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中国经济进入转型期，对企业发展带来了新的机遇和挑战。企业主动积极地进行战略变革才能有效应对转型，实现永续经营和持续成长。战略变革是企业为了应对环境的变化而对目前战略的内容和范围进行的非连续性改变(Herrmann and Nadkarni, 2014)，被视为企业维持持续竞争优势的重要来源，有助于企业的长期生存(Carpenter, 2000;连燕玲等, 2015)。
家族企业是一种全球范围内普遍存在的组织形式。有些学者对家族企业的批评之处在于它在战略行为上表现出保守性，避免承担风险和不确定性，更倾向于抵制战略发展方向的改变(Chandler, 1990; König et al., 2013)。然而，我们从现实中发现，正如万事利集团、正泰集团等不少家族企业，其发展战略依然会不断推陈出新，为适应环境变化而变革。为什么会出现矛盾？什么原因导致了有些家族企业能够勇于出击、应势而变？战略研究领域很早就认识到，企业的战略选择是高层领导者认知和价值观的一种反应(Hambrick and Mason, 1984)。近年来，研究者更是越发重视战略领导者的个性特质对企业战略行为的影响(Li and Tang, 2010; Nadkarni and Herrmann, 2010; Zhu and Chen, 2015;刘娇等, 2017)。由此，本文顺应战略研究的最新发展趋势，从战略领导者特质角度对上述问题进行探讨。
众所周知，家族企业中的企业家处于核心地位，对战略决策拥有绝对主导权。此外，已有研究发现，具有变革开放性的个体更愿意支持变革并对变革的潜在结果抱有积极看法(Datta et al., 2003; Wanberg and Banas, 2000)。因此，企业家的变革开放性可能是导致家族企业战略变革发起的重要动因。而在探索建立变革开放性与战略变革关系时，我们关注了时间视野在战略决策中的作用(Chrisman and Patel, 2012; Zellweger, 2007)，引入了长期导向这一中介变量，以尝试弥补以往研究中对变革开放性的作用机理缺乏探讨的不足。我们认为，开放性越高的企业家会更偏好于通过长期导向的决策从市场或社会网络中探索企业当前暂时不可利用但未来可利用的新资源，如家族企业特殊的耐心资本等(Sirmon and Hitt, 2003)，以维持持续竞争优势。而长期导向程度越高的家族企业则更善于开发和利用创业机会(Eddleston et al., 2012; Lumpkin et al., 2010)，并能够通过资源整合将企业资源优先用于较高风险性的活动等(Zahra et al., 2004)，这有利于对企业资源进行重新配置，进而导致战略变革的发起。
除此之外，企业家的活动嵌入于家族情境中(Aldrich and Cliff, 2003)，其决策过程必然会受到家族企业的主导利益相关者——控股家族的影响(Freeman, 1984; Mitchell et al., 1997)。因此，探寻家族情境对长期导向的传导过程所起的作用也是亟待回应的课题。控股家族的影响包括意愿和能力两方面(De Massis et al., 2014)，以往的研究中，往往只考查能力的影响，忽略了意愿的作用，这阻碍了对家族企业行为的进一步了解，更不利于理论的完善与发展。综上，通过整合资源观与利益相关者理论，本文深入探讨家族企业中企业家的变革开放性对战略变革发起的影响机制，尝试回答以下问题：第一，家族企业中企业家的变革开放性如何影响战略变革发起？即，长期导向能否对变革开放性和战略变革的关系起到中介作用？第二，变革开放性的作用过程会受到哪些家族意愿和能力情境的制约？即，家族承诺和家族所有权水平如何调节长期导向的传导过程？
本文的理论贡献主要体现在以下方面：首先，基于资源观，本文从企业家特质角度解释了企业的主动战略变革行为，特别是关注了长期导向的中介作用，这为全面理解战略变革行为的产生机制提供了一个新的理论视角，并初步打开了“变革开放性特质-企业战略变革行为”关系的黑箱。其次，结合利益相关者理论，本文考察了家族承诺和家族所有权的调节作用，探讨了变革开放性作用过程的边界条件，增进了对家族情境影响下的战略行为的认识。第三，在中国情境下，本文拓展了家族企业异质性的研究，揭示了家族企业随着家族意愿和能力的差异而呈现出的战略选择多样性，加深了对家族企业异质性战略行为的理解和认识。
