一、 引言

当今社会，技术更新日新月异和体制的变化风云莫测，企业要应对因此而产生的组织压力和发展就需要适应产业环境的变化、主动改变组织结构并及时做出应对策略，获取竞争优势(Li and Li, 2009，董保宝、周晓月，2015)。因此，企业的成功运营不仅需要有经验丰富、能力卓越的领导者，更离不开高层管理团队(TMT：Top management team)的支持和协调。而Hambrick and Mason(1984)提出的高层理论也逐渐引发了学术界的诸多讨论使得理论进一步发展。关于TMT组成对于企业发展的影响效果的相关文献也不断地涌现。TMT成员的个人特性、教育背景、经验积累和价值观念会直接体现在团体的决策过程上，并且会影响企业的经营绩效(Achidi et al., 2015)。在此过程中，为了使企业绩效稳定在平均水平上，TMT也需要随着时间进程而同步改变，来适应组织的重新建构。管理层肩负着提高企业绩效的核心责任和权利。新的管理者会拥有不同的背景、专业技能以及区别于上一任管理者不同的想法和对待问题的认知程度(Alexiev et al., 2010)。这些改变都会在一定程度上满足组织的新需求，进而使企业的发展更适应外部环境的变化。据此可以看出，TMT特质对企业的战略决策具有重要的作用。然而，当组织外部环境发生改变时或是面对新的竞争和挑战的时候，常常会发生高层管理层的改变。Miller(1987)认为，当企业的绩效发生问题时也会导致管理层的波动，当有新的管理者进入团队时，它所带来的新的专业技能、背景知识会使整个团队对于问题的认知产生影响，这使团队注入新能量，更加适应环境的需求，也使组织得以更新发展。这也将使组织做出合理的战略调整，制定新的战略决策。

上述分析表明，在动态的环境下，TMT的异质性以及成员替换均会对组织的战略决策产生重要的影响。而如何利用TMT所拥有的特质来进行战略规划已经成为业界关注的焦点，也成为动态环境中企业不断动态调整其组织流程的关键。环境的不确定性受到多种因素的影响，例如组织内部的产品更新、服务的改善或是组织经营活动的变动等等。这些环境因素的动态变化也会直接影响到组织的战略决策，使之表现出相应的动态性(束义明、郝振省，2015)。因此高层管理团队就需要具备良好的检测和侦察能力，用以随时考虑环境的不确定性等多重因素对于决策制定的影响。此外，高管团队还应该关注团队内部成员的各个特性，在战略实施的过程中，领导者应该优先选择经验丰富、视野开阔、以及对应部门工作经历的优秀员工。通过上述分析可以得出，环境的动态变化会直接作用于组织战略决策与高层管理团队特性之间的关系。

而高层管理团队的特性主要源于团队内部人员的差异，涉及人员的年龄、个人的能力、经验等特点。例如人员的教育背景和所处部门的差异就是影响企业创新的重要因素。Achidi et al.(2015)认为，当团队内部人员之间教育背景差距很大时，企业的战略变更和企业绩效也会受到相应的影响。此外，古家军、胡蓓(2008)认为，高层管理团队的异质性会通过对企业竞争行为的影响而对企业绩效产生影响。正是由于TMT的组成具有异质性，每个成员在组织进行战略决策的时候都会发表不同的观点，在选择和执行决策的时候也都依据不同的知识背景。这些差别最终作用到企业的运营和经营过程中。然而现有理论研究，多将关注点放在TMT对于企业绩效等产出方面的影响结果上，而忽略了其与组织战略关系的价值(李卫宁、李莉，2015；王侃，2014)。企业当前的竞争环境和形势使得企业高层管理团队的协作性日益重要，TMT的组成以及替换都会影响组织的战略决策，甚至波及企业的成败。当发生团队成员替换时，新成员的加入或是原有成员的离职都会对TMT的专业知识背景和经验有一定影响。这种动态的更新使得组织在面对变幻莫测的环境时可以做出慎重的判断，在面临重要决策时也可以体现出重要的价值。综上，本研究结合组织战略的制定过程，在此基础上探求TMT特性对于战略决策模式的影响效果。

