2015年7月31日，北京携手张家口正式成为第1个成功举办过夏奥会并即将举办冬奥会和冬残奥会（以下简称“北京2022年冬奥会”）的城市，北京也由申办城市正式转变为主办城市。“筹办好北京冬奥会、冬残奥会”作为一项大事被写入党的十九大报告。冬奥会的成功申办为国内奥林匹克研究提供了新的机遇。从当前的研究现状看，学者们多聚焦于冬奥会的价值^[1]、营销机会^[2]、可持续发展^[3]、温哥华冬奥会遗产启示^[4]、后备人才培养^[5]等的理论阐释，以及冬奥会与主办城市的关系^[6]等方面，而以参与式观察的方法、凭借一手资料和实践经验对冬奥会的筹办进行研究的成果相对缺乏^[7]。美国学者Cuneen等^[8]认为，体育管理研究者应听取明茨伯格的警告，即研究者应向更广泛的读者传达与实践相关的并具有实际意义的研究。北京2022年冬奥会的筹办工作不仅实践性较强，而且具有自身的独特性，须遵循国际奥委会制定的筹办原则、规范、运行要求，并按照一定的程序，结合主办城市的实际条件推进和完成冬奥会的筹办和举办工作。为此，国际奥委会根据历届奥运会的筹办经验开发了《技术手册》（Technical Manual）、《奥运会指南》（Olympic Games Guide）以及《奥运会框架》（Olympic Games Framework）等技术性文本，并依托《奥林匹克宪章》和《奥林匹克2020议程》，以及《主办城市合同》（Host City Contract: XXIV Olympic Winter Games In 2022）、《主办城市合同原则》（Host City Contract-Principles）、《主办城市合同的义务细则》（Host City Contract-Detailed Obligation: XXIV Olympic Winter Games In 2022）、《主办城市合同的运行要求》（Host City Contract Operational Requirement 2015）等法律框架，以确保奥运会的筹办具有可持续性，且在国际奥委会的可控范围内。2018年3月23日，平昌冬奥会闭幕，北京市市长正式接过国际奥委会和国际残奥会会旗，进入“北京周期”。当前，北京冬奥组委正按照国际奥委会的有关规定和计划，积极有序地开展筹备工作。冬奥会作为一项超大规模的系统工程，涵盖了50多个业务领域。《主办城市合同的运行要求》删繁就简，将繁杂的冬奥会筹办工作整合为产品与体验、客户服务、场馆与基础设施、赛会服务、治理、商务与参与等6大重点领域。本文基于课题组成员参与冬奥会申办和筹办的实践经验，通过阅读、归纳、凝练与冬奥会筹办有关的技术文本，分析北京冬奥会筹办的6大重点领域的运行要求及进展情况，以期为北京2022年冬奥会的筹办和总结工作提供智力支持。

1 北京2022年冬奥会筹办的重点领域划分

冬奥会的筹办和举办是一项高标准、复杂而庞大的超级项目，涉及的领域极其广泛，既包括政治、经济、社会、文化、民意等宏观因素，也包括语言、安保、天气、媒体、场馆等具体细节。为了使众多领域的筹办工作责任对应，根据国际奥委会的官方术语，这些带有专业性的领域被称为业务口（functional area）。对于北京2022年冬奥会而言，除了与国际奥委会签订的《主办城市合同》中包含的35个重点领域之外，北京冬奥组委又根据自身的状况和工作安排，设置了57个业务口，包括体育、仪式、转播服务、观众体验、人员服务、媒体运行、住宿、清洁、兴奋剂控制等。每个业务口都包含不同的专业问题，为了解决这些问题，使冬奥会的筹办和举办工作更加便捷、有效和可持续，国际奥委会根据历届奥运会的筹办经验开发了《技术手册》《奥运会指南》等技术文本进行指导，并在奥运会协调委员会的统一领导下，与负责各个业务口的部门进行沟通与协调。

从各个业务口的实际性质看，该57个业务口并非孤立存在，有的相互关联，可归为同一个部门管理，有的则横跨多个领域。因此，为了使冬奥会的筹办和举办工作简洁明了，国际奥委会将所有业务口归为6个重点领域（这种归类相对粗略，实际运行中需要调整）^[8]，即“产品与体验”“客户服务”“场馆和基础设施”“赛事服务”“治理”“商务和参与”（图 1）。围绕这些重点领域，北京冬奥组委继续将大量的筹办工作细化成一个个里程碑事件，以“冬奥会赛事管理整合路线图”中划分的“基础阶段”“计划阶段”“运行就绪阶段”“运行阶段”“解散阶段”等5个阶段作为路线图和时间表，在历时7年的筹备期间，全流程地向国际奥委会提交相关过程性计划的完成情况。因此，每一届奥运会的举办并非主办城市的“擅自行动”，而是通过与国际奥委会签订举办合同，在完成“规定动作”情况下进行筹办工作的。