二、理论分析与研究假设 (一) 企业家变革开放性与战略变革虽然战略管理领域对CEO个性特质与战略行为关系的研究关注已久，但自从20世纪末以来，该领域研究长期以企业间的行业竞争结构分析为主导范式，忽略了从类似于CEO特质这种企业内部视角进行分析。直到最近，这方面的研究才真正取得了长足进步，并日益成为理论界关注的热点问题。以往学者从高阶理论、计划行为理论等不同理论视角，探讨了CEO的大五人格(Herrmann and Nadkarni, 2014; Nadkarni and Herrmann, 2010)、自恋(Chatterjee and Hambrick, 2007; Zhu and Chen, 2015)、傲慢(Li and Tang, 2010)等个性特质对企业战略行为的影响，发现CEO的个性特质是企业战略行为产生的重要微观基础。例如，Nadkarni and Herrmann(2010)对CEO的五大性格特质如何影响战略柔性和企业绩效进行了实证研究，发现CEO尽责性会负面影响企业战略柔性，外向性、经验开放性和情绪稳定性则会正面影响战略柔性，CEO的亲和性则与战略柔性有着先正后负的相关关系。Zhu and Chen(2015)发现，自恋的CEO会倾向于按照自己以前经历过的战略决策来决定本公司的战略，并且会拒绝参考本公司其他董事的经历和意见。
变革开放性是指个体愿意支持变革，并且能够对变革的潜在后果施加积极影响的个性特质(Covin and Kilmann, 1990; Miller et al., 1994)，是战略研究领域关注的重要话题之一。开放性较高的个体乐于接受新的想法、行动和经验，寻求新异和多样性，积极探索新的活动(Schwartz et al., 2012)。他们具有较高的求知欲、较强的理论定向和思辨能力，表现为发散性思维、善于分析、思路开阔、富有创造力，愿意思考非常规的观点(McCrae, 1996; McCrae and Costa, 1987)。他们具有较高的风险承担倾向(Judge et al., 2002)，喜欢挑战权威和传统观念(连燕玲、贺小刚, 2015)。相反，封闭的个体则较为传统和保守，他们不愿意接受思想上的挑战，更喜欢执行组织日常惯例性的事务以及坚持已尝试过的、可靠的活动。
家族企业中企业家的变革开放性能够积极影响战略变革的发起。这是因为：一方面，开放性越高的战略领导者，拥有区别于其他管理者的的信仰、知识以及价值观(Seppälä et al., 2012)，在他们的信念中，维持组织的现状并非是最优的选择，而应致力于根据企业所处的内外部环境变化打破组织惯性，不断追求组织创新和战略变革。此外，开放性越高的个体更愿意尝试新事物，能主动思考新的、非常规观点并接受思想上的挑战，他们在思想和行为上的主体能动性是组织惯例得以更新的源泉(芮明杰等, 2005;王永伟等, 2012)。另一方面，领导者能够发起战略变革的另一重要条件是对战略决策具有足够的自由裁量权(Hambrick and Mason, 1984)。相对于普通管理者，开放性越高的企业家自由裁量权较大，对组织的控制力更强，这样他们在战略决策的过程中能起到的作用和影响也越大，能够跨越组织中对变革的阻力，按照自身意愿去实施组织资源的战略调整。根据以上分析，本文提出以下假设：
假设1：家族企业中企业家的变革开放性越高，越倾向于发起战略变革。
(二) 长期导向的中介作用时间作为一种决策参考要素，在企业战略决策过程中起着非常重要的作用(Chrisman and Patel, 2012)。长期导向是企业决策者的一种跨期决策，指优先选择那些在一定延后时间产生长远影响的决策和行为的倾向性(Lumpkin and Brigham, 2011; Lumpkin et al., 2010)，被许多学者视为家族企业保持独特性和竞争优势的重要来源(Le-Breton and Miller, 2006; Zellweger, 2007)。
本文认为，变革开放性的作用过程需要通过长期导向来实现。这是因为：首先，企业要建立持续竞争优势，必须拥有不可模仿和替代的资源(Barney, 1991)，企业的资源具有多样的可选择性和适用性(Chrisman et al., 2009; Dierickx and Cool, 1989)。有些资源在当前短时间内不能够被企业利用，但未来却能够被转化和利用(Sirmon et al., 2010, 2011)，例如家族企业特殊的耐心资本等(Sirmon and Hitt, 2003)。