一、引言

在中国经济大转型的背景下，如何适应环境剧变已成为传统家族制造企业迫切需要解决的战略问题。正在进行的二代继任越来越多地被视为家族企业战略变革、突破战略惰性并带来新发展的契机(Nordqvist et al., 2013；Minola et al., 2015；Jaskiewicz et al., 2015)，然而目前多数文献关心家族企业如何借此开拓创新，对二代继任过程中战略变革的冲突研究较少。

影响战略变革的因素主要分为动力和阻力两类(Kotter，1998)。现有文献主要从动力角度来探究上述问题，一类从企业行为理论出发，强调业绩压力带给企业的变革动力(贺小刚等，2017；连燕玲等，2016);一类则从合法性视角出发，强调CEO为寻求继任合法性有动力进行战略变革(李新春等，2015；赵晶等，2015)，包括新CEO为满足考核要求、降低解聘风险而进行的变革(刘鑫、薛有志，2015)。虽然动力角度的研究对于变革的发动具有很强的解释力，然而变革的推进还受到其他因素的束缚，如果忽略了对变革障碍因素的认识，就难以明晰为何有些变革难以推进和效果不彰。在家族企业代际传承的过程中，变革障碍因素往往更容易被忽略，因为大多数文献往往隐含继任者和卸任者是一致行动人这一前提(李维安、徐建，2014)，假设在权力强大的一代支持下二代的变革有更强的支持基础，变革受到的阻碍更少。事实上，少数文献指出卸任者对创新的支持意愿对企业代际传承阶段能否实现企业革新起着决定性的作用(Hauck and Prügl，2015)，暗示继任者未必总能获得卸任者的支持，很多家族企业的报道也显示摩拳擦掌的二代继任者发动的变革往往遭遇企业内部的强大阻力，很多时候这些阻力还来源于上一代，甚至上一代的战略合法性都可能成为变革阻力(赵晶等，2015)。

对于家族企业内部的变革障碍，以往文献多从经济角度来解释，如担心丧失控制权收益等(晁上，2002)，这种分析固然揭示了在位者抵触战略变革的部分原因，却并不完整，也不易解释上一代对变革的复杂心态。显然上一代的行动包含着较多心理与社会的考量，但现有文献对此关注较少，且有限的论述仍然失之于散碎(Hauck and Prügl, 2015)。我们认为近年来兴起的社会情感财富理论提供了一个更为完整的理论视角，有助于更细致而深入地分析二代战略变革中遭遇的非经济障碍。在本研究中，我们尝试运用社会情感财富的理论来分析华帝股份在代际传承过程中的战略变革冲突。华帝股份这家由七位创始人联合创立的公司主动引入二代继任者，却又爆发了两代人之间的控制权冲突，这种戏剧性的冲突提供了分析社会情感财富与战略变革之间关系的绝好机会。我们期望通过研究这个案例揭示不同的社会情感财富对战略变革的作用差异，并呈现家族或泛家族内部社会情感财富目标的冲突，从而深化对代际传承过程中战略变革进程的理论解释。

二、理论与文献

非经济目标往往优先于经济目标被认为是家族企业决策的重要特点(Chua et al., 1999；Zellweger and Astrachan, 2008)。Gómez-Mejía et al.(2007)提出社会情感财富(Socioemotional Wealth，以下缩写为SEW)以概括家族企业对社会和心理禀赋的重视，并认为家族往往把保存SEW目标放在首位，进而导致家族企业选择了明显偏离经济目标的战略(Gómez-Mejía et al., 2011；Chrisman et al., 2012)。基于上述认识，后续国内外研究都陆续发现了SEW引导家族战略偏离经济目标的证据(Chrisman and Patel, 2012；Christensen et al., 2014；陈凌、吴炳德，2014；陈志军等，2016；杨学儒等，2017；毕立华等，2018；Liang et al., 2014)。Strike et al.(2015)则把SEW进一步与家族企业的代际传承联系起来，指出越是临近退位的家族企业领导人越会把SEW目标放在首要地位，意味着SEW观点是分析家族企业代际传承有价值的理论视角。然而目前SEW的研究仍然拥有较多值得深入探究之处。

首先，SEW是一个汇集了家族多种心理与社会禀赋的伞形概念，这就注定了它们对企业战略决策的影响不可能是统一的，因而区分考察不同SEW对特定战略决策的影响差异非常必要。Gómez-Mejía et al.(2011)提出SEW包含情感、文化价值和利他主义多个来源，而Berrone et al.(2012)经过梳理，归纳出家族控制与影响、家族成员间紧密的社会关系、对企业的认同、情感附着和跨代延续意愿五个方面。实证研究表明，其他方面的作用并非总与家族控制相一致(Chrisman and Patel, 2012；朱沆等，2016)，有一些情况下是控制之外的其他SEW内容起主导作用(Berrone et al., 2010；Cennamo et al., 2012)。Miller and Le-Breton Miller(2014)提出了一种分类方式试图解决这种内在冲突，根据他们的观点，以控制为主的约束型SEW更容易驱动保守且消极的战略导向，而以与利益相关者的长期关系、跨代延续为代表的延伸型SEW更可能引导积极的战略，这在后续的实证研究中获得了一些支持(朱沆等，2016)。然而，这种分类忽略了SEW可能存在的两面性，如对利益相关者关系的重视虽然有利于引导企业履行社会责任(Cennamo et al., 2012)，然而对关系网络的过度嵌入也可能压缩企业决策的选择空间(Uzzi，1997)，提示它对战略变革可能存在负面效应，也提示了这种分类的潜在局限，意味着有必要根据具体的战略问题分辨起促进和阻碍作用的SEW。