2 北京2022年冬奥会筹办重点领域的运行要求与实施进展 2.1 产品与体验：冬奥会筹办的核心理念

国际奥委会从1984年洛杉矶奥运会开始进行市场化运营方式的改革，以奥运会为核心产品，凭借出色的营销计划，迄今已成长为世界上最富有的非政府组织（NGO）和非营利组织（NPO）。市场机制、企业家精神和善治理念的引入使得奥运会的赛事组织者和管理者关注利益相关者的需求，在整个奥运会周期内紧紧围绕客户体验完成相应的工作。这从冬奥会筹办工作的运行理念中即可见一斑，根据《赛事管理技术手册》对奥运会管理的主要领域分类（图 1），6个重点领域由不同颜色代表并围成圆形，“产品与体验”以白色为底色、以奥运五环为标志，居于整个冬奥会赛事筹办管理理念的核心。众所周知，奥运五环是奥林匹克最鲜明的象征，得到了全球93%的民众认同，不仅是全世界最有影响力的品牌之一、奥运会商业价值的依托，还体现着奥林匹克运动的人文精神和社会影响，将“产品与体验”与奥运五环相联系，无疑突出了“产品与体验”在整个冬奥会筹办中的价值和地位。国际奥委会希望通过举办奥运会，让更多客户体验到奥运会的全方位价值。其他5大重点领域在冬奥会筹办的运行理念上也将紧紧围绕提高冬奥会的筹办质量、提升客户的赛时体验水平这一目标而展开工作。

“产品与体验”作为核心理念，贯穿于冬奥会筹办的全过程，同时也细化为诸多业务口。按照《主办城市合同的运行要求》，该领域主要包括体育、仪式、城市活动与庆典广场、文化奥林匹克、教育计划、奥林匹克火炬传递等6个重点领域，并由与此对应的业务口具体负责制订计划和实施方案。体育业务口的主要职责是紧紧围绕运动员这一中心，与国际单项体育联合会和国家单项体育联合会建立联系，为各个单项体育联合会的技术官员提供住宿服务，除此之外，还要进行比赛场馆技术标准的沟通，收集比赛项目的气象数据，与滑雪比赛供应商协会在体育器材装备上展开合作，以及为冬奥组委各个业务口提供信息和培训服务等。城市活动与庆典广场是拓展冬奥会体验的最有效、最经济的方式。北京冬奥组委通过制订冬奥会城市活动计划和庆典广场运行计划促进大众参与，展示运动员风采，为冬奥会的市场开发合作伙伴及文化奥林匹克计划、奥林匹克火炬传递提供宣传机会。

在文化奥林匹克计划和教育计划上，目前北京市教委已联合北京市体育局、北京2022年冬奥会与冬残奥会组织委员会（简称“北京冬奥组委”）、北京奥运城市发展促进会（简称“奥促会”）全面启动“2019年北京市中小学生奥林匹克教育及冰雪进校园活动”，教育部也进行了“北京2022年冬奥会和冬残奥会奥林匹克教育示范学校”的认定工作。这些体验活动旨在鼓励大众尤其是青少年参与到冬奥会中来，弘扬卓越的奥运精神。奥林匹克火炬传递作为冬奥会的一个特有组成部分，需根据《冬奥会举办计划》中的时间节点，提前制订传递愿景、范围和计划，包括奥林匹克火炬传递的设计与景观元素、与火炬传递有关的商业协议、向国际奥委会提供火炬传递有关的物品、区分与冬残奥会火炬传递的意义等。总之，北京冬奥组委应借助7年的筹办周期，通过开闭幕仪式、火炬传递、冰雪进校园、中小学生走进冬奥组委接受奥林匹克教育等活动，充分展示奥林匹克的体育、文化和教育价值。

2.2 客户服务：分级分类管理

客户服务（client services）也称为利益相关者服务或伙伴（partners）服务, 这些“客户”即“产品和体验”的服务对象。奥运会作为一项世界体育盛会拥有广泛的利益相关者，奥林匹克研究专家Chappelet^[9]从奥林匹克治理的网络中归纳出奥运会的利益相关者有24个之多，多元的利益相关者也体现了大型体育赛事的一般特征^[10]。北京冬奥组委基于对筹办工作所有利益相关者的认真分析，将客户服务方分为9大类（表 1），分工细致、责任明确。

显然，不同类别的客户或利益相关者对冬奥会服务的需求是不同的，北京冬奥组委分工明确，旨在为不同类型的客户提供适宜的服务。例如：针对运动员创建“三个一流”服务，即提供一流的竞赛场地、一流的竞赛组织和一流的服务保障；为市场合作伙伴在冬奥会现场提供展示产品的场地，按照《市场开发计划协议》（MPA）向市场合作伙伴授予使用奥林匹克商标和品牌的权益；为冬奥会的媒体和转播商提供设施和服务，针对山地媒体中心提供面积不小于3 000 m²的场地，同时其位置应与山地赛区的交通枢纽和综合区相毗邻；等等。简言之，北京冬奥组委将根据不同类别客户的需求和期望，明确与之对接负责的业务口，制订客户服务方案，并提供不同类型的客户服务。