上述互补性资源的获取、利用和配置是一个长期的过程(Sharma, 2008)，需要企业具有长远的战略目标，同时要求企业协同资源管理过程，提升资源管理能力，在资源结构化、资源捆绑、资源提升方面做出努力(Sirmon et al., 2007)。开放性较高的领导者具有高度的创造力和较强的风险承担能力(Judge et al., 2002)，他们更愿意尝试新的活动。此外，他们更能够从市场中敏锐捕捉商业机会(Zhao et al., 2010)，迅速有效地获取对组织发展有利的信息(Nadkarni and Herrmann, 2010)，也能够创造性地整合问题的解决方案(Herrmann and Nadkarni, 2014)。因此，相对于封闭的企业家，开放性较高的企业家的资源管理和调配能力更强，他们更偏好于运用创造性策略，通过识别、统筹、整合与驾驭，前瞻性地从市场或者社会网络中探索企业未来可供利用的新资源，以维持企业持续竞争优势。由于探索和利用这种当前暂时不可利用的资源具有长期性，因此需要通过长远影响的决策来实现。综上，家族企业中企业家的变革开放性越高，越倾向于做出长期导向的决策。
更进一步说，战略变革表现为随时间推移而对企业多个关键战略维度的资源进行充分利用和重新配置(Finkelstein and Hambrick, 1990; Zhang and Rajagopalan, 2010)，涉及公司产品、市场经营范围或经营地域的重新组合(Boeker, 1997; Wiersema and Bantel, 1992)。战略变革是一种打破习俗、变旧为新的尝试，变革的结果具有不确定性，在短期内可能会面临无法实现预期结果的风险，从而更需要风险性高的长期投资来保证其实施。表现出较多长期导向的家族企业更善于开发和利用创业机会(Eddleston et al., 2012; Lumpkin et al., 2010)，能够通过资源整合将企业资源优先用于耐心投资和较高风险性的活动(Zahra et al., 2004)，也更具备潜力去创造在长期看来能够产生高额利润的投资组合(Zellweger, 2007)。上述活动需要企业增强研发能力，开发新产品供应，追求新的市场等(Miller and Le Breton-Miller, 2005)。这有利于对企业资源进行重新配置，以快速适应外部环境变化，同时会促使企业各要素及企业战略内容的改变，进而导致战略变革的发起。根据以上分析，本文提出以下假设：
假设2：在变革开放性对战略变革发起的影响过程中，长期导向起到了中介作用，即企业家的变革开放性通过长期导向影响战略变革发起。
(三) 变革开放性作用过程的意愿和能力情境基于上述分析，变革开放性能够通过长期导向对战略变革行为产生影响。本文进一步认为，随着家族承诺和家族所有权水平的不同，变革开放性的效应也会发生差异。根据利益相关者理论，受组织影响的个人或者团体会影响组织的行为(Freeman, 1984; Mitchell et al., 1997)，而家族企业的主导利益相关者是企业家的家族成员(Mitchell et al., 2011)。家族承诺作为控股家族经营过程中的意愿，会影响到组织内外的利益相关者对于家族企业的组织认同感，利益相关者的组织认同感会促使企业家从更长期的视角做出战略决策。此外，很多学者已认识到，家族对企业的控制能力也是产生异质性企业行为的重要原因(Chrisman et al., 2013; Chua et al., 2012)，同时还是控股家族实现自身经营理念从而影响企业战略的有力保障(巩键等, 2016)。若没有足够的家族所有权带来的控制能力，家族也无法对企业战略产生足够的影响。在以往的实证研究中，由于数据获取受到限制，学者们往往只考查家族控制能力的影响，而忽略了意愿的作用，这阻碍了对家族企业行为的进一步了解，也不利于理论的完善与发展。为弥补这一不足，本文结合利益相关者理论，同时从意愿和能力两方面出发，分别探讨家族承诺和家族所有权涉入对变革开放性与长期导向的关系，以及对长期导向和战略变革发起关系的调节作用。
1.家族承诺的调节作用
家族承诺是家族本质(Essence)和家族文化的重要组成(Chrisman et al., 2012; Klein et al., 2005)，指家族成员对家族企业的战略目标和未来发展愿景充满信心并给予支持，家族成员愿意为家族企业做出贡献，与企业建立密切而稳定的联系，甚至把家族企业作为一生事业的追求(Carlock and Ward, 2001; Klein et al., 2005)。家族承诺本质上是家族成员对企业目标、愿景的支持以及与家族企业紧密的情感依附(Zahra et al., 2008)，是控股家族对企业的一种心理涉入(Koropp et al., 2013)，代表了家族对企业的控制意愿(De Massis et al., 2014)。
