1 问题提出

受儒家传统文化和“家”观念的熏陶，中国背景下的员工拥有更多的“关系”导向、家长本位和权力等级观等（郑晓涛，柯江林，石金涛，郑兴山，2008），因此员工直面领导时常常选择“知而不言”。作为华人社会特有的领导风格，家长式领导受到中国组织管理者的青睐，但家长式领导的不同维度对员工的影响存在着差异。郑伯埙（2003）指出员工的组织公民行为是家长式领导效能的重要结果变量，考虑到员工的个体差异性，每个员工面对相同情境时的选择不尽相同，而这种选择会受到何种因素影响正是本研究期待回答的问题。

已有研究证实领导方式会通过影响员工个体心理特征，从而进一步作用于员工行为。由于建言（voice behavior）具备挑战组织现状的特征，而领导作为建言的主要对象，掌握着奖惩权力（Detert & Burris, 2007），因此员工会根据领导行为和反应来评估表达挑战性观点是否会带来风险（Milliken, Morrison, & Hewlin, 2003），也就是说领导是员工判断建言是否安全和值得的最重要的线索来源（段锦云，张晨，田晓明，2016），例如变革型领导、家长式领导、道德领导、参与型领导和领导-成员交换等对建言行为的影响已被多次检验（e.g., Detert & Burris, 2007；周浩，龙立荣，2012；梁建，2014）。

本文聚焦于家长式领导（paternalistic leadership）中的仁慈领导维度（benevolent leadership）对员工建言行为的影响，研究将结合预防聚焦和促进聚焦的思想（Higgins, 2000），分别从“自我预防（self-prevention）”和“自我提升（self-enhancement）”两方面出发，验证“安全性”和“有效性”对建言的影响，以期更加全面地理解员工建言的发生机制。

1.1 建言行为和仁慈领导

建言行为是员工将与工作相关问题的想法、建议、顾虑和信息，向组织中有意向去完善并能够采取恰当行动的人进行的一种非正式的、自由决定的传达，这是一种角色外的上行交流，具有建设性、挑战性和改变导向的特征（Morrison, 2014）。由于领导通常是员工上行交流的主要对象，因而领导风格对员工是否建言的影响甚大。仁慈领导根植于儒家思想中理想的五伦关系（如君仁臣忠和父慈子孝等），其核心在于领导对下属个人福祉所表现出的个别以及全面而长久的关怀，强调领导者须如关爱自己的子女一样去关怀与照顾下属，而下属也应该表现出子女对父亲一样的尊重、忠诚及服从（樊景立，郑伯埙，2000），是一种具有建设性的领导行为（Chan & Mak, 2012）。

Wang和Cheng（2010）认为，仁慈领导可为员工提供一个安全的心理环境，能激发员工的角色义务感（role obligation），引起下属更多的感恩与回报（樊景立，郑伯埙，2000），对员工的组织承诺和满意度等均有积极的预测作用（李超平，孟慧，时勘，2007）。调查显示，仁慈领导是目前最受下属欢迎的领导类型，容易激发下属的角色外行为，例如创新行为和建言行为等（Chan & Mak, 2012；沈伊默，周婉茹，魏丽华，张庆林，2017；Zhang, Huai, & Xie, 2015）。这是因为仁慈领导通常会给下属提供更多的资源和支持，与下属之间拥有较高质量的领导成员交换关系，而当下属得到领导者更多的尊重、支持、资源和信息时，他们会有更多的机会、也更愿意去表达自己的想法（Liu, Zhu, & Yang, 2010）。Zhang等（2015）研究也发现，仁慈领导可通过LMX和地位感知两条路径显著地促进员工建言行为的产生。基于社会交换的思想，在一段较高质量的交换关系中，仁慈领导倾向于给予员工帮助并对员工的反馈更加欢迎和宽容，与此同时，员工更易表达一些建设性的意见以回馈领导（Blau, 1964; Chan, Huang, Snape, & Lam, 2013）。据此我们假设当领导者表现出仁慈的领导模式时，下属可能会表现出更多的建言行为。