习近平总书记为北京2022年冬奥会提出了“精彩、非凡、卓越”的办赛目标，与国际奥委会“希冀所有客户能在赛会期间具有独一无二的冬奥会体验”的目标不谋而合。为不同的利益相关者提供独一无二的冬奥会体验，要求北京冬奥组委将冬奥会比赛本身的有形产品与其他无形的方面（如欢乐的氛围和文化交流）整合起来，使之融为一体。在时间上，客户体验的服务从冬奥会举办之前就开始启动规划并组织实施，冬奥会结束之后仍将继续^[11]14-46。国际奥委会十分重视客户服务工作，甚至建议有条件的奥组委可成立专门的客户委员会（client committees）将客户服务嵌入所有规划中。北京冬奥组委应在5个不同阶段不断确认和完善相关规划任务。例如，奥组委将从各个业务口自身的领域出发及时了解和获取客户需求和期望，针对所涉及的客户人群编制《客户服务方案》。在基础阶段要完成《客户服务》（V1草案），在计划阶段完成《客户服务》（V1）、《客户服务》（V2）（包括服务级别协议），在运行就绪阶段完成《客户服务》（V3）（包括服务级别协议）。其中V1草案、V1、V2、V3指《客户服务方案》的版本，在不同的时间阶段，从V1草案到V3，后一个版本是对前一个版本客户服务工作的确认和完善，旨在根据客户需求增强每个版本的客户体验。

在冬奥会筹办的不同时间阶段，各个业务口在客户服务方面将承担不同的义务和责任。例如：基础阶段的重点任务是由规划与协作业务口协助冬奥组委确认客户体验的愿景，并为客户提供咨询服务；进入计划阶段后，冬奥组委的体育部将根据各业务口的客户需求逐步完成《客户服务方案》（V1草案、V1、V2）；在运行就绪阶段确定最终的《客户服务方案》（V3），在相关计划和方案的指导下，对客户在测试赛中的服务实践进行监督；到了赛事运行阶段，北京冬奥组委将以便利客户为原则提供客户体验服务，积极维护和管理客户关系，并解决与客户体验有关的问题；最后的解散阶段则需要每个业务口的客户参与、协作完成赛后的报告与评估。

为了更好地满足客户服务需求，北京冬奥组委应根据国际奥委会提出的“以客户为导向”的“逆向计划”（reverse planning）建议，从客户的需求、期望出发制订服务计划，更精准、有效地服务利益相关者。

2.3 场馆和基础设施：整合与配置赛事资源

场馆和基础设施规划及其运营管理是冬奥会筹办工作的重中之重，也是国际奥委会对筹办工作重点验收的领域。因此，关于场馆和主要基础设施项目（交通、住宿、公共设施等）的规划从申办阶段就开始启动。2014年9月，由北京市规划委员会和北京市城市规划设计研究院作为牵头单位，组建了北京2022年冬季奥林匹克运动会申办委员会（简称“北京冬奥申委”）的工程规划技术部，在数十家单位的配合下完成了北京冬奥会场馆、交通和奥运村的规划设计工作^[12]。按照计划，北京2022年冬奥会共有12个竞赛场馆（用于比赛），分别分布在北京、延庆、张家口3个赛区，其中6个为现有场馆、6个为新建场馆。除用于比赛的竞赛场馆外，另有13个非竞赛场馆用于运动员训练、开闭幕式、住宿以及媒体服务。

在筹办阶段，北京冬奥会竞赛场馆的规划设计工作是在各个国际单项体育组织技术专家的共同指导下完成的^[13]。北京冬奥组委不仅要满足国际奥委会、国际单项体育组织关于竞赛场馆的建设标准，还要根据主办城市的发展需要，在规划设计、实施和传承等阶段充分考虑奥运遗产的利用问题^[14]。按照《主办城市合同的运行要求》，场馆和基础设施活动领域具体包括能源、场馆、奥运村管理、道路标志等4个主要方面，其中能源是冬奥会各项目运行的基本保障，场馆的良性运行确保冬奥会能够顺利开展，奥运村作为运动员的家园是冬奥会的核心组成部分，道路标志则是所有冬奥会参与人员顺利往返的语言信息^[15]202。因此，场馆和基础设施是一项涉及大多数业务口和长期合作伙伴的重要工作^[16]135。在以上4项活动中，国际奥委会重点选取了场馆作为指导冬奥会筹办的示范对象，按照国际奥委会的要求，北京冬奥组委和主办城市在确保场馆满足赛事运行需求方面有4大任务，分别是场馆规划与设计、场馆建设、场馆临时设施和场馆运行。根据国际奥委会在冬奥会场馆建设和服务领域的筹办建议，北京冬奥组委需在不同阶段及时提交任务和成果（表 2），上报国际奥委会审批。