本文认为，家族承诺越高，变革开放性对长期导向的影响越明显，理由如下：首先，较高的家族承诺鼓励家族成员个体利益服从企业利益，倡导家族成员对家族企业的忠贞和奉献，这能够导致一种集体主义导向，使家族成员更加不计回报地、主动参与到家族事业中去(Eddleston and Morgan, 2014)。在家族承诺较高的情况下，家族目标与企业目标越来越倾向于保持一致，家人能够与企业保持紧密互动，家族成员彼此保持高度信任和紧密沟通(Smith et al., 2014;陈志军等, 2017)，他们在情感上高度依附，将组织发展置于更重要的位置，这使得家族成员之间、家族与企业之间的利益冲突较低。例如，Chirico and Francesco(2008)的研究指出，家族承诺水平越高的员工，其个人价值观与组织目标更为统一，也更有意愿超越工作职责界限，为组织发展付出额外努力。因此，在变革开放性且家族承诺较高的情况下，家族内的主要利益相关者不会过度干预和阻碍企业家的决策过程，相反能够增加对企业家的支持力度，这也能促进变革开放性较高的企业家做出长期导向的决策。
其次，随着家族承诺的提高，家族成员的组织认同感也会越强，整个家族都会将自己视为与企业紧密联系的一部分，特别是很多家族选择用自己的姓氏作为企业的名字，或者在商标中注明自己是家族企业(Deephouse and Jaskiewicz, 2013)。家族本身所具备的血统永续存在的动力也会为企业带来长期导向的动力，这种情况下企业会倾向于和内部的利益相关者，例如非家族经理或者员工，保持一种持久的关系(Zahra et al., 2008)。此外，较高家族承诺带来的集体认同感会使得企业家关注到外部利益相关者的利益，例如更加关注社会效益和社会责任，这种关切会促使企业家以更长期的视角看待企业战略的投入与回报，更加关注社会的长期外部效用(Bingham et al., 2011)，这有助于企业家获得非家族外部利益相关者的支持，并从外部利益相关者那里获取资源。因此，在变革开放性且家族承诺较高的情况下，高家族承诺带来的组织认同感能够为企业家发现和开发新的商业机会提供强有力的帮助，这有利于扩展企业家的眼界并促使企业家做出长期导向的决策。
由此，本文提出以下假设：
假设3：家族承诺正向调节变革开放性与长期导向的正向关系。
2.家族所有权涉入的调节作用
家族所有权的涉入是家族企业的重要特征，体现了家族控制企业的能力(De Massis et al., 2014)。家族的控制能力使家族的目标追求能够落实在企业战略中，是家族企业特异性行为产生的组织保障(巩键等, 2016)。本文认为，家族所有权水平越高，家族企业的长期导向对战略变革发起的影响越明显，理由如下：
首先，根据利益相关者理论，影响企业目标、决策和行为的利益相关者的特征很大程度上取决于利益相关者的权力和合法性(Mitchell et al., 1997)。家族所有权的涉入赋予了控股家族监督企业的权力(Chrisman et al., 2012; Mitchell et al., 2011)，使家族成员具有了影响企业目标和行为的能力。当家族持有较低比例的股份时，家族成员在企业战略决策控制上的合法性会受到限制，家族影响企业战略行为的能力也较小；相反，在家族所有权比例较高的情况下，家族在董事会中的地位就会越高，其可以凭借其企业主的地位，行使更多的自由裁量权，对战略决策的影响力和主导性也会提高(Zellweger et al., 2013)。同时，家族股权比例越高，家族与企业之间重叠程度会增加，家族选择董事会成员和管理团队来实施战略行为的权力会越大(Anderson and Reeb, 2003; Jones et al., 2008)，他们既能够通过董事会对企业管理者进行监督，又可以通过影响企业人事安排主导战略决策，确保家族目标的实现(窦军生等, 2017)。因此，在长期导向水平且家族所有权比例提高的情况下，企业更能够利用家族对企业决策的影响力，按照其自身意愿去进行组织资源的战略调整，保障长期导向决策的顺利实施。
