引言

在市场竞争激烈的外部环境下，规范的绩效管理体系能够提升企业的绩效，而有效的领导激励，能够充分挖掘员工的潜质，促进员工和企业同时不断向前发展。因此，领导激励在企业绩效管理中起着重要的作用。领导激励的目的是激发员工的工作积极性，最大程度地挖掘员工的内生动力，使员工完成或超额完成领导布置的工作目标和任务。在以往的研究中，研究者往往以领导激励特征作为因变量，去寻找影响企业绩效水平高低的原因，其研究过程过于粗糙，未能准确表述出领导激励的全面内容。即使发现领导激励对员工的工作绩效有促进作用，也并未深入探究这些作用背后的影响机制。

基于以上不足，笔者以领导激励理论为基础，以LC科技企业员工为研究对象，探讨企业领导激励对企业绩效的影响，找出工作投入在领导激励与企业绩效之间的中介作用机制，以此帮助企业在绩效管理中建立激励管理体系，提升员工的工作绩效。

1 领导激励的内涵

领导激励，一般是指企业领导带动、促进和激发员工的工作热忱，增强员工的工作投入精神，使员工能够持续地保持对工作的热情，完成个人工作目标的企业管理过程^[1]。领导最重要的工作就是如何有效地激励员工，调动员工的工作能动性^[2]。领导在激励的过程中可采用多种手段：一是领导要正确识别员工工作能力的长处和不足，及时表扬员工在工作中做得好的方面，对员工工作中的不足方面及时给予指导和帮助；二是领导要分清员工的性格特点，对不同性格的员工采用不同的激励方式和方法；三是领导要爱护和尊重每一位员工，创造“以人为本”的工作氛围和环境，让员工感受到领导的关心，使员工加倍地努力工作，更高效地完成领导安排的工作任务^[3]。

2 研究假设

著名管理学家德鲁克认为，领导在绩效管理中的激励作用影响很大，有效的领导激励可以促使员工更快速地完成工作任务。在企业整个绩效管理系统中，领导可以采用多种多样的激励手段，使该手段运用起来更加标准、规范和持续，并且起到对员工的激励作用。领导激励贯穿于企业绩效管理的计划、实施、完成、反馈、应用5个阶段^[4]。优秀的领导总是积极和及时地激励下属，这样的领导自身散发着魅力，让下属也愿意跟随和追随，更能促进员工的工作绩效目标完成。领导激励是将企业的愿景、目标任务转化为具体的实施内容。因此，领导如何在绩效管理中真正激励员工更加高效、高质地完成工作绩效尤为关键^[5]。

2.1 领导激励与工作投入的关系

在工作中，领导可随时关注员工的工作状态，对员工工作表现突出的方面，及时给予激励和表扬。领导激励可以挖掘员工的工作潜力，而一个人的潜力是无限的，领导激励可以使员工发挥出最佳的工作状态。领导激励可以提高员工对工作的干劲，促进员工对工作更加投入，并使员工对工作产生更多的兴趣，增强员工对工作的热爱^[6]。同时，领导激励让员工认识到自身工作的重要性和必要性，对工作有更加全面和深刻的认识。反之，如果领导在工作中不激励员工，员工会对工作没有积极性，长期处于消极状态，严重时产生抵触心态，将导致个人绩效下滑。有些员工认为领导没有激励就是不关注和不重视自己，使其产生逆反心理，便传播负面的消息，以至“一传十，十传百”地影响其他员工，使整个团队成员工作上出现消极怠工的现象。孙砚研究表明，领导激励能够提升员工的工作满意度，加强员工的工作投入^[7]。因此，在绩效管理中，领导营造愉悦和谐和积极向上的工作环境，可以激励员工加倍努力地完成工作。基于上述分析，笔者提出假设：

H1：领导激励与工作投入呈正相关关系。

2.2 领导激励与企业绩效的关系

众多的国内外管理学者重视对领导激励的研究。企业领导深知激励员工对企业绩效管理的重要性^[7]。通过领导激励可以增强员工的工作主动性、创造性和实干性精神，促进员工对工作更加努力，提高员工的工作绩效，以此促进企业绩效^[8]。无论是国外企业还是国内企业，都非常重视员工提出的意见及建议。例如，华为企业在其《基本法》中提到，员工提出的建议一经采纳，将获得现金奖励。此办法颁布之后，员工们踊跃提出了700多条建议，其中经企业采纳的建议有412条，为企业当年额外创收了300亿元，占企业总收入的4.2%。另外，美国管理学者詹姆斯研究证明，同样一名员工，通过领导充分激励和没有激励，发挥的工作作用是完全不同的：受到领导激励的员工，会使该员工产生4倍及以上的工作绩效，从而提升企业的业绩；如果领导没有对员工进行激励，员工会产生消极心态，员工的工作绩效逐步降低，最终导致企业的绩效减少。林琳等研究发现，领导激励能够激发员工的工作行为，产生更好的企业绩效^[9]。基于上述分析，笔者提出假设：