H1：仁慈领导正向影响员工的建言行为。

1.2 员工心理安全感和个人地位感的中介作用

根据调节聚焦理论（regulatory focus theory），个体进行追求理想自我和责任自我的过程中存在两种调节方式：促进型聚焦（promotion focus）和防御型聚焦（prevention focus），倾向前者的个体注重个人发展和自我实现，积极追求达到目标的促进战略，对正面结果的出现或避免更敏感；倾向后者的个体注重履行个人的责任和义务，避免失败和错误，以满足领导或同事的期望，对负面结果的出现或避免更敏感（Higgins, 1997）。

考虑到建言可能引起的人际风险与威胁，员工大多倾向于采取防御聚焦的自我调节方式，选择相对利于自己“安全”的方式，对建言可能出现的负面结果更敏感，只有在确保领导或同事会接受自己的意见并且不会受到威胁或重大损失的时候，才会选择建言。心理安全感（psychological safety）是通过员工与上级领导、同事长期的人际互动而形成的一种感知，会随着时间和情境发生动态变化。大量研究已证实心理安全感可正向预测员工建言行为，并且诸多学者发现领导风格会通过影响下属的建言安全感知来影响建言行为，例如变革型领导、道德型领导以及家长式领导等都可起到正向作用，而辱虐领导则会削弱心理安全感，进而负向影响建言（e.g., 段锦云，2012；梁建，2014；Walumbwa & Schaubroeck, 2009; 吴维库，王未，刘军，吴隆增，2012）。仁慈型领导关心下属，善于营造放松的人际关系氛围，降低员工对于建言风险的预测，提升其心理安全感，使得员工更愿意建言。因此我们推断仁慈领导会通过员工心理安全感为中介来正向促进员工的建言，据此提出假设2：

H2：员工心理安全感在仁慈领导与员工建言关系之间起到中介作用。

面对仁慈领导时，个体更容易感受到尊重与平等，此种领导方式能够淡化组织内权力和地位的差异以提升员工个人地位感（sense of personal status）。Fast和Chen（2009）发现高地位感知者能体验到更高水平的竞争需要，认为自己有义务对组织负责，将组织目标作为驱动认知的因素；高地位感知还会提高冒险性，增加对负面结果的乐观态度（Anderson & Galinsky, 2006）。Zhang等（2015）发现仁慈领导可有效提高员工的地位感知，并进而积极促进建言行为的产生，段锦云和黄彩云（2013）也证实个人权力感知能够正向预测建言行为。由此可见，在仁慈领导情境中，个人地位感知越高的员工更有可能选择促进聚焦的自我调节方式，更愿意做出利于自我实现的冒险行为，由此我们假设，领导者的仁慈管理方式有助于提升员工的个人地位感，而此时的员工会更愿意为了个体发展和得到他人的认可（Korman, 2001）而做出有利于组织却有一定风险的建言行为。据此，提出假设3：

H3：员工个人地位感在仁慈领导与员工建言关系之间起到中介作用。

1.3 领导权力感知的调节作用

权力感知是观察者对他人拥有的影响力或有能力执行影响力的一种认知推论过程（Gioia & Sims, 1983）。张曼和颜士梅（2009）将下属对领导者的权力感知定义为下属对领导者影响其行为与意愿的能力的一种潜在辨别、组织和理解的认知过程。在中国背景下，仁慈型领导行为一般发生在上下级间权力距离相差较大的情境中（Chan & Cheung, 2008），相对于员工来说领导是具有高权力的个体，即使面对仁慈型的领导者，员工仍然会感知到领导权威的存在。因此，当领导者拥有高权力时或员工认为领导权力较高时，即使领导表现出较多的仁慈行为，员工在考虑是否建言时依旧会采取谨慎态度并权衡后果，而这种认知则会导致员工的心理安全感和个人地位感降低。

由此我们推论员工对领导高权力的感知会减弱仁慈领导对员工建言行为的正向影响，并首先作用于员工心理安全感和个人地位感（调节第一阶段）。结合假设1、2和3，我们进一步提出有调节的中介效应（moderated mediation）假设，员工感知到的领导权力水平越高，仁慈领导通过员工心理安全感或个人地位感对员工建言的影响（间接效应）越弱，即假设4和5。