其次，家族企业具备家族控制带来的特有资源和能力束，这种“家族性”或者“家族本质”来源于个体、家族和企业系统的互动(Frank et al., 2016; Habbershon and Williams, 1999)。家族企业的特有资源可以归纳为人力资本、社会资本、耐心财务资本、生存能力资本和治理结构五个方面(Sirmon and Hitt, 2003)。在家族所有权比例提高的情况下，家族企业能够利用控股家族的主导地位，将金融资本、人力资本以及社会资本等家族资源顺利流向企业(Arregle et al., 2007; Distelberg and Sorenson, 2009)，这会促使组织内可支配的资源增加。此时，家族企业会拥有更多的基础条件去探索新的商业机会，比如进行新产品研发来满足顾客需求，实施地区多元化战略以突破区域发展的局限性等。同时，企业可供选择的战略范围和拥有的适应性优势也会增加，从而更容易发起战略变革。根据以上分析，本文提出以下假设：
假设4：家族所有权涉入正向调节长期导向与战略变革发起的正向关系。
综上所述，本文提出如图 1所示的研究框架。
三、研究设计与变量测量 (一) 研究样本与数据来源本文数据来自于2015年全国工商联和浙江大学为“中国非公有制经济健康状况评价”项目所进行的全国范围的问卷调研。该项调查在全国工商联组织下进行，调研依托各省份工商联和工商行政管理部门，按经济发展水平对各种规模、各个行业的私营企业进行多阶段分层抽样。即先抽取县和县级市的企业，再按城乡与行业分布，随机抽取被调查企业。此次调查范围涵盖了我国境内广东、浙江、河北、安徽、云南、新疆等12个省、自治区和直辖市，共发放问卷1500份，收回有效问卷1294份，回收率为86.27%。根据以往研究(陈凌、王昊, 2013)，我们筛选出家族持股在50%以上，并且至少有两位及以上家族成员担任高管职务(包括董事长、董事和高层经理职务)的企业作为家族企业样本。此外，我们剔除了缺失数据过多、重复作答严重等无效问卷，最后进入分析的家族企业样本为807家。
为了避免共同方法偏差并提高数据的可靠性，本研究采取了配对样本的数据收集方法。本文的问卷设计分为企业家卷(A卷)和财务副总卷(B卷)。其中，变革开放性、家族承诺、家族所有权由企业家本人填写，企业的战略变革发起、过往绩效等由财务副总填写。
表 1报告了样本的基本特征与分布。就企业家性别来看，男性占主导，比例达到86.2%。企业家教育水平较为分散，79.1%的企业家具有大专及以上文化程度。从年龄层来看，大部分企业家已在中年，75.2%的企业家年龄在41~60岁之间，51岁以上的企业家超过三分之一。从地域分布来看，样本最多的3个省份为浙江、广东和福建，合计占到总样本的57.7%，其他省份分布较为均匀。从样本所在行业来看，制造业最多，有369家，占比为45.7%。就企业的发展阶段来看，样本中多数为成熟企业，企业年龄在10年以上的占比为66.7%。此外，中小企业占多数，89.7%的企业员工人数少于500人。
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表 1 样本特征(N=807) |
企业的战略变革发起，我们采用Herrmann and Nadkarni(2014)编制的5个题项的单维度量表，由财务副总对企业过去2年发生的战略行为变化进行评价，样题如“进入/退出了国际市场”、“增加和淘汰了产品线”。采用李克特5点评分法，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”。该量表在本研究中的内部一致性系数(Cronbach's α)为0.725。
变革开放性的测量采用Musteen et al.(2006)使用的5个题项的单维度量表，样题如“我对变革感到振奋”、“我的首要需求是花更多时间参与变革”。此量表由企业家填写，采用李克特7点评分法，1表示“完全不同意”，7表示“完全同意”。该量表在本研究中的内部一致性系数(Cronbach's α)为0.833。
长期导向的测量采用Wang and Bansal(2012)编制的4个题项的单维度量表，样题如“我们公司重视长期目标和战略(5年以上的)”、“我们公司主要依据长期目标来配置资源”。此量表由财务副总填写，采用李克特7点评分法，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。该量表在本研究中的内部一致性系数(Cronbach's α)为0.952。
本研究包括2个调节变量，即家族承诺和家族所有权涉入，具体测量方法如下：(1)家族承诺，主要借鉴Chrisman et al.(2012)以及Koropp et al.(2013)使用的单维度量表，考虑到文化习惯的差异，本文选取了4个题项，样题如“我们家人对企业的目标、计划和政策有共识”、“我们家人对企业非常忠诚”。此量表由企业家填写，采用李克特7点评分法，1表示“完全不同意”，7表示“完全同意”。该量表在本研究中的内部一致性系数(Cronbach's α)为0.924。(2)家族所有权涉入，采用企业家本人及其家族成员所持有的企业股份比例之和进行衡量。