其次，在以往的SEW文献中，SEW往往被视做整个家族的禀赋，而家族成员之间所拥有的SEW禀赋差异却被忽略了。事实上由于价值观、对企业参与度和经历等的不同，成员之间拥有的禀赋不尽相同，对应SEW的效价不同，他们对不同SEW的重视程度也存在差异(窦军生等，2014；朱建安等，2017)。从SEW的产生与形成来看，情感投入会影响家族成员的SEW禀赋，而情感投入又与个体因素相关(Zellweger and Dehlen, 2012)。一些文献也提示SEW是在个体参与企业的运作中能感受、拥有和改变的，并且这种来自个体的改变也会影响他们与企业的互动关系以及企业层面的后果(Berrone et al., 2010；Schulze and Kellermanns, 2015)，相应地家族成员内部对SEW的保护意愿也会有差异(Miller and Le-Breton Miller，2014)。一些研究也呼吁将SEW的研究拓展到个体层面(Sharma，2004；Jiang et al., 2018)。Schulze(2016)就明确提出SEW也可用于个体层面的分析。最新研究开始在个体层面积极运用SEW探索家族高管内部SEW差异的影响，发现不同成员SEW保护意愿的差异会导致对决策环境的评估和反应也不同(Vandekerkhof et al., 2018)。在家族内所有权和控制权集中的情况下，SEW的影响主要体现为家族主脑的意志，其他家族成员的SEW诉求往往难以体现，采用家族统一的SEW来分析并无不可，然而在家族内部权力分散的情况下，这种简化处理难以透析个体的SEW差异引起的家族成员之间的决策冲突，以及由此带给家族企业战略选择的复杂影响。因此虽然SEW在多数场合被视为家族共有的禀赋，但是不能忽视家族成员之间SEW禀赋的差异以及由此产生的冲突。

再次，家族拥有的SEW禀赋并非一成不变。现有文献大多数采用家族股权来量度家族的SEW，长期稳定的家族股权容易造成一种SEW稳定不变的假象。现实却是家族成员的关系、家族成员对企业的情感，甚至家族对企业的控制愿望都可能随着家族的繁衍而发生变化。Le-Breton Miller and Miller(2013)认为在家族生命周期的不同阶段家族侧重的SEW维度会变化，而Gómez-Mejía et al.(2011)也提示了SEW可能存在代际差异，未参与企业创办过程的第二代很难具备创始一代那样对企业的强烈情感和控制愿望。另外，即使是家族成员之间既有的紧密关系也可能会随着交往减少而下降，被经济诱惑所侵蚀(张维迎，2003)。这就意味着观察家族SEW对企业战略决策的影响还需要有动态的视角。

鉴于以上认识，我们认为研究不同SEW如何导致家族成员战略决策冲突是一个值得深入的问题，而家族企业代际传承中的战略变革本身就是一个SEW不同的新旧两代冲突的典型场景，提供了个体层面区分不同成员SEW及观察SEW动态变化的机会，是一个研究上述问题的理想场域。

三、研究方法 (一) 研究方法

本文意在考察代际传承过程中SEW因素对决策者战略决策的影响，挖掘现象背后隐藏的作用机制，解答“怎么样”和“为什么”的问题，适合采用案例研究方法(Eisenhardt and Graebner, 2007)。此外案例研究适于探索各要素之间动态、复杂的过程(Eisenhardt，1989)，因而也适合观察本研究中多种SEW因素在多个阶段共同影响企业战略决策的情况。虽然本研究仅是单案例研究，无法进行理论抽样与案例比较，但单案例能更详尽、更丰富地描绘现象(Siggelkow，2007)，使我们的视野始终聚焦在同一个客体。另外，单案例更利于展现现象随时间的变化过程，便于对关键问题进行深入的分析和讨论，提炼出问题的本质和内在机理(Yin，1994)。

单案例研究对象的标准是选择不寻常的、极端的个案(Eisenhardt and Graebner, 2007)，本文选择的华帝股份案例符合这个标准。作为一个“泛家族企业”，华帝股份可以作为家族企业的一种特殊形态来观察分析。创业初期七位伙伴本来已有同乡、师徒、同学等关系基础(见图 1)，初创期紧密的协作和频密的生活来往让七人发展出类似于家族的紧密关系(王宣喻等，2006)，并在企业发展中与经销商形成了具有深厚情感基础的联盟，这种紧密的连带与家族企业非常相近，其代际传承的情况又与很多兄弟姊妹合伙创业的家族企业非常相似，选择它符合研究对象选择的典型性原则(王宁，2002)。正是注意到不少非家族企业存在与家族企业相似的SEW，Schulze(2016)明确指出SEW既可以用于解释家族企业决策，也可以用于解释非家族企业决策。华帝股份又是一个极端的个案，在代际传承过程中一代出现明显的分裂，还发生了二代夺取一代控制权的极端情况。由于家族不愿家丑外扬，研究家族内部冲突往往难以进入场域获取资料，这类决策冲突在家族企业中不同程度存在却不易为外部研究者所观察，然而由于华帝知名度高，其控制权之争引起了大量媒体的深入调查和追踪报道，为开展研究提供了较为丰富的二手采访资料和细节。借助对华帝的研究，我们能够在隔离亲情义务的情况下，观察分析SEW对泛家族团队内部和两代人之间决策冲突的影响。

