全国第一, 国外占市场份额的20 %左右, 国内市场份额占18 %左右, 是国内最大的稀土金属生产基地。团队成员共同面对客户, 面对市场协同配合, 各成员角色技能得到充分发挥。比如, 1999年2月法国一客户对稀土金属一产品中含C量要求 < 300 ×10^-6, 当时国内标准是500 ×10^-6左右。在谈判中, 生产、质量、技术等人员了解到含C量对客户产品性能影响很大, 认真分析后认为可以接受。在供客户的第一单货共20批, 经检测每批含C量均 < 300 ×10^-6, 平均为228 ×10^-6。而当时同时供货的另两个厂家质量不稳定, 均有超标, 所以后来客户把几百吨定货合同全给了我们。同时我们率先制订了我们新的产品标准, 后来还吸引一位德国客户(外号“低C先生”)与我们公司建立了长期稳定的供货关系。我们“赣研”品牌稀土金属声誉也越来越高。还有在团队成员到客户工厂的访问中, 看到M- Nd与M- Pr两种产品是混合用, 回来后根据客户要求开发了Nd- Pr合金, 产品性能更稳定, 客户还省了工序, 节约了成本, 同时我们企业成本也节省了。该产品后来受到美国、日本等客户欢迎。这样的例子有很多。销售人员关注市场份额与竞争对手, 生产人员关注生产的产量与成本, 质量人员关注产品的合格率与品牌, 研发人员关注新产品的开发与应用, 财务人员关注资金的利用率与客户的资信度等等。这些都通过市场与客户链把大家结合在一起, 使个人的需求、目标、责任与组织的目标结合在一起, 得到较好的实现。

4 工作团队成员间的相互信任与沟通

相互信任是一个工作团队最重要的基础, 成员之间彼此人格特征、工作能力、工作态度等都与信任有着密切的关系。(美)史蒂芬· P ·罗宾斯著《Essentials of Organizational Behavior》一书, 把信任概念区分了5个维度(见图 3):

正直—诚实, 可信赖;

能力—具有技术技能与人际知识;

一贯—可靠, 行为可以预测, 在处理问题时, 具有较强的判断力;

忠实—愿意维护别人并保全面子;

开放—愿意与别人自由地分享观点和信息。

通常的次序是:正直>能力>忠实>一贯>开放。

团队成员的正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。因为一般人都看重正直, 如果对别人的道德性格和基本诚实缺乏把握, 信任的其他维度也就没有任何意义。同时能力水平也很重要, 成员间各自存在相互补充、相互依赖、相互合作的关系, 所以成员的能力既是完成共同任务又是相互信任的基础。

人都是有感情和思想的, 需要沟通和理解, 在相互交往中信任感也是可以培养的。各个成员在为各自部门或个人利益服务的同时又是在为我们团队的其它成员和团队的共同目标服务。对人坦诚相待, 公平公正, 荣辱与共; 对团队忠心, 维护团队利益; 做事始终如一, 为实现目标发挥自已应有的才能; 知道宽容与保密, 你这样待人别人也同样待你。我们团队有一个共同活动的场所, 在上班时间有定期的开会讨论交流, 每周业余时间还安排几次聚会和娱乐活动, 有时还邀请成员的家属一起参加, 在轻松、愉快的气氛中有益于感情的交流, 增进了解与信任。对每个成员取得的成绩给予肯定与祝贺, 碰到困难及时给予帮助, 也可加强凝聚力和信任度。

团队形成一股凝聚力, 形成一种积极向上与团结的氛围, 对成员的行为与品格也会产生一种好的影响力, 时间越久影响越深, 相互间信任度也越高。

5 工作团队的激励

激励是去做某事的意愿, 并以行为能力满足个人的某些需要为条件。个体或者团队在工作及其他方面的表现不仅取决于自身的能力才干, 还在于激励。对于团队的激励应鼓励成员的共同合作, 而不是增强成员间的竞争气氛。

首先, 我们团队这份工作是富有挑战性的工作, 我们的成员都是具有较高素质的, 特点之一都想从工作中追求一份成就感, 希望在工作中个人价值得到体现与升华, 而这个工作团队恰好给大家提供了这样的机会, 同时将个人的需求、成员所在部门的需求、团队的需求、组织的需求结合在一起。公司对团队取得绩效, 给予的激励是多方面的。

从销售奖、出口创汇奖、开发新客户奖、新产品奖、质量奖等方面提取一定的比例奖励整个团队, 而团队则根据工作成员贡献大小实行公开、公平、合理的分配, 按团队共同制定考核体系评估。

公司进行重大经营决策时, 邀请团队成员参加, 体现了对团队的重视, 这实质上也是一种很有效的激励, 让员工得到一种价值的体现和满足感。而且每年2至3次出国商务活动, 均安排团队部分成员参加, 既是工作需要, 同时也是激励。

我们团队连续多年被评为公司的先进集体, 部分成员获公司最高荣誉—劳动模范称号, 还有两名成员得到提升, 进入公司高管层。通过上述种种激励极大地激发了成员的积极性, 同时激励也是压力, 使成员的潜能得到最好的发挥, 也增强了我们团队的凝聚力和吸引力。

最后必须指出的是, 如何建立高绩效工作团队, 保持团队的持续性是一项相当复杂的工作, 特别是团队成员的选拔, 往往某一个成员的素质会影响整个团队的效力和团结。目前企业对人格-人性特征的研究还很欠缺, 另外, 团队成员的培训还没有很好的、行之有效的方法和手段, 国内缺少这种专门的培训机构……所有这些都有待我们今后探讨与研究。