根据以往研究文献，本文从企业家层面、企业层面以及家族层面选取了以下控制变量：(1)企业家性别。若企业家为男性，则设1，否则为0。(2)企业家年龄。年龄在阅历、风险偏好和关系资源等方面对战略选择有着重要影响(Wiersema and Bantel, 1992)。年轻的企业家更容易尝试冒险行为，从而导致战略变革发起。(3)企业家教育程度。本文以企业家所获得的最高学历来测量，划分了4个等级，1=高中及以下，2=大专，3 =大学本科，4=硕士。(4)政治联系。若企业家担任人大代表或政协委员，则取1，否则取0。(5)领导人更替，若企业以往发生过领导人更替，则设为1，否则为0。(6)企业年龄，采用企业的创立年限来测量。(7)企业规模，以企业资产总额取自然对数进行测量。(8)董事会规模，采用董事会总人数表示。(9)非家族董事比例，以非家族董事人数与董事会总人数比值进行衡量。(10)两职兼任，若董事长同时兼任了CEO，则设定为1，否则为0。(11)过往绩效。前一年较高的绩效水平代表企业良好的发展趋势，较低的绩效更可能激励企业进行变革(Greve, 1998;连燕玲等, 2014, 2015)。本文以企业2014年的ROA进行测量。(12)所在行业。本文根据企业主要从事的行业进行虚拟变量转换，共设置了农林牧渔业、采矿业、制造业等18个行业虚拟变量。
(三) 数据处理我们采用SPSS 23.0、Amos 23.0以及Mplus7.4进行统计分析。具体包括：首先针对研究涉及的潜变量，运用Amos23.0进行验证性因素分析，以检验相关量表的区分效度；然后使用SPSS 23.0进行描述性统计分析；最后进行层次回归并用Mplus软件进行Bootstrap检验，考察长期导向的中介作用，以及家族承诺和家族所有权的调节作用。
四、数据分析与研究结果 (一) 研究变量的信效度分析为确保研究变量的可靠性和有效性，我们对所有潜变量的测量量表进行了信效度检验。前文已经介绍了本文所有潜变量构念的内部一致性系数(Cronbach's α)均超过0.7，说明测量量表具有较好的信度。效度检验方面，与已有文献一致，本文主要检验了潜变量的区分效度。因此，我们对变革开放性、战略变革发起、长期导向、家族承诺组成的四因子模型进行了验证性因子分析，在四因子模型、三因子模型、二因子模型以及单因子模型之间进行对比，拟合度指数见表 2。
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表 2 验证性因子分析：区分效度 |
表 2的检验结果表明，四因子模型的拟合指标优于其他3个模型(χ2(113)=559.80，p < 0.001；RMSEA=0.07；TFI=0.94；CFI=0.95；NFI=0.94；IFI=0.95；GFI=0.92)，这说明本文使用的4个潜变量构念相互独立，问卷整体具有较高的区分效度。此外，我们也进行了Harman单因素检验，没有单一因素被析出，最大特征根解释了20.69%的变异，说明本研究并不存在严重的共同方法偏差问题。
(二) 描述性统计表 3列出了各变量的平均值、标准差以及各变量间的相关系数。可以看出，变革开放性(r=0.139，p < 0.001)、长期导向(r=0.173，p < 0.001)、家族承诺(r=0.080，p < 0.05)都分别与战略变革发起显著正相关；变革开放性(r=0.259，p < 0.001)、家族承诺(r=0.370，p < 0.001)分别与长期导向显著正相关。家族所有权越低、企业规模越大的企业也越倾向于发起战略变革。这些相关性与理论预期的关系一致，为假设提供了初步支持。此外，在解释变量内部虽然有些变量间存在较为显著的相关关系，但相关系数最大不超过0.7，表明解释变量间的多重共线性问题并不严重
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表 3 主要变量的相关关系与描述性统计 |
1.长期导向的中介效应检验
本文首先根据Baron and Kenny(1986)提出的检验中介变量的4个步骤，考察长期导向在变革开放性与战略变革发起之间是否具有中介效应。具体而言：(1)检验变革开放性对战略变革发起是否具有显著影响；(2)检验变革开放性对长期导向是否具有显著影响；(3)检验长期导向对战略变革发起是否具有显著影响；(4)如果前3个结果成立，继续检验变革开放性、长期导向同时进入回归时对战略变革发起是否具有显著影响，如果此时变革开放性对战略变革发起的作用减弱甚至不再显著，则长期导向的中介作用成立。检验结果见表 4。
