引言

根据前程无忧发布的《2018年离职与调薪调研报告》，2018年员工离职率达到20.9%。离职率过高可能会引发企业商业机密泄露、劳动力成本上升，从而严重影响企业的日常经营活动。人才流失的“示范效应”还会在企业引起“骷髅牌效应”^[1]，让企业员工产生心理不安全感，对企业的发展前景产生疑虑甚至失去信心，进而影响到企业发展的稳定性。已有研究指出，较低的心理安全感会削弱员工的工作动机^[2]；而较高的心理安全感会增强员工的工作投入^[3]、提高员工创造力^[4]、降低离职率^[5]，并最终对组织的绩效产生影响。因此，如何提升企业员工的心理安全感，进而帮助企业实现长足稳定和可持续发展，已经成为一个重要的研究课题。

Nembhard和Edmondson首次将包容性领导引入组织管理领域，并将其界定为“领导在管理活动中接纳和欣赏员工意见和贡献的言语和行为的直接表现”^[6]。作为关系领导的核心，包容性领导立足于从管理者与员工的互动机制中厘清领导的作用机制^[7]，要求领导者在与下属的互动过程中关注下属的异质性需求^[8]，并表现出开放性、易接近性以及可用性，刚好满足员工在工作场所中的需求。已有研究指出，领导者是否包容直接关系到组织成员的心理安全感^[9]，但学术界对如何通过包容性领导塑造下属心理安全感的内在作用机制缺乏关注。已有研究发现，人际关系质量与心理安全感水平呈正相关，信任和支持的人际间关系有助于心理安全感水平的增加^[2]，同时，高质量的人际关系通过组织心理安全感的中介来促进学习行为^[10]。然而，已有研究并未探讨积极的工作关系与心理安全感之间的具体机制，其与积极的结果之间的关系没有受到组织的重视^[11]。

为了挖掘和分析这种关系对包容性领导与下属心理安全感的影响，笔者基于关系协调理论，引入高质量关系作为中介变量。高质量关系包括短期的互动与长期的关系，以共享目标、共享知识和相互尊重为特征^[12]，是组织中为了实现组织目标而进行的人际间协调与沟通的过程^[11]。高质量关系具有更高的情感承载能力、更大的张力以及连接能力^[11]，在组织中通过彼此沟通和互动的方式提升人际关系的质量^[13]，对组织成员的错误报告率、组织成员建言、报告工作错误与潜在的问题具有显著正向作用^[14]。为此，笔者拟分析包容性领导、高质量关系与下属心理安全感之间的复杂关系，从而为下属心理安全感的实现提供理论依据。

1 文献综述及研究假设 1.1 包容性领导的概念

“包容性领导”源于“包容性教育”。由于本研究是在组织情境下对包容性领导进行讨论，因此，将从领导—成员关系理论、公平性、文化异质性这三个视角来阐述包容性领导的概念。

从领导—成员关系理论视角来看，Hantula提出了包容性领导的系统性定义，即尊重、理解员工，并对员工进行及时反馈和承担责任^[15]。同时，包容性领导还表现为领导者与下属的双向互动^[16]。尤其是若领导者在与下属的互动过程中表现出开放性、易接近性和有效性，并且让下属感受到领导是有效的、领导是倾听和关注其需求的，那么这种领导方式就是包容性领导^[8]。

从公平性视角来看，Ryan等以劣势群体(如女性、残障人士)为研究对象，定义了包容性领导，立足于研究包容性领导对劣势群体的平等性对待问题^[17]。

从文化角度来看，由于不同文化背景下包容性领导的表现形式、作用后果可能会存在差异，这种差异直接造成学者们对包容性领导的定义也存在一定偏差。比如，朱其训认为，在中国情境下的包容性领导风格是一种与霸道、个人英雄主义相对立的一种领导方式^[18]，而李燕萍等则认为包容性领导主要包括激进式管理、走动性创新和平衡式授权三种行为模式^[19]。