由表 2可见，冬奥会场馆和基础设施建设贯穿于整个筹办周期，每个规划和方案都整合了不同业务口的具体任务。由于涉及的业务口（图 2）较多，为保障冬奥会场馆和基础设施交付任务的完成，国际奥委会建议北京冬奥组委内部成立场馆开发（VED）、场馆管理（VEM）和体育（SPT）3个负责场馆交付的“业务领导团队”，并按照各个业务口与场馆和基础设施的关联程度进行分层。其中：核心团队有交通（TRA）、安全（SEC）、能源（NRG）、奥林匹克广播服务（OBS）、技术（TEC）、后勤（LOG）、赛事服务（EVS）、新闻运行（PRS）、员工服务（WFS）、餐饮（FNB）、城市运行（CTY）等11个业务口；外围团队包括认证（ACR）、清洁和废物（CNW）、奥林匹克大家庭服务（OFS）、市场合作伙伴服务（MPS）、兴奋剂控制（DOP）、票务（TKT）、风险管理（RSK）、仪式（CER）等14个业务口。以上2个不同层级的场馆团队需以业务领导团队为核心，尽早进行沟通、互动，并通过互相协作完成场馆和基础设施的规划工作。

如图 2所示，业务领导团队、核心团队和外围团队始终以遗产（LGY）和可持续性（SUS）为价值导向，两者作为统摄（overarching functions）业务口，为冬奥会筹办期间的场馆建设、运营管理提供建议，并在整个过程中得到财务（FIN）、采购（PRC）和法务（LGL）等方面的支持。如此多的场馆规划业务口在具体的筹办过程中并非“一拥而上”，除了业务领导团队和具有统摄性的业务口将全程参与场馆规划任务外，核心团队和外围团队中的业务口数量将随着筹办周期和任务的复杂程度提升而不断增加。例如：在计划阶段之前，核心团队中只需交通和安全2个业务口参与，外围团队中仅有认证业务口参与；从计划阶段的场馆化开始，场馆规划的所有业务口才全部聚齐，集中到场馆规划工作领域。总之，场馆规划在筹办冬奥会过程中具有十分重要的地位，是冬奥会在财务、运行、可持续性以及遗产方面取得成功的关键。

在场馆筹办和运营管理方面，相较于夏奥会，冬奥会具有自身的特殊性。通常冬奥会独立的训练场馆较少，训练场馆与竞赛场馆共用的情况比较普遍，因为参加冬季项目比赛的运动员需要携带较多的装备器械，有些项目甚至需要将装备和人分开运送，这对冬奥会场馆的距离设计提出了更高的要求。索契2014年冬奥会的场馆位置就较为集中，5个市区的场馆都坐落在滨海奥林匹克公园（10 km长的沿海地带）^[18]。北京2022年冬奥会与此类似，分布在3个赛区的场馆群高度集聚，如张家口赛区的5个竞赛场馆分别位于2个场馆集群中，彼此毗邻，共用停车场、转播区、安检、索道等基础设施，从场馆到奥运村周边仅需5 min车程。根据相关研究统计，分布在3个赛区的12座竞赛场馆中，与奥运村间车程在5 min以内车程的有9座，10 min以内车程的有2座，15 min以内车程的有1座^[19]。另外，北京2022年冬奥会约有70%的金牌将产生于雪上项目，而雪上场馆的人工造雪、竞赛的顺利开展又受天气尤其是风的影响较大，因此，雪上场地的运营管理也将是北京冬奥会筹办工作的难点和重点。

任何大型体育赛事的场馆建设与运行都是筹办工作的重点，北京2022年冬奥会在场馆建设与管理上必须严格按照计划中的时间完成，尤其是在测试赛中需投入使用的场馆。2018年11月，首都体育馆、首体综合馆、首都滑冰馆、运动员公寓和冬奥赛事中心等5个项目正式动工。按照北京冬奥组委的计划，其他新建场馆如国家高山滑雪中心于2019年9月达到测试赛要求，国家速滑馆、首钢滑雪大跳台中心、国家雪车雪橇中心将于2020年陆续达到测试赛要求，北京冬奥村、延庆冬奥村也将于2021年8月达到赛事要求^[20]。在北京2008年奥运会基础上进行改造的场馆，如国家游泳中心、五棵松体育中心、国家体育馆、首都体育馆等竞赛场馆将于2020年陆续达到测试赛要求，国家体育场、国家会议中心也将于2021年达到开闭幕式和赛时新闻运行的要求^[21]。根据温哥华2010年冬奥会的筹办经验，按时、保质、保量地完成冬奥场馆和基础设施的建设工作离不开多方的支持与合作。温哥华2010年冬奥会为了减少风险，以惠斯勒赛区为基础的竞赛场馆提前2年完成，位于温哥华赛区的最后1座竞赛场馆也在赛前1年完成。温哥华2010年冬奥会的场馆和基础设施之所以能按时在预算内完工，得益于场馆建设公司和工作人员、加拿大及不列颠哥伦比亚省政府部门以及赞助商的强有力支持与合作^[22]24。