(二) 资料来源

本文的资料来源于四个方面：(1)上市公司的信息披露，华帝作为上市公司履行法定义务披露的所有相关信息(定期报告、招股说明书等各类公告)是本案例关键事实的认定基础；(2)调研资料，我们访问了一位曾在华帝工作的管理人员和一位华帝的经销商，对他们分别进行了40分钟和半个小时的访问，为研究提供了部分一手资料；(3)文献资料，一方面，我们参考了王宣喻等(2006)对华帝的案例研究，他们曾对华帝做了较深入的调研，其调研资料为了解华帝早期情况提供了较为可靠的信息，另一方面，华帝创始人及前总经理黄启均与合作者所著的《华帝之道》为了解华帝提供了重要历史资料。这些资料都为深入研究案例提供了较丰富的素材；(4)权威媒体的事实部分，2012-2016年华帝股份代际传承过程中两代人之间明显的冲突曾引发舆论热议，引发大量媒体报道，我们选取权威媒体的报道、排除评论见解，仅提取事实部分，并进行多份报道交叉核对，尤其关注媒体对当事人的采访问答，这些报道提供了较为详细的事件背景信息。

在资料处理中，我们依据以下原则对资料进行筛选和判读：一、优先采信上市公司的公告、我们访谈的一手资料和之前学者的调研；二、关键事实采用多个来源的信息进行对照，以实现证据的三角交叉；三、对媒体信息进行溯源查证，在媒体信息中优先采信正式的财经媒体，网络媒体信息仅作为参考。我们根据以上原则来构建可靠的证据基础。

四、案例背景

华帝股份是一家从事燃气设备和厨房用具的生产和销售的上市公司(证券代码002035)，1992年由七位创业者黄文枝、邓新华、潘权枝、李家康、杨建辉、黄启均、关锡源在广东中山小榄联合创办，公司于2004年9月在深交所上市。上市后七位创始人通过上层控股企业——石河子九洲股权投资有限合伙企业(以下简称“九洲投资”)以34.11%的股权比例控股上市公司，七位创始人在九洲投资中的持股比例分别是黄文枝持27%，邓新华持18%，潘权枝持7%，黄启均、杨建辉、李家康和关锡源分别持12%。由于案例涉及的人物多且人物间关系复杂，我们将关键人物之间的关系梳理如图 1，以便更好地呈现案例。

华帝于2012年并购百得厨卫，潘叶江作为百得控制人代表随后进入华帝董事会，正式开启华帝的交接班进程，到2015年9月公司创始人黄文枝被罢免董事长职务，公司进入二代控制阶段。而公司的战略从二代进入开始，逐渐开始发生变化，并在二代完全控制后急剧加速。我们将传承过程划分为三个阶段，并将其间的关键事件和战略行动梳理如图 2。

(一) 华帝股份代际传承的三个阶段

1.一代控制(2012年底以前)

上市之后多数创始人退出华帝的管理，仅黄启均和关锡源留在管理层。此时创始人都有了各自的家族产业，典型的有潘氏家族控制的中山华创投资有限公司(后更名为新疆石河子奋进股权投资普通合伙企业，以下简称“奋进投资”)，登记成立于2010年7月。潘权枝之子潘叶江持有奋进投资32.5%股权，其弟潘锦枝和潘垣枝各持有22.5%股权，潘氏家族以77.5%的股权控制奋进投资(潘氏家族之外的合伙人主要是何伯荣)。通过奋进投资，潘家直接或间接控制了百得厨卫、汉基电器等企业。

2.两代共治(2012年底-2015年9月)

2012年底，华帝股份通过现金加股权方式收购百得厨卫。由于潘氏家族持有百得厨卫控股企业奋进投资77.5%的股权，收购完成后，奋进投资以14.6%的股权跃升为华帝的第二大股东，再加上潘权枝个人直接持有的2.48%的股权和持有的华帝第一大股东九洲投资的7%股权，潘氏家族以直接和间接方式共持有华帝15.31%的股权。

2013年4月华帝董事会换届，潘叶江以接班人的身份进入华帝出任副董事长，潘权枝的兄弟潘锦枝与潘垣枝也出任董事，七位创始人只有黄文枝、黄启均、关锡源、李家康四位留任董事会，黄文枝为董事长，黄启均继续担任总裁。这个阶段，华帝采用了“两代共治”的治理结构，一方面将潘叶江作为继任者引入，并扶持他成为大股东，另一方面又保留了上层控股结构，不让潘氏人选出任总裁，保持对潘氏的制衡。

2014年6月，黄文枝、邓新华分别将所持九洲投资14.99%和6%的股权转让给潘叶江；华帝第二大股东“奋进投资”的合伙人何伯荣，也将所持奋进投资1.44%的股权转让给潘叶江。交易完成后，华帝的控股股东仍是九洲投资，但实际控制人从黄文枝变为潘叶江。潘叶江持有九洲投资20.99%的股权和奋进投资36.11%的股权，合计间接持有华帝9.43%的股权，自此成为持有华帝股权最多的单一自然人。2014年10月黄启均辞去总裁职务，出任副董事长，华帝所有原副总裁相应解除职务。同时华帝董事会聘任区迪江出任华帝新总裁，又经区迪江提名，华帝董事会聘请潘叶江、潘垣枝、吴刚、付韶春、何伟坚担任公司副总裁。

2015年4月，潘权枝将所持有的华帝股份全部过户给潘叶江。5月黄启均与关锡源向潘叶江转让1200万股，其在九洲投资中的股份分别下降到约4.71%。同月关锡源辞去董事职务。根据相关报道，黄文枝和潘叶江对此安排曾有过非正式协定：一是创始团队股东可以走，但潘叶江得到的九洲投资的股权不能并入奋进投资；二是要保证九洲投资在华帝股份的控股地位不变。7月，黄启均辞去董事职位。同年9月29日举行的董事会会议上，公司董事会以“应对公司业绩下滑担责”为由决议罢免黄文枝董事长职务，选举潘叶江为新任董事长。总裁区迪江等高层随后相继辞职，由潘叶江的叔叔、董事潘垣枝任总裁。