H2：领导激励与企业绩效呈正相关关系。

2.3 工作投入与企业绩效的关系

员工工作行为的基本元素包括员工精神方面和行为方面的活动。员工在工作绩效中产生的工作行为和表现，都是由其内心的动力所产生的，而如何让员工产生良好的行动表现，就需要得到领导的激励^[1]。领导激励的作用是促进员工的工作投入，加强员工的工作绩效。绩效目标的层层设置，首先是企业目标，然后是部门目标，最后是个人目标。绩效目标的设置可以从上往下或者从下往上，截止目前调查表明，90%的企业绩效目标的设置一般采用从上往下设定。优秀的领导在制定员工个人目标前，首先考虑的是在保证企业和员工利益的前提下，尊重员工利益，员工的个人工作目标不能设定超高，但也不能设定超低^[10]。设定过高的目标，不能激发员工的工作能动性，反而使员工认为高不可攀，更不愿意为目标而努力奋斗^[11]。设定过低的目标，不能确保员工完成整个企业的工作目标和任务。所以，领导在设定员工个人工作目标时，一定要合理得当，个人工作目标需要与企业目标一致，员工才能更好地积极投入工作，产生良好的企业绩效^[12]。员工对工作的投入程度是实现目标的关键，因此，员工对工作越投入，越能促进员工更高效地完成工作目标，取得更好的企业绩效。基于上述分析，笔者提出假设：

H3：工作投入与企业绩效呈正相关关系。

2.4 工作投入的中介作用

工作投入一词最早来源于20世纪60年代的心理学，是众多人力资源管理学者研究的一个重要课题。截止目前，学者对工作投入的研究日趋完善，总结国内外学者对工作投入的研究，可以划分为三个方面。一是将工作投入作为前置变量的研究。Bateman研究发现，具有主动、乐观和进取的个性特质的员工更能积极地投入工作，并且在工作中更加努力地完成工作^[13]。二是将工作投入作为结果变量的研究。Mohamed等认为，经常对员工工作和生活关心的领导，通过领导激励会影响员工的工作投入^[14]。三是将工作投入作为中介作用的研究。Ceyde Maden研究发现，领导授权和激励可以通过工作投入影响反馈调查结果^[15]。Maria等认为，工作投入在组织认同和员工工作满意度中产生影响^[16]。陈倩倩等以某企业的210名员工为研究对象，发现工作投入中介于领导的信息共享行为和工作绩效之间^[17]。Hakanen等研究证明，在员工的创新绩效行为和心理授权之间，工作投入起中介作用^[18]。基于上述分析，笔者提出假设：

H4：工作投入在领导激励与企业绩效之间起到中介作用。

基于上述分析，本研究将以LC科技企业的员工为研究对象，拟探讨领导激励、工作投入与企业绩效三者之间的关系，同时进一步探讨工作投入在领导激励与企业绩效之间所起的中介作用。基于这一思路，本研究提出领导激励对企业绩效的影响模型，如图 1所示。

3 研究设计 3.1 样本选取

笔者选取LC科技企业的北京、深圳、广东、苏州、济南、武汉、台州、成都等地分公司为样本区。本次调研共发放问卷312份，收回279份，剔除无效问卷43份，获得有效问卷236份，问卷有效率为85%。

在被调查的样本中，性别：男性占57%，女性占43%；年龄：22~24岁占1%，25~35岁占82%，35~45岁占17%；婚姻：未婚占33%，已婚占67%；学历：大专占3%，大学本科占54%，硕士研究生占43%；工龄：1年以下占10%，1~3年占17%，3~5年占21%，28西南石油大学学报（社会科学版）2020年5年以上占53%；职位：普通员工占29%，专业技术人员占23%，中层管理人员占42%，高层管理人员占6%。

3.2 研究工具

本研究问卷借鉴国内外成熟量表和理论文献制作而成。问卷有基本情况、领导激励、工作投入和企业绩效量表 4个部分，总共30道题项。被调查对象采用不记名的方式作答，使用Likert五点量表，从“1—完全不同意”到“5—完全同意”。领导激励量表采用的是李玲娟编制的，工作投入量表采用的是Schaufeli等编制的，企业绩效量表采用的是Gray&Walton编制的。控制变量有年龄、婚姻和学历等6个变量。

4 研究结果 4.1 信度分析

本研究的领导激励量表、工作投入量表和企业绩效量表的分析结果是：Alpha值分别为0.832，0.795，0.819，CR值分别为0.810，0.765，0.795，均高于0.7；AVE值分别为0.588，0.521，0.564，均高于0.5。由此表明，本研究使用的这些量表具有较高的信度。