1.2 包容性领导对下属心理安全感的影响

心理安全感反映了个体在所处的工作环境中可以展示真实的自我并且不必担心由此而产生负面影响的一种感知^[3]。心理安全感主要来源于对环境安全情况的认知以及自身应对改变能力的判断两个方面^[20]。根据社会交换理论，员工与组织实质上是一种交换关系，在进行社会交换前，员工对组织中存在的风险进行评估的结果体现了下属的心理安全感^[21]。因此，员工在工作中与领导进行交互时，会首先对领导是否容忍自己展现真实的自我以及展现真实自我会有怎样的风险进行预估，只有当领导表达出“容错”时，员工才会产生心理安全感，进而产生表达真实自我的行为。已有研究表明，支持性领导是心理安全感重要的前因变量^[19]，Walumbwe指出：下属的心理安全感容易受到直接领导的影响^[22]。包容性领导在组织或团队中表现出开放性、有效性和易接近性的领导风格，这种“宰相肚里能撑船”的领导特质会让员工更愿意没有心理负担地表达真实自我。Lee等指出：当领导展示出开放性、有效性和易接近性时，下属心理安全感容易增加^[23]。此外，根据精神分析理论，幼儿认为其父母是全能的，所以在父母身边感到安全，虽然这种被完全保护的需求在青春期会渐渐消退，但某些领导风格可能又重新唤醒这种潜在的需求^[24]。包容性领导的有效性意味着领导者关心下属的感受、善于解决下属困难并提供帮助。可见，这种平易近人、能力较强的领导风格有利于增强下属心理安全感。基于上述讨论，笔者提出如下假设：

H1：包容性领导对下属心理安全感具有显著的正向影响。

1.3 包容性领导对高质量关系的影响

在组织中，高质量关系是组织人际关系程度的重要表征，包括共享目标、共享知识与相互尊重三个维度。

一方面是“共享目标、共享知识”这两个维度。包容性领导因为具有“海纳百川”的胸怀，不仅善于肯定员工付出，包容员工错误，更重要的是乐于与员工共享资源。充足的工作资源能够使员工对达成工作目标和任务充满信心^[25]。因此，包容性领导有助于促进雇员之间的共享目标、共享知识，形成高质量关系。

另一方面是“相互尊重”这一维度。在组织中，尊重性互动、尊重性交往均有助于高质量关系的构建和维系^[8]。根据关系协调理论，相互尊重维度是通过做出能够表明他人对于自己具有重要性和价值的行为来协调组织人际关系，这种情境下的人际关系机制极有可能发展成高质量关系。Shore等基于最佳区分性理论将包容性领导定义为“能让雇员体验到自己的求同和求异需求是否被满足，从而感知到自己在工作团队中被尊重程度的领导方式”^[26]。因此，包容性领导有助于促进雇员之间的相互尊重，形成高质量关系。

基于上述讨论，笔者提出如下假设：

H2：包容性领导对高质量关系具有显著的正向影响。

H2a:包容性领导对共享目标具有显著的正向影响。

H2b:包容性领导对共享知识具有显著的正向影响。

H2c:包容性领导对相互尊重具有显著的正向影响。

1.4 高质量关系的中介作用

Dutton认为，组织领导者可通过采取5项尊重性交往行为在组织内建立和强化高质量关系：专注对方、真诚、认可性沟通、有效倾听、支持性沟通^[27]。包容性领导通过领导者的4R行为：尊重、认同、回应和责任^[15]，在倾听与沟通的基础上尊重、认可员工的付出，与员工形成尊重性互动并逐渐将这种互动转化为尊重性交往。有学者认为，心理安全感源自于组织成员彼此之间的尊重和信任^[28]。Tynan甚至认为，心理安全感就是指个体受到别人信任和尊重的程度^[17]。