随着平昌2018年冬奥会闭幕，已进入北京周期的冬奥会筹办工作在完成基础阶段的任务后将重点迎接测试赛，意味着在场馆和基础设施领域将启动场馆化工作。“场馆化”^[23]（venuisation）指今后的筹办重点是做好场馆运行工作，各类人财物等资源都要配置到场馆，各项运行方案和领导体制都要落实到场馆。北京冬奥组委各业务口也将由之前的职能部门运行转换到以场馆运行为主，换言之，场馆化标志着各业务口的工作性质将由办公室转到场馆。按照计划，首场测试赛将于2020年2月在国家高山滑雪中心举行，除延庆赛区的国家高山滑雪中心外，北京冬奥组委还选取了北京赛区的国家游泳中心和张家口赛区的云顶滑雪公园2个竞赛场馆作为示范场馆。北京冬奥组委在2019年2月编制完成的《示范场馆运行方案》大致包括基础工作，冬残奥会赛时运行计划，赛前筹备、转换期、赛后移交计划，运行政策与程序，应急计划和通用的规章制度等7个单元。北京冬奥组委通过测试赛和运行方案的编排与实施，现场培养团队合作精神，及时弥补在筹办过程中提前暴露出来的问题，将赛时阶段雪上比赛项目的风险降到最低。

2.4 赛事服务：明确服务对象与级别

冬奥会的赛事服务贯穿于整个赛事周期，旨在为冬奥组委的各个业务口制订服务方案、提供赛事服务的协调框架，在协调框架内各个业务口能直接联系并了解客户的需求；因此，做好赛事服务的协调框架是冬奥组委及其合作伙伴进行赛事运营规划的基础。按照国际奥委会的要求，为了使北京冬奥会的组织管理者明确整个赛事服务的目标，需在基础阶段确立冬奥会的赛事运营理念。为此，国际奥委会针对每个活动领域制定了详细的通用业务口清单，以帮助北京冬奥组委明确赛事服务的组织框架。这份清单的内容并非是刚性不变的，北京冬奥组委可根据具体情况进行调整以适用不同背景下的客户需求。显然，由与客户直接联系的各个业务口作为赛事服务的责任单位，能在很大程度上确保冬奥会的客户享有独一无二的赛事体验。北京2022年冬奥会的业务口虽然多达57个，但每个业务口之间并非独立存在，他们在多方面有着重要的联系，通过彼此之间的协调共同确保冬奥会赛事的高质量服务。

根据《主办城市合同的运行要求》，北京2022年冬奥会的赛事服务可简要归结为一个包含注册、抵离、住宿、医疗、语言、交通、技术等多领域的系统^[15]210。从时间上看，这些领域以“赛会期”的服务居多，实则贯穿于整个筹办周期的赛事服务，几乎涉及所有活动领域业务口。从赛事服务工作性质和分工看，前期工作更多的是与规划和理念有关的软任务，在时间要求上具有一定的灵活性。根据以往经验，北京冬奥组委需在该领域的不同阶段完成以下任务：①在基础阶段确定赛事服务的运行管理理念；②根据计划阶段的筹办进程逐步完成《业务口运行方案》（草案）和《业务口运行方案》（V1），确定城市方案；③在运行就绪阶段的测试赛开始之前完成《业务口运行方案》（V2草案）、《政策与程序》（V1）、《城市整合方案》（V1）、《应急方案》（V1），测试赛之后完成《业务口运行方案》（V2）、《政策与程序》（V2）、《城市整合方案》（V2）；④在冬奥会结束后的2个月内提交《业务口知识报告》。遵循相应计划，各业务口将逐一实施并有效对接冬奥会运行服务的各个领域。

为确保赛事服务水平，多数服务需要业务口与相应的合作伙伴开展紧密合作，通过签订服务协议的形式确保合作的范围和方式。每个业务口将根据不同的客户群体和服务需求，制订具有针对性的、不同服务级别的协议，例如，在客户的住宿服务上，国际奥委会委员的住宿房间需满足4星级以上的要求，奥林匹克合作伙伴的工作人员应达到3星级的住宿品质，不得安排国际单项体育组织的技术官员在奥运村内住宿，所有服务于持权转播商及奥林匹克广播服务公司的酒店应尽可能邻近国际广播中心等^[11]101-110，因此如何制订和签署不同级别的服务协议将是北京冬奥组委赛事服务的重点和难点之一。为确保赛事服务的水平，北京冬奥组委应与国际奥委会和各个国际单项体育联合会进行及时的沟通，充分了解不同客户群体的需求，尤其是国际要人的需求，以需求为导向，制定和执行《业务口运行方案》《应急方案》《城市整合方案》等。

2.5 治理：加强沟通与协调

从20世纪90年代开始，“治理”一词便是西方社会科学领域中的流行术语^[24]。全球治理委员会（The Commission on Global Governance）将“治理”定义为“各种公共或私人的个体和组织机构管理其共同事务的诸多方式的综合”^[25]。合作是治理最本质的归宿^[26]，在体育组织之间同样强调公共行政领域的合作治理理念，以加强组织间的协作优势^[27]。国际奥委会为提升自身治理水平、顺应世界体育治理理念^[28]，于2008年颁布了《奥林匹克和体育运动善治的基本原则》^[29]。按照国际奥委会的要求，冬奥会筹办的治理活动包含了城市运行、财务、赛事管理、政府管理、可持续性等多个业务口。从组织的角度看，治理的核心使命是基于奥运会总体事务的协调与整合，促使冬奥组委各个职能部门之间在明确自身义务的基础上实现跨部门协同与合作，最终完成对多种资源的整合与规划。