3.二代控制(2015年9月至今)

2016年3月，华帝关于九洲投资的合伙人会议通过了解散九洲投资的决定。4月第五届董事会期满换届，而黄文枝和李家康在后并未被继续选举为新一届董事会董事，原七位创始人中仅杨建辉进入董事会。同年12月，华帝股份原第一大股东九洲投资完成清算，正式注销，各合伙人按比例直接持有华帝股份。一代创始团队至此清算出局，董事长潘叶江独持华帝9.97%股份，又通过现第一大股东奋进投资持股13.88%，正式成为华帝实际控制人。

(二) 三个阶段的战略变化

潘叶江进入企业后，企业的战略开始出现变化，最明显的战略举措主要包括产品研发投入的增加、广告投入总额的增加和方式的变化、传统经销商等利益相关方投入的降低三个方面，相对应的，对比三个主要阶段的战略，变革具体也体现在产品、品牌和渠道三方面。

在一代主政的阶段里，华帝对新产品的开发更重视基础性技术的“打磨”，研发精力主要聚焦“低碳环保”以及奥运主题等对现有产品线进行优化升级。2014年潘氏家族成员加强管理控制后，公司对新产品的开发投入、研发支出占比就有了明显增长(见图 3)，同时加大了对新产品的开发和推广力度。据年报披露，华帝股份2009年仅推出新品53款，潘叶江接手后的2015年就推出新品99款。从年报披露的产品策略上看，一代控制期间的策略强调聚能灶等技术与功能，潘叶江上任后的策略强调设计与时尚，向“高端智能厨电”进军，典型产品如“魔镜”。

在品牌建设方面，一代控制阶段主要依靠体育赞助和电视广告来进行品牌的市场推广。在此期间，华帝赞助过奥运、亚运、全运等一系列运动会，广告投入总体不高且在金融危机期间曾明显下降(见图 4)；品牌理念方面则顺应国家“低碳环保”的政策，主打“健康环保”的理念。从两代共治开始，华帝的广告宣传费用就开始显著地增长(见图 4)。在两代共治阶段，华帝品牌逐步确立了“高端智能厨卫”的理念，市场推广上逐步布局新媒体营销，建立互联网的粉丝圈，并制造热点话题。潘叶江主政后不惜砸下重金请明星代言产品，将品牌聚焦年轻化，每年召开正式的新品发布会引发社会关注，资助了较多热门视频节目，进行了影视、综艺、游戏等领域的跨界合作推广，更倾向于利用网络的热点话题营销，制造了如“奇思妙想夜”、“智变联盟”等热点营销事件，广告宣传的投入呈现显著增长，2017年广告投入达到历年最高(见图 4)。

在渠道政策上，一代控制阶段黄启均主政时重视对传统经销商网络的支持，与经销商结成了利益和感情共同维系的“命运共同体”，典型体现就是与黄启均有较深情感的重庆经销商刘伟曾出任华帝营销副总裁。而在两代共治阶段，华帝开启了渠道转型探索，传统渠道仍旧是重要的销售核心，电商渠道也开始迅速布局建设，并对经销商产生了一定程度的冲击。潘叶江主导后，对传统经销商的支持力度下降，将较多资源向市场推广和新品经销商倾斜，导致一些主要经销商不满，结成联盟向华帝请愿。对于传统经销商的不满，潘叶江提出“利益对等，权责共担”的“利益共同体”，通过定向增发的方式让部分经销商核心成员入股华帝，形成新的利益捆绑。截至目前，华帝形成了自营渠道、KA渠道、电商渠道以及工程渠道等有着不同战略侧重点的多渠道体系。

五、案例分析 (一) 一代控制：SEW成为变革的障碍

华帝战略变革的效果很明显，变革全面推开第二年(2016年)公司营业收入增长了18.15%，净利润增长了57.67%，2017年延续增长态势，营收净利分别增长30%和55.6%。与之相对比，在二代接班人潘叶江未进入公司之前，公司与同行主要竞争对手之间的差距正逐渐扩大。表 3呈现了同行业上市公司老板电器和华帝之间销售额、净利润和利润率之间的对比，可见华帝虽然销售额领先，但净利润和利润率都不如对手。再对照图 5，可以发现到2010-2012年这种差距还在扩大，直到2015年潘叶江主政全面推开变革之后，差距才开始缩小。一代控制时期的外部市场同时也面临着消费升级，江浙同行包括老板电器、方太厨电等都在应对市场变化向高端布局，进行了相应的产品重新定位与新渠道铺建等经营策略转变，但华帝却没有明显动作。在问及江浙很多厨卫转型高端时，黄启均的回答体现他仍旧遵循着创业灶具起家的中低端定位，即“华帝的理念是服务于95%的消费者，我们走的是丰田汽车的路线”。

然而一直到2012年华帝的经营策略也并无明显的变化，是什么阻碍了华帝的战略变革？我们分析在原有利益格局阻碍等因素之外，这段时间内作为战略决策者的创始人黄启均(时任总裁)的SEW起了很大作用。在经营方面，华帝创始人具有追求合理利润、风险偏好低和道德约束的倾向，这与他们SEW的积累不无关系。黄启均在任期间表现出的对原有战略的情感，与经销商的情感，以及与其他创始人之间的旧有合作关系都成为他推行变革的重要牵制因素，并导致黄启均没有应外部环境推行战略变革。