由上可知，包容性领导容易产生尊重性交往，进而产生高质量关系，这种高质量关系有助于让员工形成适宜表达真实自我的安全环境，提升员工的心理安全感。

此外，Edmondson研究认为，企业部门之间的差异对具有不同角色的员工心理安全感产生阻碍作用^[28]。员工因角色不同，交往过程中可能会难以理解对方的困难，容易扰乱团队和谐，但对于组织中存在高质量关系的团队组合而言，员工之间能共享目标、共享知识、共享能力，也能够进行充分地理解与沟通。从共享目标维度来看，员工之间的共享目标会使员工更有动力，甚至超过自身具体的目标，产生和谐的组织氛围，带来心理安全感；从共享知识维度来看，员工之间相互理解，了解各自工作中的难点，能够进行互相帮助，增强了信息整合能力；从相互尊重来看，员工之间相互尊重的氛围可形成一个公平、友好的人际环境，员工各司其职，职业之间无偏差歧视，员工安全感更强。可见，高质量关系对下属心理安全感有重要影响，而已有研究也指出，包容性领导对高质量关系有显著影响。基于上述讨论，本研究提出如下假设：

H3：高质量关系在包容性领导对下属心理安全感的影响中起到中介作用。

H3a：共享目标在包容性领导对下属心理安全感的影响中起到中介作用。

H3b：共享知识在包容性领导对下属心理安全感的影响中起到中介作用。

H3c：相互尊重在包容性领导对下属心理安全感的影响中起到中介作用。

2 研究设计 2.1 变量测量

包容性领导。采用Carmeli等开发的量表^[8]，典型的条目包括“我的领导对听取一些新的思路是开放的”等。

高质量关系。采用Gittell使用的量表^[12]，包括共享目标、共享知识和相互尊重三个维度，共10个题项。其中，共享目标包括3个题项，典型条目如“在这个企业中，我们有一个共同的愿景”；共享知识包括4个题项，典型条目如“在工作环境中彼此共享使我们能够更好地理解彼此的需要”；相互尊重包括3个题项，典型条目如“相互尊重是员工关系的基础”等。

心理安全感。采用Edmondson^[14]开发的量表，该量表共有7个题项，典型的条目包括“没有人会故意破坏我的努力”。

2.2 问卷收集与样本情况

本研究数据来源于江苏徐州、四川乐山和新疆乌鲁木齐三地，依托笔者所在商学院的校企合作平台，通过中间人辅助的方式对15家企业进行调研，主要集中在金融服务、信息技术服务等服务行业。调查开始之前，与受访企业的人力资源部门协商后，预先确定参与调查的部门和人员。在征得被试人同意后，向其告知此次问卷调查的目的，承诺对研究结果保密。共计发放250份问卷，收回220份有效问卷，有效回收率为88%。根据收回的60个有效部门数据，员工人数最多的部门有8人，少的为3人。对问卷进行整理与统计后得到了样本的基本情况，如表 1所示。

3 数据分析与结果 3.1 同源误差的分析

由于本研究中所有问卷题项都由同一被试进行填答，容易产生同源误差，所以，在分析之前，首先检验数据的同源误差。依据Podsakoff建议的处理流程^[29]，笔者针对问卷所有条目采用探索性因子分析，在不进行旋转的前提下得出第一个主成分因子的值为34.014%，占比较小，即所有计量尺度不只在同一个因子上出现显著负载，说明同源误差不会影响到研究结论。

3.2 相关分析

由表 2中斜角括号内数字可知，本研究的3个变量：包容性领导、高质量关系、下属心理安全感的Cronbach's Alpha≥0.7，说明各个量表的信度均较好。同时，包容性领导与高质量关系、下属心理安全感都呈正相关关系，这说明本研究的假设初步得到支持。

3.3 回归分析

(1) 主效应分析

如表 3所示，依据Baron和Kenny^[30]的建议，先引入控制变量(性别、年龄、教育程度、工作年限)，将包容性领导放入回归方程，得到如下结论：包容性领导对高质量关系($M$2，$\beta$=0.532，$p$ < 0.01)；包容性领导对共享目标($M$4，$\beta$=0.407，$p$ < 0.01)；包容性领导对共享知识($M$6，$\beta$=0.460，$p$ < 0.01)；包容性领导对相互尊重($M$8，$\beta$=0.497，$p$ < 0.01)。因此，H2、H2a、H2b、H2c得到验证。