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表 4 长期导向的中介效应检验 |
表 4的模型4结果显示，自变量变革开放性与战略变革发起是显著正相关关系(β=0.111，p < 0.001)，在控制了其他变量的影响之后，变革开放性可以额外解释战略变革发起1.6%的变异，该结果支持了本文的假设1。进一步地，模型2的结果显示，变革开放性与长期导向显著正相关(β=0.272，p < 0.001)。同时，长期导向与战略变革发起显著正相关(模型5：β=0.129，p < 0.001)。最后，对比模型6和模型4的回归结果可以发现，在将变革开放性、长期导向同时引入回归模型时，长期导向的作用依然显著(β=0.111，p < 0.001)，但变革开放性的回归系数显著性明显下降(β=0.081，p < 0.01)。上述实证结果表明，长期导向在变革开放性和战略变革发起之间起着部分中介的作用，本文的研究假设2得到了支持。
2.家族承诺与家族所有权涉入的调节效应检验
本文采用层次回归方法，对家族承诺和家族所有权涉入的调节作用进行检验。理论上，当加入交互项时ΔR2是显著的，那么调节效应存在，检验结果见表 5。从表 5的模型8结果可以看出，加入变革开放性和家族承诺的交互项与长期导向之间存在显著的正相关关系(β=0.096，p < 0.05)，并且ΔR2=0.006(p < 0.05)。由此可见，家族承诺增强了变革开放性对长期导向的正向影响，本文的假设3得到了支持。
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表 5 家族承诺和家族所有权涉入的调节效应检验 |
从表 5模型10结果可以看出，长期导向和家族所有权的交互项与战略变革发起之间存在显著的正相关关系(β=0.096，p < 0.05)，并且ΔR2=0.007(p < 0.05)。由此可见，家族所有权增强了长期导向对战略变革发起的正向影响，本文的假设4也得到了支持。
为了进一步深入分析家族承诺和家族所有权涉入所具有的调节作用，本文按照Aiken and West(1991)的方法，绘制了调节效应图，见图 1和图 2。从图 1可以看出，在家族承诺水平较高的情况下，变革开放性对于长期导向的积极影响更为明显；在家族承诺较低的情况下，变革开放性对长期导向的促进作用不明显。从图 2可以看出，长期导向对企业战略变革发起的促进作用在家族所有权水平较高的家族企业中更为显著。
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图 1 理论模型 |
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图 2 家族承诺对变革开放性与长期导向关系的调节作用 |
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图 3 家族所有权对长期导向与战略变革发起关系的调节作用 |
首先，本文进一步采用Bootstrap的方法，使用Mplus软件对中介效应进行更准确的分析，检验结果见表 6。从基于5000个Bootstrap样本所导出的“偏差校正置信区间”可以发现，变革开放性通过长期导向对战略变革发起产生的间接效应达到显著性水平(效应值= 0.033，p < 0.001，95%CI不包含0)，这说明中介效应是显著的。因此，检验结果进一步支持了假设2。这意味着，在变革开放性影响战略变革发起的过程中，长期导向发挥着重要的传导作用。
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表 6 中介效应路径分析结果 |
随后，本文根据Preacher et al.(2007)的建议，继续使用Bootstrap方法进一步检验两阶段被调节的中介效应模型。表 7显示了家族承诺和家族所有权水平低组、中组、高组的间接效应、标准误、显著性、差异值和95%CI。结果表明，在家族承诺和家族所有权水平同时较低的样本中(低于均值一个标准差，间接效应=0.000，SE=0.004)，变革开放性对战略变革发起的间接效应不显著；在家族承诺和家族所有权中等水平的样本中(等于均值，间接效应=0.012，SE=0.006)，变革开放性对战略变革发起的间接效应显著；在家族承诺和家族所有权水平同时较高的样本中(高于均值一个标准差，间接效应=0.039，SE=0.013，p < 0.01)，变革开放性对战略变革发起的间接效应显著。此外，高、低组之间的差异显著(间接效应=0.038，SE=0.014，p < 0.01)，在不同程度的家族承诺和家族所有权水平上，95%CI也不包含零。因此，本文结论的稳健性较好，家族凝聚力和家族所有权调节了长期导向的中介效果。