在市场推广战略方面，对原有战略实践的情感导致了华帝推广战略的刚性。体育营销是黄启均主政时的营销创造，2012年之前，华帝将主要资源投放在体育营销和主要电视频道的广告投放上。在奥运会之前，黄启均就已尝试体育营销。2008年赞助北京奥运会并提供奥运火炬显著提升了华帝的品牌认知度，“奥运会为华帝留下了非常重要的品牌印记”，代表华帝出任奥运火炬手在世人面前加强了黄启均与体育营销的联系，会加深他对这种战略实践的情感认同。之后华帝延续了体育营销的思路，先后赞助了广州亚运会、深圳大运会、欧洲青年奥运会等体育赛事。后续的赛事级别越来越低，受目标市场关注度小，加之与目标市场关联度下降，对品牌提升的价值日渐缩减，体育营销带来的营销效率也在亚运会达到高峰后开始缓慢下降(见图 6)。虽然如此，华帝仍然坚持了这种推广策略，直到奥运营销过去四年之久的2012年，黄启均在接受媒体采访时仍旧强调“只要是一些体育盛会，我们都乐于参与”。心理学研究提示对于自己投入心力的创造，人们都会有较深情感，而体验自己与创造物的联系会强化这种情感，抗拒对它的改变(Pierce et al., 2001)。这种对企业实践的情感也是对企业情感的一部分，也构成了创始人SEW的内容。由此来看体育营销手段的创造与公开展现让决策者形成了对这种战略实践的情感，引导了对这种战略的持续承诺，让决策者较少关注丰富品牌内涵及与目标用户对话的其他机会。与之对比明显的是当2015年潘叶江主政之后，采用新的品牌推广策略、加大新媒体渠道投入带来了显著的品牌价值提升和利润增幅(见图 6)。

渠道和新产品开发方面则受到创始人SEW和原有利益格局的牵制。华帝创始人SEW的一个重要内容是与经销商的关系。以往文献认为家族成员之间的关系会增强成员对企业的归属与情感附着，也会强化他们对企业的认同，而华帝创始人与经销商的紧密关系导致创始人将泛家族关系进一步延伸到家族外的关键利益相关者，进而形成的超越家族的SEW(Miller and Le-Breton Miller，2014)。这一紧密的关系使得创始人对经销商实行“义”大于“利”的利他主义，开发新产品和新渠道的变革会给经销商带来更大的风险甚至改变原有利益共同体关系从而招致经销商的抵制，创始人对关系的重视导致他们会优先考虑经销商的诉求，从而压制了可能的变革意愿。

华帝的经销商体系是九十年代就开始主管营销的创始人黄启均一手打造。1996年华帝的发展遇到了瓶颈，灶具销量增速明显放缓，黄启均在内地开创式地提出并实施区域代理制度，从那个时候起华帝就与经销商结成了关系紧密的“利益共同体”，很多经销商与华帝合作十余年，形成了很深的情感关系。这种泛家族式的关系成为华帝创始团队泛家族关系的一种延伸，也成为创始人SEW的一部分。黄启均在其2006年出版的《华帝之道》一书中总结了华帝的一个重要经验就是“利益共同体”，不仅有创始人之间的利益共同体，还有与经销商的利益共同体，而后者的关键在于利益共享和感情培育。书中还特别提到了黄启均与经销商刘伟(后曾出任华帝的营销副总裁)的情谊，黄启均曾在重庆考察市场时看到经销商刘伟办公条件简陋就留给他一万元让他在办公室和家里安装空调，刘伟感动得热泪盈眶，尽心为华帝做事，并一直忠诚于华帝。刘伟在后来媒体的访谈中提到这件仍然激动地说“这不是钱的问题，这是一辈子的感情问题。我对华帝的忠诚源于一份感恩”。

在这个阶段华帝与经销商的关系体现的是情感联系优先于经济利益的利他主义。比如华帝的品牌经理罗斌曾说“华帝很少换经销商，经销商一般都做得很成功，华帝不是在‘利’的基础上淘汰，而是在‘义’的角度上淘汰”，华帝的珠海经销商吴阳坤曾有一段时间因为身体欠佳年业绩下降严重，但华帝并不因此向其施压反而是传递正面信息，事后吴阳坤也更大胆地进行品牌投入建设，他提到“如果没有这种基础关系，你是不敢这样的，因为品牌不是你的，你投入了但明年不由你做了怎么办？但华帝不会，想必所有的经销商都不会这样想。华帝会给经销商一种心理上的保障”。这种紧密的情感联系在业务发展期给了华帝很大助益，然而也会成为华帝变革渠道战略时的牵制。因为华帝回应市场变化走向高端需要经销商做出较多改变，同时也会改变既有的资源配置。事实上，后来不少经销商确实成为华帝战略变革的阻力，经销商们一方面担心高端化战略步子太大，不能保留老客户，获取新客户的风险又很大，另一方面又抵制公司将资源向新经销商倾斜。如果经销商反对，与经销商情感深厚的创始人很难不顾双方的情感一意推行，体现了受访者所说的“道德约束”。对比2015年下半年进入潘氏掌权后有经销商向记者反映“华帝一直以来的文化是利益共同体，我们这些代理商都是跟华帝一起从零做起，对企业拥有深厚的感情。早在今年8月我们根据一线市场的经营情况向当时的董事长和总裁提出一份求助方案，至今未获回复，这在以前根本是不可能的事情”。这也侧面印证了一代控制阶段与经销商利益共同体的情感联系。