4.2 同源方差检验

为了减少和控制本研究可能存在的同源方差，笔者采取不同时间段收集调查问卷的方法，并在被调查对象填写完问卷后，及时收集问卷，以此确保问卷的有效性和真实性。另外，运用SPSS24.0软件进行分析，检测诊断是否存在同源方差。通过对本研究问卷的所有题项进行检验分析，结果析出6个因子，这6个因子共解释总方差的61.23%，而且最大载荷为24.26，证明研究所用变量之间不存在严重的同源方差。

4.3 描述性统计与相关性分析

采用SPSS24.0软件对调研获取的数据进行描述性统计和相关性分析，得出各变量的标准差、均值和相关性结果（表 1）。从表 1可以看到，领导激励与工作投入显著正相关（r=0.592，p < 0.01）、领导激励与企业绩效显著正相关（r=0.465，p < 0.01）、工作投入与企业绩效显著正相关（r=0.617，p < 0.01）。此结果与前面的研究假设一致，为后面研究各变量之间的关系、工作投入中介作用的验证提供了必要前提。另外，研究还发现：在控制变量中，年龄与企业绩效（r=0.175，p < 0.01）显著正相关；工龄与领导激励（r=0.141，p < 0.05）显著正相关；职位与领导激励（r=0.172，p < 0.01）、工作投入（r=0.170，p < 0.01）、企业绩效（r=0.417，p < 0.01）都显著正相关；其他控制变量与领导激励变量、工作投入变量和企业绩效变量无关。

4.4 回归分析

采用SPSS24.0软件建立6个回归分析模型，分别是W₁至W₆，进行回归线性层次分析领导激励和工作投入对企业绩效的影响（表 2）。

由表 2的W₁和W₂得出：回归分析第一层的控制变量对企业绩效的解释能力增长了16.6%（F = 8:820，p < 0:001），表明控制变量对企业绩效有较好的预测效力。其中, 回归模型的W1中的职位（β = 0:415，p < 0:001）、W₂中的职位（β = 0:354，p < 0:001），对企业绩效有正向影响，表明职位高的员工能做出更好的企业绩效。回归分析第二层，自变量领导激励对企业绩效的解释能力增长了第3期刘代英：领导激励对企业绩效的影响工作投入的中介作用29 32.1%（F = 53:202，p < 0:001），表明领导激励对企业绩效有较好的预测效力。由此看出，领导激励（β = 0:402，p < 0:001），对企业绩效有正向影响，H1得到验证。这一结果表明领导对员工进行激励，员工会做出更好的企业绩效。由表 2的W₃和W₄得出：回归分析第一层的控制变量对工作投入的解释能力增长了2.0%（F = 1:795，p < 0:001），表明控制变量对工作投入有较好的预测效力。在回归分析第二层中，自变量领导激励对工作投入的解释能力增加了34.7%(F = 115:528，p < 0:001)，表明领导激励对工作投入有较好的预测效力。由此看出，领导激励(β = 0:581，p < 0:001)，对工作投入有正向影响，H₂得到验证。这一结果表明，领导对员工的工作进行激励，员工会更加投入工作。由表 2的W₅和W₆得出：回归分析第一层的控制变量对绩效的解释能力增长了16.6%（F = 8:820，p < 0:001），表明控制变量对企业绩效有较好的预测效力。其中，回归模型的W₅中的职位（β = 0:415，p < 0:001）、W₆中的职位（β = 0:318，p < 0:001），对工作投入均有正向影响，表明职位越高的员工越能作出更高的企业绩效。在回归分析第二层中，自变量工作投入对企业绩效的解释能力增长了47.2%（F = 133:607，p < 0:001），说明工作投入对企业绩效有较好的预测效力。由此可以看出，工作投入（β = 0:561，p < 0:001），对企业绩效有正向影响，H₃得到验证。这一结果表明，员工对工作越投入，企业绩效表现越好。

4.5 中介效应

本研究还根据温忠麟等提出的PROCESS新检验方法验证中介作用^[19]。笔者采用PROCESS软件进行分析，进一步验证工作投入在领导激励与企业绩效之间所起的中介作用，结果见表 3。

由表 3看出，领导激励的p < 0:05、工作投入的p < 0:001，表明该线性关系显著；工作投入（LLCI=0.522，ULCI= 0.844）不包含0，表明工作投入在领导激励与企业绩效中起到中介作用，H₄得到验证。

5 研究结论与展望 5.1 研究结论与管理策略

本研究结果表明，领导激励对工作投入有正向影响；领导激励对企业绩效有正向影响；工作投入对企业绩效有正向影响；工作投入在领导激励与企业绩效中具有中介作用。有鉴于此，笔者拟对领导激励在企业管理中的运用提出五点建议：