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表 7 被调节的中介效应路径分析结果 |
基于资源基础观和利益相关者理论，本文首次考察了家族企业中企业家的变革开放性、长期导向与战略变革发起之间的关系，并检验了家族承诺和家族所有权涉入所起到的调节作用。通过对浙江、广东、辽宁、福建等12个省份共计807家家族企业进行的大规模问卷调查，本文通过实证分析发现了以下结论：企业家的变革开放性显著促进了企业发起战略变革, 长期导向在其中发挥了部分中介作用。家族承诺和家族所有权涉入分别对变革开放性与长期导向的关系，以及长期导向和战略变革发起的关系起到了正向调节作用。
上述结果在理论和实践层面有着较为丰富的涵义。首先在理论层面上，本文的实证研究结果证实了企业家作为家族企业的战略领导者，其变革开放性会影响企业的战略变革发起，而长期导向在变革开放性的作用过程中起到了关键中介作用。不同于以往多数研究从认知心理学或高阶理论出发，强调战略领导者个性特征对组织产出的直接作用(Datta et al., 2003;连燕玲、贺小刚, 2015)，本文的结果在理论上向前推进了一步，建立起了从个人特质到企业战略行为间的微观逻辑联系，进而部分打开了变革开放性与战略变革行为之间的“黑箱”，这同时对理解家族企业这一特殊组织形式的战略选择进行了新的探索。其次，本文通过揭示家族企业群体中随着企业家变革开放性以及家族承诺、家族所有权水平的差异而导致的战略选择多样性，丰富了现有文献对于家族企业异质性，以及异质性所带来的战略选择差异的了解。我们的研究结果表明，随着企业家变革开放性的提高，其风险承担倾向以及资源调配能力越强，这使得家族企业战略变革行为的产生成为可能。在这个过程当中，家族承诺和家族所有权作为控股家族的意愿与能力起到了重要的情境因素作用，上述结果探讨了变革开放性作用过程的边界条件，增进了对家族情境影响下的战略行为的认识。同时，本文在理论上部分回应了现有家族企业研究中对于意愿与能力在战略选择中所起作用的争议(Chrisman et al., 2015), 拓展了家族企业战略研究的边界。
在实践层面上，我们的实证研究发现，家族企业中企业家所具备的变革开放性对于企业未来的战略变革有着重要的影响。在企业转型升级阶段，不同于一些观点所认为的家族企业应该“去家族化”，或者家族与企业系统应该逐步解耦，我们的结论说明，更高的家族承诺和家族所有权控制水平，反而会更好地协助家族企业实现长期导向下的主动战略变革，这对于整个家族企业群体有着重要的政策涵义。在现实当中我们可以看到，企业实现重大战略变革，往往需要承担巨大的转型风险，甚至承担巨大的经济利益的牺牲，并且要忍受短期之内无法见效的困难，而我们的结论恰好说明，家族企业在应对这种挑战的时候具有独特的优势，有能力成为转型背景下更具有活力和竞争力的企业组织形态。
最后，在中国经济转型不断深化的宏观背景下，以家族控制作为重要形态的民营企业，也是转型升级和“供给侧改革”的核心微观动力之一。整个商业环境需要培养和鼓励变革开放性水平高的企业家，同时政策制定者和政府部门也需要持续改善制度环境，营造一种向好的预期，从而促进变革开放性高的家族企业主做出长期导向的决策，并且使得家族企业在实体经济当中具有更大的活力与投入。
本文还存在一些不足，需要后续研究进一步完善。我们只是考察了家族承诺这一个家族意愿变量的作用，可能并不全面。后续研究可以继续探索传承意愿、家族关系等变量，探讨他们对于改变企业家长期导向及其后续战略应对的影响。第二，本文采用的是横截面的数据，虽然能够避免二手数据测量个体特质不准确问题，但也没有考虑时序变化对企业战略变革的影响。此外，由于问卷设计和数据收集等原因，本文所有变量的测量也只用了广为认可的测量方法，没有进行更换测量方式的稳健性检验。后续研究可以更换变量的测量方式，并结合案例研究等方法对企业追踪调研，以取得更为可靠的研究结论。
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