当然，华帝的战略变革也受到了创始人之间经济利益关系的牵制。华帝业务发展壮大之后，根据华帝招股书披露的信息及王宣喻等(2006)的研究推断，华帝的创始人们极可能在外建立了一系列关联交易公司(根据工商行政管理局登记的股东信息，比较确定的是潘家拥有关联企业百得厨卫、汉基电器)。因为新产品的开发需要供应商在生产上同步进行投资和革新，受创始人之间权力牵制的黄启均很难推行改革改变既有的利益格局。

从以上事实和分析可见，创始人对自己所创造的战略实践的情感会引导他对上述战略的持续承诺，创始人之间以及创始人与利益相关者之间的关系都会阻碍他变革现有的利益格局，由于战略变革意味着放弃原有战略和与相关方建立新的关系(Huff et al., 1992)，损害创始人的上述SEW，因此上述SEW都会阻碍决策者发动战略变革。

据此我们提出如下命题：

P_1.1：决策者对原有战略的情感会形成对原有战略的持续承诺，阻碍战略变革。

P_1.2：原有战略形成的决策者与利益相关者的紧密情感关系会阻碍战略变革。

(二) 两代共治：SEW的分歧

从华帝并购百得厨卫，并将潘叶江引入董事会的行为来看，很明显以黄文枝为代表的创始人是希望借助传承来打破原有业绩停滞不前的局面，然而在两代人共治下华帝的战略变革推进较为缓慢，2014年研发和新产品投入才有增加，2016年才见到营销推广费用的显著增长。对此，观察者很容易将原因归因于两代人之间的冲突，而忽略了一代创始人之间SEW的差异。

华帝是一个非家族创业团队合作创业成功的典型(王宣喻等，2006)，虽然创始人们都很重视SEW，然而面对企业成长停滞的局面，不同创始人关注的SEW却显现出差异。时任企业董事长的创始人黄文枝更重视企业的跨代延续，他也是引入潘叶江接班的主要推力。在华帝上市十周年他接受记者采访时曾表示“企业长寿，一定要考虑接班人”。显示出他对企业跨代延续的重视。他也是引进潘叶江接班的积极推动者，在将潘叶江引入董事会后，黄文枝采取了一系列行动为支持潘叶江“上位”“铺路”，包括与邓新华一起向潘叶江转让股权，劝说黄启均退任，甚至反对自己的儿子购买黄启均和关锡源的股权，支持潘叶江购买二人股权。据李家康事后回忆，自己和黄启均等对黄文枝支持潘叶江做大股东持不同意见，是黄文枝说服了他们，进一步表明黄文枝更重视企业的传承与延续，而创始人之间意见并不统一。

与黄文枝不同，黄启均和关锡源更重视对企业的控制。二人从华帝成立起就负责企业的营销，创建了企业的营销网络，对华帝的快速成长功不可没。在其他创始人退居二线后，黄启均又出任总裁，与关锡源一起继续在管理一线奉献。从心理所有权的观点来看，黄启均与关锡源在一线管理时间长，投入多，与已淡出企业的创始人相比，对华帝的情感会更深、心理所有权更强(Pierce et al., 2001)。黄文枝事后说起自己的决策，提到“对于华帝七位创始人来说，谁都没有我和黄启均对华帝的感情深。我是管战略，培养人，黄启均是长年冲在市场一线”。印证了黄启均对企业的情感，也支持了上述推断，提示了创始人之间SEW差异的原因。强烈的心理所有权也会引导个体更重视对所“拥有”对象的控制(Pierce et al., 2001)，因此黄启均反对引入潘叶江接班顺理成章。早在并购百得时黄启均就提出过反对。也正是这种侧重控制的SEW让黄启均和关锡源在无法保持管理控制后采取了类似“领地” (Brown et al., 2005)被侵占时的特殊反应——售股、辞任董事，在无法阻挡的情况下干脆割断与企业的联系，即“将鸟儿放飞，还鸟笼以自由”。

与黄文枝和黄启均不同，以李家康为代表的部分创始人则更重视与黄文枝的关系维护。在淡出管理之后，他们对企业的情感不如黄启均、黄文枝和关锡源深，但对接班问题也有自己的观点。李家康就反对潘叶江购买黄启均和关锡源的股权，认为有必要保持对潘氏的制衡，但是在黄文枝游说下放弃了自己的立场。显然，曾与黄文枝做过老同事、又一起携手创业的李家康更重视保持彼此间的关系。正是如此，他在黄文枝被罢免的决议中站在了黄文枝这边投了反对票，认为被罢免的理由不合理，同时在黄文枝被免职后，他再次站在黄文枝这一边，支持黄文枝诉讼讨公道。邓新华的情况与李家康非常相似，他和黄文枝一起向潘叶江转让股权，也在黄文枝被罢免后与黄文枝、李家康一起起诉公司接受临时议案。

我们对两代创始人关注的SEW依据Berrone et al.(2012)提出的FIBER五维度模型进行了识别和梳理，如表 4所示，创始人之间关注的SEW维度不同导致了彼此间在交接班安排上的不同立场，也引导了共治期的交接班安排，导致战略变革的徘徊难进。由于潘氏家族成员进入董事会之初，创始人黄启均仍担任总裁和董事，双方就必然产生冲突，因为后者的SEW(对企业的控制、以往战略实践和合作伙伴的情感联系)自然会导致他排斥潘叶江的控制诉求和战略变革要求。也正是如此，2013年华帝仅在市场推广方面投入有所增加，2014年公司只在研发和新产品开发方面做出变化，未能在市场推广和渠道策略上做出调整。支持潘叶江接班的黄文枝只好劝说老伙伴让位，当然也无法不对黄启均和李家康等的不同意见做出回应，妥协的结果就是拒绝了潘叶江推举其叔继任总裁的要求，聘请区迪江出任总裁，以保持对潘氏势力的制衡，同时要求潘叶江在购买黄启均和关锡源股份时承诺不解散控股公司。由于黄文枝等与经销商也在长期合作中建立了较深的关系，即使在黄启均退任后，创始人们仍然不愿轻易改变与原有经销商的利益共同体，导致高端化战略徘徊难进，这也是媒体所言董事会内部关于“规模与利润的争论”。