据上所述，本研究突破以往局限来探究TMT特质对于企业战略决策的影响效果。本文还将环境的不确定性因素纳入考量，采用实证研究的方法，对环境不确定性、TMT替换率、TMT异质性和战略决策模式的关系进行梳理和挖掘，并通过理清其间的关系作用机理，为企业的实际运营与操作提供借鉴与参考。

二、 文献回顾与假设提出 (一) 创业型战略决策

企业的战略决策是指组织内部对于文化、企业愿景以及价值体现等相关的内容进行分析、计划、决策、管理等操作步骤，它涉及企业的组织使命和目标，也决定着企业即将进入的市场领域。Mintzberg(1983)关于战略决策的划分最具影响力，其将战略决策划分为协商、创业、规划以及适应等四类。在与多位高层管理者进行深入访谈后，Finkelstein and Hambrick(1996)将战略决策模式分为简单型、适应型、创业型、参与型等四个类别。Carpenter(2002)将战略决策划分为理性型、专断型以及互动型。而Achidi et al.(2015)认为，面对突变的市场环境，具有创业精神导向的战略应该是企业的核心战略目标，企业必须用敢于挑战，积极应对风险的态度来要求TMT不断提高自身素质。Papadakis and Barwise(2002)认为，组织的TMT需要有足够的能力去抵御风险，有足够的精神敢于冒险。这些变化与要求都说明，在急速发展的商业环境中创业型战略决策模式的重要作用。以及在企业的运营与发展中，创业型战略决策模式的决定性影响。而所谓创业型战略决策，主要是指企业针对突变的市场环境所做出的积极应对姿态，并在此基础上所采取的敢于冒险、勇于争先的战略决策(Achidi et al., 2015)。本研究将创业型战略决策看作是单一维度。

(二) TMT异质性

TMT异质性即团队成员的相异程度，TMT异质性被认为是有利于组织创造力的一个关键要素，其主要包括教育程度异质性、专业背景异质性、功能异质性、经验异质性和年龄异质性等，其中Finkelstein and Hambrick(1996)以及Jaw and Lin(2009)认为，经验异质性和教育背景异质性对组织战略决策的影响值得关注，因为不同经验的碰撞是创新的来源，有利于企业采取创新性的战略(Murry，2009)。此外，经验异质性弥补了TMT成员相关领域经验的不足，有利于TMT成员取长补短，做出前瞻性的市场回应(Talke et al., 2010)。而教育背景异质性强化了TMT成员知识的多样性，有利于团队整合知识并形成组织决策(Naranjo-Gi，2009)。Jaw and Lin认为，TMT的经验特性可以使得组织内部具有足够丰富的知识、经验、能力以及观点。当TMT内部成员具有差别很大的专业背景知识以及经验时，这些异质性在一定程度上具有互补的作用，使得组织在面对挑战制定战术战略时具有足够广度的知识储备，这无疑是企业的一项无形资产。另一方面，当TMT具有较高的经验异质性时，组织就具有了更为全面的外部沟通网络。这些外部网络在企业进行实用性的战略决策时会起到至关重要的作用，因此，TMT所拥有的不同知识和经验会有利于组织执行积极的创新型战略，利用自身的团队优势采取先动性的竞争行动，形成企业竞争优势。基于此，本文提出：

假设1：TMT经验异质性与创业型战略决策正相关，即TMT经验异质性越高，组织越有可能采取创业型战略决策(H1)。

TMT教育背景的差异会影响到个人的职业态度、认知能力与专业性。同时，教育背景的差异也代表着TMT成员对信息接受与处理的能力，这会影响其与外部组织的连结，进而影响到组织的战略决策。Lo and Fu(2016)的研究表明，当TMT教育背景异质性越高时，其越能够搜寻到较具创造性的解决方案以应对并解决复杂问题(Carpenter and Fredrickson, 2001)，这些创造性的问题解决方案会触动组织的创业精神，使其做出创业型的战略决策。TMT教育背景异质性能够进一步深化其对市场变化的认知，从不同层面分解组织的市场目标并根据市场目标提出创新性的战略决策。教育背景异质性较高的TMT，对于新事物的接受能力也比较强。研究表明，高层管理团队的教育背景异质性对于企业倾向于创业型战略有明显的影响(Papadakis and Barwise, 2002)。据此，本文提出：