H4：员工感知到的领导权力水平越高，员工心理安全感在仁慈领导和员工建言之间的中介效应越弱。

H5：员工感知到的领导权力水平越高，员工个人地位感在仁慈领导和员工建言之间的中介效应越弱。

2 研究方法 2.1 研究样本

本研究采取了上下级配对成组的方式收集数据，员工的建言行为由其直接上级填写，其余变量由员工本人填写。被试来自江苏、湖北、重庆等地区的企事业单位，共发放450份问卷，回收有效问卷407份（有效率93.56%）。配对样本中，下属的人口特征为：男217人（53.32%），平均年龄32.52岁，平均司龄7.57年，以大专及以上学历（379人，占93.12%）为主。直属上司中男101人（60.84%），平均年龄38.61岁，平均司龄12.83年，基本拥有大专及以上学历（154人，占92.77%）。

2.2 研究量表

建言行为 　采用的是van Dyne和LePine（1998）编制的6项目问卷，高分代表高建言水平。代表项目如“发现影响工作群体的问题并对此提出建议”。本研究中，该量表的内部一致性α系数是0.76。

仁慈领导 　采用的是台湾学者郑伯埙、周丽芳和樊景立（2000）编制的家长式领导量表（PLS）中的仁慈领导分量表，共11个项目，代表性项目有“他（她）关怀我的私人生活”、“平时会向我嘘寒问暖”。该量表的内部一致性α系数是0.77。

员工心理安全感 　采用以Edmondson（1999）的团队心理安全感量表为基础，基于大陆样本修订而成的5项目中文量表。代表性项目如“我可以表达真实的工作感受”，得分越高表述心理安全感越高。该量表的内部一致性α系数是0.70。

员工个人地位感 　采用的是Tangirala和Ramanujam（2008）编制的3项目问卷。代表项目如“我的团队给我做重要决定的机会”、“我的团队支持我做的决定”。该量表的内部一致性α系数是0.71。

对领导权力的感知 　采用的是Giessner和Schubert（2007）编制的问卷，共5个项目。代表项目如“我认为我的领导是支配性的角色”、“我认为我的领导有较强的领导者品质”。该量表的内部一致性α系数是0.71。

量表均采用回译程序（back translation）翻译成中文，均为5点计分。参考已有研究，本研究将员工与领导的性别、年龄和教育程度作为控制变量处理。

3 研究结果 3.1 共同方法偏差检验

借助SPSS21.0和Amos 7.0处理数据。首先检验该研究是否存在显著共同方法偏差，Harman单因素结果显示无单独因子析出；其次将数据随机分半分别进行探索性因素分析和验证性因素分析。EFA结果显示KMO值为0.78，巴特利球形检验值为2133.87，p<0.001，5因子独立分布；CFA结果表明五因子模型拟合度最佳，χ²/df=1.53, TLI=0.90, CFI=0.92, RMSEA=0.05，说明模型的聚合效度及各变量间的区分效度良好，且不存在显著的共同方法偏差。

由于本研究因变量的取样单元是一名领导对应多名员工（平均2.45名），可能存在群聚效应（clustering effects）。经检验，ICC（1）= 0.04，ICC（2）= 0.42，Rwg = 0.68，根据James（1982）与Schneider，White和Paul（1998）给出的经验标准当ICC（1） <0.12和ICC（2）<0.47时，群聚效应不显著，据此本研究假设可在个体层面进行验证。

3.2 描述性统计结果

表2呈现了本研究的均值、标准差及变量间的相关系数矩阵，描述性统计结果与研究假设一致，为后续的假设检验提供了良好的分析前提。

3.3 假设检验

采用回归方法检验假设1，结果显示仁慈领导对员工建言行为有显著促进作用（β=0.25，F=5.24，ΔR²=0.06，p<0.001），假设1成立。对于中介效应，研究采用Preacher，Rucker和Hayes（2007）开发的Bootstrap宏检验仁慈领导通过员工心理安全感或员工个人地位感对建言行为（a×b）的间接效应是否显著。结果显示，心理安全感为中介时：a×b的值为0.16，CI为[0.03, 0.11]；个人地位感为中介时：a×b的值为0.14，CI为[0.02, 0.11]，中介作用均显著，假设2、3得到验证。