根据上述事实与分析，我们提出以下理论命题：

P₂：对不同SEW的重视会导致一代(泛)家族成员对二代继任安排的分歧，阻碍二代的变革。

P₃：(泛)家族成员之间重视的SEW的差异会引导他们对战略变革的不同态度，追求跨代延续的SEW倾向于接受战略变革，追求控制的SEW会排斥战略变革。

(三) 二代夺权上位：创始人SEW的变化和SEW的代际差异

2015年华帝经营业绩出现下滑，业绩的不乐观也反映着公司战略亟需调整以应对市场竞争，战略变革需要较为集中的决策意向和执行力(梁强，2015)。在二代接班人企图变革遭遇一代创业者的阻力之后，二代的团队便展开了夺权行动，利用在董事会的优势和控股公司的盟友，解除了黄文枝的董事长职位，并撤除了控制公司的架构，解除了一代创始人对潘氏家族的制衡和对战略变革的牵制。由此，二代缺少与一代共同SEW的优势展现出来，华帝的战略变革得以迅速推进。

1.二代的资产：没有与一代共同的SEW

与一代创业者相比，接班者潘叶江的一大优势是没有与华帝股份有关的SEW的负担。他之前没有在华帝工作过，因而与华帝的高管，以及经销商等重要利益相关者缺少交往，因此在决策时很少会受情感的牵制，更不可能承诺于以往的战略实践。他与传统的仅有联系就是他是创始人潘权枝之子，而由此与其他创始人产生的联系也随着潘权枝向儿子转让股权而淡化了，这一动作让潘权枝不必夹在创始人冲突和父子两代人的矛盾之间作难，也让潘叶江不必担负保存家族父辈SEW的压力，可以更少约束地与其他创始人交锋。

以往的研究发现继承父辈业务二代往往囿于父辈的SEW，很难在短期内进行存量改革，不得不以“另创领地”方式进行“增量”变革，以施展个人抱负，展示个人能力(李新春等，2015)，而缺少SEW负担促使潘叶江能够放手除旧布新，在主政之初就对“存量”进行变革。翻查事件时间，华帝签约黄晓明夫妇代言产品的时间是2015年9月，正是在黄启均和关锡源辞任董事后(潘氏在董事会已占优势)、黄文枝被罢免前后，同月华帝发布首款语音控制高端智能烟机“魔镜”，高调宣布转型。10月经销商成立“代理商共同体”，并制定“公约”与公司抗衡，潘叶江掌权下的华帝股份马上就发布声明称该“组织”和“公约”严重侵犯公司利益，要求解散，并称“公司将视事态发展保留进一步的措施”，显然潘叶江并没有像上一代与代理商的情感联系，公司与代理商的关系迥异于一代控制阶段。同时潘叶江推行的变革正是在其控制董事会并就任董事长前后全面展开，暗示了一代创业者对其变革的牵制，也对照提示了没有与一代共同的SEW对推行变革措施的益处。华帝作为厨卫企业，其发展当然也离不开经销商，但二代潘叶江与经销商的联系不像一代以情感为主，而是通过让经销商核心成员入股，倾向于用资本的方式建立经济利益为主的绑定。潘叶江在一次经销商大会上的讲话显示了他不受SEW约束，追求存量改革的意图，在这个讲话中他特别强调了“舍弃的精神”，提出要“舍弃旧的方式、观念和思维、自我否定和自我变革”。

2.一代的负债：弱化的共享SEW

华帝的创始人们曾有着紧密的合作关系，也建立了保障长期合作的制度约定(王宣喻等，2006)，然而随着企业创业成功，原有SEW及保障它的制度也渐渐被侵蚀。正如雷丁(1993)所言，伴随着富裕到来的往往是个人主义的上升，个人和家族的私利很快就开始侵蚀彼此间的关系。虽然创始团队创业之初曾经有亲属不得进入公司工作的约定，然而随着企业快速成长和配套获利机会的显现，创始人们也开始为各自的家族利益盘算，以满足致富后提携亲属的义务，前文提到的在原有公司体外建立关联公司就成为一个既可规避已有约定，又可让家族获得连带利益的选择。随着企业外各自家族利益的膨胀，创始人们对于企业决策就难以再如创业过程中那样目标一致。一个受访者的比喻很形象：“有了亲生子，谁还在意养子？”这种变化又进而导致创始人之间的关系发生变化，显然并购前在外拥有较多关联利益、并购后又成为大股东的潘氏很难再与其他创始人统一行动，而部分创始人对选择潘叶江接班的态度就是这种变化的证据。

同时，大部分创始人退出公司的管理也会弱化他们对于企业的情感。按照黄启均和品牌经理罗斌的说法，黄启均主政后其他几位老板很少来股份公司，一个月至多来两三次(黄启均、尹传高，2006)。华帝的前管理人员也提及早在上市前后其他家族已经开始脱离企业的实际经营。黄文枝在控制权争夺失败后受访谈到，其他人对企业的情感不如他与黄启均，企业失控对不起黄启均和关锡源，印证了退出管理对创始人SEW变化的影响。而早退出的创始人比如杨建辉赞成解散控股公司、加入潘氏控制的董事会也表明他已不再在意企业控制权的归属，显示出退出管理对于共同SEW的弱化作用。