假设2：TMT教育背景异质性与创业型战略决策正相关，即TMT教育程度异质性越高，组织越有可能采取创业型战略决策(H2)。

(三) TMT替换率

TMT替换是指TMT成员的退出与进入。TMT的替换对组织的战略决策具有重要的影响，它在一定程度上决定了组织的战略能否持续及其效应(Murry，2009)。常识理论认为，TMT替换主要是因为管理不善和经营不佳，这就迫使企业选择一位富有经验和专业背景的优秀管理人员加入TMT，出于这样的动机和目标，公司的战略将会呈现出明显的创新性和前瞻性，而且绩效改善明显；而恶性循环理论则认为，由于经营不善而导致的TMT替换会在企业发展的敏感时期造成不良影响，公司内部会因为更换主管而气氛紧张甚至导致分裂，进而影响组织的整体性，这对于组织战略决策毫无裨益，也间接降低公司的绩效。因此，高层主管的替换会对企业资源的配置产生影响，进而影响组织战略决策的改变，而关于如何改变，目前仍未有统一的结论(杨卫忠、葛玉辉，2012)。主流观点认为，领导者的替换可以使组织进行改革，有助于克服并转化组织的惯性(inertia)，尤其由于企业绩效下降或者企业面临其他威胁时所发生的领导者替换，更会使组织与企业决策逻辑产生重大的影响。为了使企业绩效稳定在平均水平上，高层管理团队也需要随着时间进程而同步改变，来适应组织的重新建构。新晋的管理层肩负着提高企业绩效的核心责任和权利。新的管理者会拥有不同的背景、专业技能以及区别于上一任管理者不同的想法和对待问题的认知程度。这些改变都会在一定程度上满足组织的新需求，进一步强化其对创业型战略的认知，使企业的发展更适应外部环境的变化。而TMT替换率越高，TMT成员变化越明显，其优质成员的比例会越高(Hambrick，1997)，其所呈现的战略态势越倾向于承担高风险并先于对手采取进攻性的策略。据此，本文提出：

假设3：TMT替换率对组织创业型战略决策有正向影响(H3)。

(四) 环境不确定性的调节效应

环境不确定性的基本特征是不可预知性，其主要表现是外部环境变量和组织内部变量的难以预测性(Greening and Johnson, 1996)。在企业未来的运营过程中，环境不确定性成为其最大的发展阻碍。同样，在企业日常的战略决策过程中，环境的不确定性是其主要的未知因素。因此，缩短企业行动速度以及思考之间的时间差就是企业成功的关键。Miller(1987)认为，组织不能及时有效地掌控信息是导致环境不确定的主要原因。由于不能通过相关信息判断环境的变化利弊，导致组织认知上的缺陷。有研究发现，TMT特质与组织战略模式选择的关系会受到环境作用的影响。Mitchell et al.(2011)研究认为，以往研究企业经营战略与绩效的关系，在环境不确定性的调节作用下，都默认为TMT特质对企业的战略选择没有影响。因此企业的战略选择和管理方式会受限制于所处的经营环境。

Murry(2009)通过研究TMT与组织绩效关系时发现，在环境高度不确定的情况下，TMT经验异质性越高则制定决策的效率也越高。同样，在环境不确定的情况下，TMT的经验异质性越高，则组织的创新能力也就越强，组织总是能够制定出创新性的策略来应对环境的变化(李卫宁等，2014)。Alexiev et al.(2010)认为，TMT异质性在环境不确定性的情况下，它会起到积极的作用。在组织进行竞争互动的过程中，TMT经验异质性会帮助组织制定和选择有利的决策，发挥满足顾客适应市场的作用。杨卫忠、葛玉辉(2012)的研究表明，TMT的成员异质性有利于制定不同程度的战略决策应对外部环境。虽然组织内部会由于TMT成员间的固有经验、管理方式、做事态度等差异而不可避免地发生组织冲突，但这同时也激发了组织内成员能够时刻监测环境的变化。这种异质性不仅具有广泛性、创新性和互补性，还具有敏锐的洞察性。据此，本文假设：