根据国际奥委会的建议，北京冬奥组委应围绕“治理和责任矩阵”“联络、指挥与控制（C3）”“承诺登记”“法务登记册”“运行就绪”“赛事基础方案”“冬奥组委主进度表”“风险登记册”“人力管理策略”“财务”等重点领域在筹办的不同阶段进行规划和管理，并起草过程行为文件。例如，在基础阶段之初，北京冬奥组委至少应针对“赛事客户、奥组委各业务口、合作伙伴和主办城市、场馆管理业务口、冬奥组委执委、冬奥组委赛事管理团队、国际奥委会联络、指挥与控制（C3）”等部门（机构）或相关人员，建立“治理和责任矩阵第1版本（V1）”，并在基础阶段结束时确定“第2版本”。另外，以上治理所涉及的重点业务，部分还将继续细分，例如“联络、指挥与控制（C3）”细分为“赛会理念”“主办城市规划”“主运营中心运行计划”“赛会问题跟踪”，这些基本要求将作为里程碑事件在筹办的不同阶段进行交付并接受国际奥委会的检查。

对于冬奥会的筹办而言，治理最重要的2个元素是对人力和财力的管理。较为稳定的财务保障也是北京战胜阿拉木图赢得2022年冬奥会主办权的重要因素之一^[30]。在财力一定的情况下，冬奥会筹办工作的运行与管理最终将落实到“人”身上，奥运会能否成功举办取决于筹办期间冬奥组委组织内部对各业务口的领导与管理。尤其对于冬奥组委这种以科层制为主要运行方式的临时性组织（temporary organizations）^[31]而言，有效整合组织内部各自的责任、避免部门或业务口各自为战、促进组织协调运行将是治理的关键问题。因此，冬奥会筹办工作最大的难度是各个功能部门和业务口之间的协同治理。根据北京冬奥组委的部门设置，共有16个部门2个运行中心，各个部门又内设4~5个处室（图 3）。如：秘书行政部内设综合处、会议处、秘书处、机要保密处、行政管理办公室等5个处室；总体策划部内设综合处、规划处、研究室、法务处等4个处室；延庆运行中心内设综合处、策划处、规划建设和可持续发展处、体育文化处等4个处室；等等。

虽然冬奥组委各个部门的职责划分很细，但由于每个部门都承担着政策制定建议与政策执行的双重任务，在某种程度上弱化了决策机构的科学作用和制约力，容易产生不易被控制的“事实自主权”，造成信息截留和执行梗阻等问题^[32]，因此在具体事务上会时有冲突发生。根据笔者自身经历，主办城市领导接见国际奥委会来宾，按照程序需提前写好“谈参”，而与该活动有关的3个部门（新闻宣传部、总体策划部、对外联络部）中，由谁来承接撰写“谈参”的任务更合适成为争论的焦点。根据各个部门的功能和职责定位，对外联络部负责外事接待、联络和汇报工作，因有全程陪同国际奥委会官员的翻译任务，与外宾接触的时间较多，所以相较其他2个部门更了解来访宾客的背景，但其翻译工作属于“单功能”——不仅对具体的筹办进展情况不够了解，对其他部门（经常由总体策划部）撰写的关于奥运会筹备总体状况的“谈参”内容也不够熟悉，常无法回答国际奥委会官员对具体筹办事务所提的问题。根据各个部门的职能和业务特点，笔者认为：对外联络部更了解外宾到访的目的和动机，更适合撰写“谈参”稿件；新闻宣传部更熟悉舆论动向，对新闻发布会的意义也有更深的认识，更适合为领导撰写新闻发布会讲稿；总体策划部负责赛事的总体架构，具备总体高度，但缺乏参与实施的经验，理应提供谈参的资料和素材，并为各个部门完成的稿件提供咨询。以上矛盾主要出现在沟通层面，可通过设立独立的沟通部门或执行主席办公室解决。

相较于温哥华冬奥组委的组织治理体系（图 4），北京冬奥组委繁冗的执行部门使得跨部门协同治理显得更加碎片化，在决策和执行过程中极易受到“隧道视野”的影响。在图 4中，温哥华冬奥组委最突出的特点是设立了负责沟通和联系的组委会主席办公室，并将赛事运行和财务委员会置于重要位置，而赛事运行和财务委员会、仪式监督团队是2个独立于执行部门的决策机构，做决策时都由组委会副主席和执行副主席集体参与，其他执行部门或机构则以不同的客户需求为核心。“体育和赛事运行”“赛事运行和服务”“收入、市场和宣传”“庆典和合作伙伴”“建设、包容、法务和特殊项目”等5个执行部门均在每个业务口的需求基础上，按照业务相近原则自下而上建成，并分别由组委会的5个副主席担任主要领导者，每个执行部门再根据客户需求细分成以不同业务口为主要组织形式的执行机构，并为这些业务口配备业务“小经理”，实现了经理负责制的透明化管理。