目标日趋不一致、对彼此关系重视程度的下降，以及一些创始人对企业情感的下降减少了七位创始人共享的SEW，导致一代创始人们难以采取一致行动，表明它们之前是泛家族联盟稳定的基础。黄启均和关锡源在与黄文枝等的分歧难以实质化解的情况下，选择了卖股和退出董事会的行动，终结与潘权枝之外四位创始人之间的合作，最终导致了一代创始人泛家族联盟的瓦解。基于上述分析，我们提出以下两个命题：

P₄：继任者缺少与卸任者共同的SEW反而减少了其推行激进变革的心理障碍

P₅：(泛)家族内部共享SEW的弱化会使其丧失凝聚力，瓦解控制联盟和变革障碍

六、结论与讨论

根据上述分析，我们得出以下结论：

在(泛)家族企业战略变革的过程中，从在位者角度来看，一方面，对原有战略的情感承诺会进一步巩固SEW并且会引导企业战略惰性。具体而言，在位者与原有战略利益相关者之间紧密的情感联系会成为企业战略变革的重要阻碍，而对以往战略实践的情感会进一步加强他们对原有战略实践的承诺，阻碍其改变既有的做法。更进一步地，不同(泛)家族企业决策者的不同SEW会导致对战略变革和推动战略变革的二代继任者的不同态度，引发一代成员之间、一代成员和二代成员之间的战略冲突。另一方面，在位者共有SEW的弱化会使(泛)家族团队丧失凝聚力进而难以一致行动。此外，从继任者角度来看，缺少与卸任者共同的SEW可以减少其推行战略变革的阻碍。这是由于新来的继任者缺少对原有实践的承诺，也缺少与企业内外利益相关者的情感联系，使其在推行战略变革时羁绊更少，选择空间更大。

基于本案例提出的上述认识可以为相关文献带来几个方面的贡献：

(1) 借助案例研究呈现了SEW导致战略惰性的新机制，并揭示了与利益相关者关系这种延伸型SEW的潜在消极效应。虽然以往的研究发现SEW会阻碍某些战略行动，但提出的原因多是这些战略行动可能削弱家族对企业的控制(如研发投入)，或是对原有业务的情感(如出售)。我们通过对华帝案例的研究进一步提出了SEW阻碍战略惰性的新机制，即与原有战略利益相关者的情感关系，对以往战略实践的情感附着都会引导战略惰性，从而阻碍变革的产生。值得注意的是，以往文献倾向于认为与利益相关者的关系属于延伸型SEW，会引导积极的战略行动(Miller and Le-Breton Miller，2014)，我们的研究则展现了它消极的一面。

(2) 揭示了在个体层面细分SEW运用于分析家族内决策冲突与动态变化的价值。虽然有研究提示不同类别的SEW可能引导相反的战略行动(朱沆等，2016)，但仅限于讨论不同家族企业SEW的差异，而在本研究中我们用案例探索性地从个体层面剖析SEW，虽然华帝只是一个泛家族企业，但它所显现出的不同SEW引导决策冲突的逻辑对于家族企业同样适用，与Vandekerkhof et al.(2018)的研究发现(家族高管SEW个体差异引致决策冲突)异曲同工，同时呈现了个体SEW也受企业经历等作用而随时间的动态演变。由此本次研究提示整体性的SEW分析适用于团结或统一的家族，而SEW在个体层面的应用则适用于分析内部冲突的家族和SEW的变化，这为SEW观点在个体层面的运用指明了方向。

(3) 揭示了二代继任者发动变革的SEW优势。传统的家族企业传承文献往往从保存企业的既有资源与能力出发，较多关注继任者的弱点，近年来国内文献才开始从促进企业转型的角度关注二代继任者的优势，但更多讨论的是二代在变革动力(李新春等，2015)和认知等方面的优势，未意识到缺少与一代共享的SEW可能成为他们的优势。在本研究中我们将二代和一代创始人对待战略变革的反应做比较，揭示出一代受限于SEW的束缚，反衬出二代缺少与一代共同的SEW对其推行战略变革的优势，补充了对二代发动战略变革有利条件的认识。

虽然本研究通过细致挖掘上市公司公告和媒体报道，访问少数企业内人士尽可能复盘华帝代际传承与战略变革的前前后后，得出了一些新的认识，但我们也承认现有的工作还存在以下局限，需要更多的后续工作来补充和检验。

(1) 单案例研究的局限。虽然华帝作为一个少有的典型个案提供了进行SEW与战略变革关系分析的好素材，但由于类似的案例素材不易取得，我们只能就这个个案开展研究，由于缺少理论抽样的过程，我们得出的命题与结论是否具有一定的普遍性，还需要更多案例的迭代考察和后续实证研究的检验。

(2) 第一手资料需要更完善。由于缺少进入场域的机会，我们虽做了尝试取得了一些一手资料，但是来源华帝前任高管和经销商的访问也是从侧面接近事实，我们难以取得对事件当事人的第一手调研资料，只能依据记者对当事人的采访、报道揭示的事实，以及上市公司的公告信息进行证据链的构建和逻辑推理。这虽然能让我们置身事外，更客观地进行分析与评价，但也不利于更直接全面地展现当事人的心理及其因果关系，因此后续的研究者可以依据更多的素材来审查和判读本文的结论。