(2) 中介效应分析

如表 4所示，包容性领导对下属心理安全感($M$10，$\beta$=0.352，$p$ < 0.01)有显著的正向影响，因此H1得到验证。分析中介效应时，加入中介变量(高质量关系)后，发现包容性领导对下属心理安全感的回归系数没有显著影响($M$11，$\beta$=0.416，$p$=0.13)，加入中介变量(共享目标、共享知识、相互尊重)发现包容性领导对下属心理安全感的回归系数没有显著影响($M$12，$\beta$=0.221，$p$ < 0.01；$M$13，$\beta$=0.197，$p$ < 0.01；$M$14，$\beta$=0.257，$p$ < 0.01)。这说明高质量关系在包容性领导对下属心理安全感的影响中具有完全中介效应，共享目标、共享知识、相互尊重在包容性领导对下属心理安全感的影响中具有部分中介效应。因此，H3、H3a、H3b、H3c得到验证。

4 结论与启示

据上，本研究可以得到以下结论：

(1) 包容性领导对下属心理安全感具有显著正向影响。(2)包容性领导对高质量关系具有显著正向影响，对共享目标、共享知识、相互尊重具有显著的正向影响。(3)高质量关系在包容性领导与下属心理安全感之间起到中介作用，共享目标、共享知识、相互尊重在包容性领导与下属心理安全感之间起到中介作用。

根据以上结论，可以得到如下管理启示：

(1) 组织应当以构建包容性领导风格为前提，为下属心理安全感产生提供生长环境。

就组织层面而言，招聘管理人员时，有意识地选择有包容人格特质的人员，并通过岗前培训让管理人员包容有度。但由于现实情境的复杂性，一味“容错”可能会使“包容”变成“纵容”，因此，还应教会管理人员在什么时候选择“容错”、什么情况下一定要坚守原则的岗前培训。利用标杆效应，提拔有包容性领导风格的管理人员，让其他领导干部有意识地学习这种包容性领导风格，即通过科学设计问卷、深度访谈等，对管理人员们是否具有包容性领导进行360度考核，择优提拔，在组织内部形成所有管理人员积极学习包容性领导风格的热潮。将领导是否包容纳入管理者的绩效考核，形成硬性指标，在制度上要求管理者做一个包容性领导。建立包容性组织文化。企业文化是组织的核心动力，企业应该将包容性文化理念贯穿于组织的生产管理等各方面，比如在各种团建活动中构建融洽包容的组织氛围。

在个人层面，管理人员应该意识到包容性领导的领导风格对下属心理安全感的重要性和对组织绩效的重要意义。根据杜利奥定理，个人心理状态对个体行为起着决定性的影响，因此，当领导开始重视包容性这种领导风格，就更可能刻意培养自己的开放性、易接近性以及可用性。通过激励机制拓宽与员工平等、尊重交流的渠道，比如通过设立匿名信箱让员工将自己想法说出来，又如对在大会上提意见的员工给予一定的物质奖励，以此传达给员工“我是一个包容性领导”的信号，提高员工的心理安全感。

(2) 组织建立高质量关系。结合已有研究，笔者认为，组织可以通过以下两个方面来建立高质量关系。一方面，构建尊重性交往环境。高质量关系维度之一便是相互尊重，由此可见进行尊重性交往对员工建立高质量关系的重要性。尊重性交往是通过做出对他人职能和价值观肯定的行为来表现，这要求领导通过专注对方、真诚、认可性沟通、有效倾听、支持性沟通等5项尊重性交往原则来构建高质量关系。另一方面，开展互助活动。一是要求员工能够了解各自的角色及职能并给予一定的帮助，让员工在这个过程中相互了解，共享知识。二是利用员工对施助者的感激之情，使其相互之间产生高质量的人际关系。例如，传统的导师制培训就属于非同级之间的持续任务促成行为。另外，组织开展愉悦活动，如年会、运动会、聚餐等，将各级员工组织起来建立联系，形成高质量关系。