为了验证有调节的中介假设，本文借鉴Edwards和Lambert（2007）的建议，采用拔靴法（Bootstrap Method），结果见表3和表4。表3所示，当员工感知到的领导权力较低时，仁慈领导对员工心理安全感的影响显著（r =0.29, p < 0.001），而当领导权力感知高时影响则不显著（ r =0.05, n.s.），并且这两个影响系数之间存在着显著的差异（Δr = –0.23, p < 0.05）。同时，从 表3中可以看到，仁慈领导通过心理安全感对员工建言的间接影响在低领导权力感知时显著（r = 0.07, p < 0.001），而在高领导权力感知时不显著（ r = 0.01, n.s.），且两者的差异亦显著（Δr = –0.06, p < 0.05），假设4得到数据支持。同理根据 表4，当员工感知到较低的领导权力时，仁慈领导对员工个人地位感的影响显著（r =0.48, p < 0.001），反之则不显著（ r =0.10, n.s.），两者差异显著（Δr = –0.38, p < 0.01），同时，仁慈领导通过个人地位感对员工建言的间接影响在低领导权力感知时显著（ r = 0.07, p < 0.01），而在高领导权力感知时不显著（ r = 0.01, n.s.），且两者差异亦显著（Δr = –0.06, p < 0.05），则假设5得以验证。

为了进一步解释领导权力感知的调节作用，根据Aiken和West（1991）的简单坡度分析（simple slopes analysis）程序，将调节变量按照高低水平（±1SD）分组依次做员工心理安全感和个人地位感对仁慈领导的回归分析，结果如图2和图3所示。当感知到领导权力较低时，仁慈领导与员工心理安全感（β=0.33，p<0.01）和员工个人地位感（β=0.39，p<0.01）关系均显著；而当感知到的领导权力较高时，仁慈领导与员工心理安全感（β=0.08，p>0.05）和员工个人地位感（β=0.04，p>0.05）关系均不显著。

4 讨论

仁慈领导通过信任与支持给予员工心理安全感，同时也让员工感到尊重和平等并形成一定的地位感知（Chan & Mak, 2012），已有研究发现高质量的心理安全感和个人地位感可促使员工主动行为的发生（Ashford, Rothbard, Piderit, & Dutton, 1998; 段锦云，黄彩云，2013; Fast, Burris, & Bartel, 2014）。本研究再次验证仁慈领导对建言行为的正向影响，并且检验了员工心理安全感和个人地位感在其中的中介作用。研究从预防聚焦和促进聚焦的视角分析了不同个体在同样的领导方式下的建言行为发生机制，在一定程度上印证了“有效性”和“安全性”在建言过程中的作用。除此之外，本研究还发现员工对领导权力的感知水平会干涉领导方式对其认知和行为的影响。周建涛和廖建桥（2012）曾证实组织地位感知负向调节权力距离导向与建言之间的关系，本文中也证实当员工感知到的领导权力越大时，仁慈领导的正面效果被弱化。

本研究以调节聚焦理论为基础，分别从自我提升和自我预防的角度证实了员工个人地位感和心理安全感在仁慈领导与员工建言之间关系的传递作用，是对以往仁慈领导会提高工作满意度、组织承诺和创造性行为等相似研究的呼应（Chen, Eberly, Chiang, Farh, & Cheng, 2011; Zhang et al., 2015; 沈伊默等，2017），同时结合员工对领导权力感知这一情境调节，在一定程度上扩展了传统家长式领导对员工建言的影响研究。

建言的重要性不言自明，在实际管理中，为了弱化权力距离的影响，促进员工建言，根据本研究结论可以采取如下管理措施：首先，鉴于仁慈型领导是下属所期望和喜欢的领导风格，期待下属知无不言的领导可多采取仁慈型的领导方式；其次，企业要注重对员工心理安全感和个人地位感的培养，增强员工在组织中的归属感和自信程度，降低员工对建言潜在人际威胁的风险估计并促进建言行为的合理化；最后，领导可以考虑适当放权，给予下属一定的权力，当员工感受到权力距离缩小时更利于积极行为的产生。

5 结论

本研究得出如下结论：（1）仁慈领导正向影响员工的建言行为。（2）员工心理安全感和个人地位感均在“仁慈领导-员工建言”之间起中介作用。（3）员工对领导的高权力感知会弱化仁慈领导的正面效果，即当员工感知到领导权力越高，员工的心理安全感和个人地位感在仁慈领导与建言行为的正向关系中的中介效应越弱。