首先，加强对企业绩效目标计划的合理规划。企业绩效目标计划是企业绩效管理的起点，也是第一个阶段，因此做好绩效目标任务设置非常重要。制定绩效目标计划时，企业领导、部门领导与部门员工共同讨论、沟通绩效目标计划，目的是让员工明白自身的目标计划内容、各项内容的绩效权重、时间节点、协作人，以及要完成的其他工作的详细内容。在制定绩效目标过程中，企业领导激励的体现就是让员工提出想法、预见未来会遇到的困难，以及如何寻求帮助和解决，充分体现企业领导激励关怀的理念，使员工能够感受到领导的关爱，认同领导本人，接受领导下达的个人绩效目标计划。

其次，加强对绩效实施过程的关注。要达到企业绩效目标，就需要企业领导在绩效实施过程中随时进行激励和关注。领导下达了员工个人绩效目标任务后，要随时观察员工的工作状态，发现员工不在工作状态或情绪不对时，要及时进行安抚和关怀；发现员工绩效工作目标偏离或未达到要求时，要给予帮助和鼓励^[20]。在绩效实施过程中，领导要发挥人格魅力，关怀关心员工工作，如果不把握这个时机，员工很难接受领导的带领^[21]。领导与员工在沟通工作中遇到问题和困难，要共同商量提出解决方案，这样就可以及时纠正和改进员工的工作，为员工营造出相互信任、和谐轻松的工作氛围，激励员工不断地加强个人的工作能力，顺利完成工作绩效目标计划^[22]。

再次，加强对绩效完成结果的正面激励。绩效管理是企业管理的一种手段，不是要克扣员工的工资，而是要与员工共同分析员工完成的绩效结果，对绩效优秀的员工大力表扬，对绩效中等的员工进行指导，对绩效较差的员工进行帮扶^[23]。企业领导如果只考虑用绩效考评的结果来控制员工，那么将严重降低员工的工作热情，影响员工的工作绩效，阻挡企业的长期持续发展。此外，企业领导若对员工完成绩效的结果进行负激励和批评过多，一是会影响员工的职业规划发展和个人的成长，二是会严重影响员工队伍的稳定性，导致人员流失率过高。总之，领导对员工绩效完成的结果要多给予正面的激励。

再后，加强对绩效反馈面谈的沟通。绩效反馈面谈是领导者与员工之间的双向沟通过程^[24]。领导者若想要达到良好的绩效反馈效果，首先要及时表扬和充分肯定员工的工作成绩；然后指出员工在绩效工作中的不足，与员工深度讨论和分析不足方面，并提出工作的解决方案；最后，与员工共同制定下一步的工作改进计划。领导进行绩效反馈面谈的最终目的，是让员工能够真正认识自身工作能力的优势和劣势方面，方便在今后的工作中重新定位，并规划下一阶段的工作方法^[25]。在绩效反馈面谈中，领导需要采用“胡萝卜加大棒”的恩威并施法，以便更好地管理员工^[26]。良好的绩效反馈面谈，更能激发员工斗志，为企业创造出理想的工作业绩。另外，领导要不断完善和改进绩效反馈面谈方法，核查绩效考评的结果是否客观、公正，避免错误的评价影响员工对领导的信任，影响员工与领导之间的关系。概而言之，企业领导加强对员工绩效反馈面谈的激励，可以促进员工的工作投入和热情度，从而增加员工的工作绩效和企业绩效。

最后，加强对绩效考评结果的应用。绩效考评结果的应用可以起到绩效管理的闭环作用^[27]。通常，大多数企业的绩效考评结果，主要应用在员工的选拔任用、绩效工资和薪资奖金的增减、岗位升降、辞职辞退、职业生涯规划等方面。企业绩效结果的应用需要公正、公平和及时执行，如果领导激励不及时，且有失公正和公平，会对企业产生较多的负面影响，从而影响企业的发展。对绩效考评结果优秀的员工，应及时给予物质奖励和精神激励^[28]：物质奖励包括提升员工岗位、提高绩效奖金、参加培训课程等；精神激励包括颁发荣誉证书、通报表扬表彰等^[29]。

5.2 研究的局限与展望

本研究主要采用调查问卷的形式，通过获取相关数据信息，取得实证研究成果，但还存在一些局限性。一方面，选取样本缺乏多角度。本调查样本主要来自LC科技企业的各分公司，可能对地域的研究有限，后续样本选取应从多角度进行，以提高研究结果的科学性和准确性。另一方面，可以实施以动态追踪研究。今后，可以对LC科技企业人员进行动态调研，以便随时掌握LC科技企业中领导激励、工作投入与企业绩效的动态变化情况，并不断升华和提高领导激励策略，以此谋求企业更大的经济效益和夯实市场竞争地位。