该组织形式的优势在于：①实现了总参谋（决策）部门与执行部门的分离，降低了组织内部的协调难度，强化了组织本身的理性化程度；②以组委会副主席担任5个执行部门的主要负责人，实现了扁平化管理，增加了协同治理效率，不同业务口如发生沟通不畅，每个业务口的“小经理”可直接与分管部门副主席进行协商，而不同部门之间的协同则可通过CEO办公室、赛事运行和财务委员会等核心部门进行集体决策；③CEO办公室由组委会主席直接领导，既具备部门沟通与协调的功能，又是向组委会主席提供建议和决策咨询的核心部门，财务委员会的单独设立也有利于节约整个冬奥会的预算。温哥华2010年冬奥会的组织结构与西方的合作政府理念有着异曲同工之处。英国在布莱尔执政时期，为了实现部门之间的合作治理，设立了首相办公室、内阁办公室和财政部作为跨领域政府合作的核心执行部门，首相与内阁办公室负责与其他部门沟通，并向首相提供建议，而财政部门则负责节约政府投资的预算，事实证明这种合作治理之道是一项重要的战略工具^[33]。北京冬奥组委可以此为鉴，通过成立独立的冬奥组委主席沟通办公室，努力加强跨业务口之间的合作，提升沟通空间和执行效率。

2.6 商务和参与：经济与社会价值最优化

北京冬奥组委在筹办进程中的“商务和参与”活动主要包含2个方面：一是在遵守国际奥委会市场开发的规则下制订和推广商务计划；二是通过各种方式鼓励公众广泛参与冬奥会的相关活动。国际奥委会和奥组委通过恰当的商业元素营销吸引全世界的商业巨头支持奥运会的举办是奥林匹克运动的一贯传统。北京冬奥组委将通过公众参与和宣传方面的理念营销确保组委会的合作伙伴与冬奥会的客户及利益相关者建立共同的愿景^[16]186。根据《主办城市合同的运行要求》，“商务和参与”通常包含赛事品牌、标志与景观、商务开发、宣传与媒体、权利保护、票务等众多活动领域和业务口。北京冬奥会将按照国际奥委会的要求，在筹办工作的不同阶段完成并交付“营销计划协议”“北京冬奥组委营销计划”“参与策略”“宣传计划”等过程性规划文本。在申办阶段，中国奥委会和北京冬奥申委已与国际奥委会签订《联合市场开发协议》，包括了主办方进行奥林匹克营销的职责、界限、赞助项目和营销年限等具体要求。国际奥委会虽然一直强调节俭办赛，但从不拒绝高投入，毕竟奥运会需要把最好的一面展现给全世界。

奥林匹克经济领域研究专家Preuss等^[34]研究显示，近5届冬奥会（2002—2018年）的支出除索契外都远远超出了申办时的预算。按照国内专家的计算，举办一届冬奥会的组委会预算在20亿美元左右。北京冬奥组委将接受国际奥委会提供的价值8.8亿美元的支持，其中包括6.3亿美元现金，以及价值1.7亿美元的电视转播权替代（由OBS提供支持）和8 000万美元的知识产权（奥林匹克知识转让计划的使用授权）^[35]。此外，北京冬奥组委将通过自筹资金，尤其是运用市场手段保障冬奥会筹办的工作运营成本。北京冬奥组委主要负责国内赞助、特许经营和票务等3个领域的商务开发工作。经验证明，一项成功的商业计划能够带来不菲的收益用于支持举办奥运会的高投入和高成本。2008年北京奥运会在组委会赞助方面取得了空前的成功，甚至超过了当时的TOP计划，北京冬奥组委市场开发部宣称将在2008年的经验基础上有所创新，积极塑造“双奥企业”。

2017年2月27日，北京2022年冬奥会和冬残奥会市场开发计划正式启动，目前已完成与银行、航空客运服务、乳制品、城市更新、体育服装、油气等领域合作伙伴的征集签约工作，特许经营计划也于2018年7月正式运行。为了确保国内合作伙伴商业计划运营的成功，北京冬奥组委应按照传统制订分层的赞助营销策略。截至2019年8月，共有9家企业签约成为冬奥组委第1层级的官方合作伙伴，包括中国银行、中国国际航空公司、伊利、安踏、中国联通、首钢集团、国家电网、中石油、中石化，其中不少赞助商是既赞助过北京夏奥会又将赞助北京冬奥会的“双奥企业”，成为赞助商的企业将享受北京2022年冬奥会的市场开发权益；2018年下半年开始启动的冬奥组委第2层级官方赞助商，目前已有青岛啤酒、金龙鱼、燕京啤酒、顺鑫和文投控股等5家企业签约，还有几家企业正在进行积极协商。按照北京冬奥组委市场开发部的工作计划，2019年将签约并宣布更多的组委会官方合作伙伴、官方赞助商、独家供应商和供应商，这些市场合作伙伴将为北京冬奥会的筹办带来资金、物质、技术和服务等多方面的支持。同时，北京冬奥组委为了使赞助企业在获得奥林匹克营销权、接待权、产品服务的使用权等权益回报的基础上进一步提升企业品牌形象、实现赞助价值，将组织实施一系列的赞助企业服务计划，针对赞助企业的奥林匹克市场营销需求和战略目标提供具体服务。

虽然北京2022年冬奥会筹办的商务开发工作正按照计划有序推进，但要完成申办时所承诺的36家赞助企业的目标仍是不小的挑战。从近几届冬奥会的营销成果看，索契2014年冬奥会最为成功，其组委会总收入突破13亿美元，是其上届冬奥会的1.3倍、申办手册预期目标的3倍。其经验可概括为：①索契冬奥组委将商务活动分为营销、特许经营和门票等3个具体领域并分别制定营销计划，未局限于国际奥委会传统的3层赞助营销策略^[36]，选择将营销计划分解成5种不同层级的合作伙伴：全球合作伙伴（worldwide Olympic partners）、普通合作伙伴（general partners）、合作伙伴（partners）、官方供应商（official suppliers）和赛事供应商（games suppliers）。在整个筹办周期内共签约了22家合作伙伴、35家冬奥会供应商，还有23家合作伙伴和5家供应商支持冬残奥会^[37]，实现了营销计划上的创新。②成为索契2014年冬奥会的商务合作伙伴不仅要提供资金支持，还要全力参与冬奥会的筹办工作，这些合作伙伴在技术、通信设备、交通、场馆等多方面都发挥了重要作用。③索契冬奥组委十分重视为合作伙伴提供服务工作，不仅借助奥林匹克的品牌效应开放权益、为企业提供更多的营销机会，制定“合作伙伴认可计划”（partner recognition programme）宣传和报道合作企业的项目和举措，还在赛会期间由负责冬奥会营销的业务口专门成立单线指挥中心，通过专业的管理团队为合作企业的赛会服务提供支持并进行监督，及时解决了合作伙伴在营销权利上出现的执行问题。北京冬奥组委在今后的筹办过程中，除了应在国内赞助方面积极争取更多的企业参与外，还应在特许产品经营与权益保护、门票销售等方面进行市场开发计划和相关法律法规的制定与执行，例如，与阿里巴巴公司合作建立网购零售店，实现在全球范围内的冬奥产品销售，至少提前1年制定并实施门票销售策略，将门票与赛事灵活对应，开放备受关注的赛事场次，满足观众的观赛需求等。

除了商务战略外，北京冬奥组委还需制订宣传和公众参与方面的工作规划。这三者并非是相互独立的，而是相互协作的整合^[16]187。当前北京冬奥组委开展的一些相关活动就较好地实现了三者之间的整合，例如：北京冬奥组委市场开发部将品类丰富的特许经营产品设计与满足消费者需求联系起来，举办了冬奥会会徽特许商品的创意设计大赛；借助互联网、社交媒体和不断兴起的数字媒体使公众获得多元的参与冬奥会的渠道；在倒计时里程碑时间节点发布相关特许产品；关注赛会期、赛后和危机宣传方案；等等。另外，在实施参与战略时，北京冬奥组委还需通过文化、教育、可持续性、票务、宣传、营销等不同的活动与冬奥会的所有客户和公众进行互动和接触，实现商务、宣传和参与的多元收获。

3 结束语

冬奥会的筹办和举办不仅是一项高标准、高投入的赛事管理系统工程，也是一个知识生产、储存、分享和创造的过程。当前，囿于国内奥林匹克研究者参与式观察、国外资料获取与研习等相对缺失，北京冬奥会的筹办缺少来自学界的声音和理论支持。由国际奥委会开发并组织实施的知识转让项目使历届奥运会的举办经验作为一种专业性知识得以传承，这不仅是奥运会留给人类的一项体育文化遗产，也是留给体育管理人员和研究者的重要智力成果。本文以国际奥委会开发的官方冬奥会筹办的指导性文本为分析工具，以相关的实践和档案资料为依托，从产品与体验、客户服务、场馆与基础设施、赛会服务、治理、商务与参与等6个重点领域，考察了北京冬奥会的筹办情况。该6个重点领域作为筹办奥运会的核心支柱、必要支撑，涉及的业务口众多，与其相关的运行要求显然不止本文所论述的这些方面。后续研究可选择并扎根到某一个重点领域，对其运行要求、筹办中的重点、难点及与夏奥会的区别做进一步深入探索，从而拓展和丰富我国奥林匹克研究。

作者贡献声明：纪成龙：设计论文框架，搜集相关文献，撰写、修改论文；易剑东：提出论文选题，提供国际奥委会及北京冬奥组委的部分文献资料，提出修改意见。