假设4：环境不确定性越高，TMT经验异质性与创业型战略决策的正向关系越显著(H4)。

面对不确定的环境的TMT将会比那些面对稳定环境的TMT更能够理解不确定性的内涵并对信息的传递提出了更高的要求(Barron et al., 2011)。当环境的不确定性增加时，组织对战略活动的需求也会增加，企业未来的经营模式以及方向变得不可预期，想要在经营上维持现状或稍加修正是不可能的，组织需要为企业未来的发展进行多元的规划与布局。所以此时需要TMT拓展决策空间与个人特质，TMT的教育背景异质性越高，其多元的思考能力和专业能力越有利于组织采取创新性的战略决策，积极应对市场竞争并根据市场变化来合理规划风险项目，帮助企业解决难题(Covin and Slevin, 1986)。据此，本文假设：

假设5：环境不确定性越高，TMT教育背景异质性与创业型战略决策的正向关系越显著(H5)。

TMT会随着企业所处的产业环境改变而进行替换调整，而且，在不同的产业环境下，TMT的改变程度也会不一样。当组织外部环境发生改变时或是面对新的竞争和挑战的时候，常常会发生TMT的替换。Pfeffer et al.(1984)认为，当企业的绩效发生问题的时候也会导致管理层的波动，当有新的管理者进入团队时，它所带来的新的专业技能、背景知识会使整个团队对于问题的认知产生影响，这使团队注入新能量，更加适应环境的需求，也使组织得以更新发展。有研究发现，当环境不确定性增高时，企业的运营成本将会增加，绩效也面临着下降的危机，此时TMT频繁替换将不利于组织绩效的稳定，所以TMT会采取稳妥的战略(Talke et al., 2010)而不是激进的策略。此外，在高不确定的环境下，为了在市场博弈中生存下去，公司需要根据产业的特性制定不同的战略决策和组织结构来获取竞争优势，即使此时TMT变动频繁，其在技术更新发展和外界变化的双重压力下，组织也必须采取逐步适应性的战略加以回应，并且保持绩效稳定在平均水平以上。据此，本文提出：

假设6：环境不确定性反向调节TMT替换率与创业型战略决策的关系(H6)。

本文的基本模型见图 1所示。

三、 样本与变量测度 (一) 数据收集与样本特征

本研究主要探讨TMT的战略决策情况，因此，本文借鉴Murry(2009)等学者的研究，选取制造业上市企业进行调研，这有效地避免了中小企业组织规模的局限性。首先，在文献回顾的基础上，我们编制了调研问卷，并根据4位EMBA学员对问卷的反馈重新整理、修编了相关题项，在此基础上又聘请了管理学领域2位教授对问卷进行反馈，最终形成了正式调研问卷。接着，我们选取了482家上市公司高层(总裁、总经理、总监级企业高管)进行调研。调研时间持续了3个月。经过汇总与回收整理，一共发放482份调查问卷，最后回收问卷219份。在剔除未完整填写的问卷后得到178份有效问卷，问卷有效率36.9%。表 1是样本基本情况。

(二) 变量测量

创业型战略决策促进企业展现了积极的竞争行为，这种战略决策模式要表现在企业创新性、风险承担性以及前瞻性竞争行为等方面(Covin and Slevin, 1986)。随着理论的进一步发展，有研究表明企业的创业型战略决策模式可以由成本、冒险性以及战略更新等三个方面进行操作性测量(Carpenter and Fredrickson, 2001)。该战略决策模式被广泛使用并体现了较好的信度与效度。本研究据此三个测项来测度创业型战略决策模式，即TMT在新项目投资方面愿意冒险、企业战略蓝图模糊并频繁变动以及不计成本去避免项目失败。创业型战略决策的信度值是0.786，其探索性因子载荷值区间是0.693-0.804。

据上所述，不难看出TMT经验异质性对组织发展具有重要作用。作为TMT异质性的重要特质之一，TMT经验异质性主要由部门任职与经验能力来测度(Finkelstein and Hambrick, 1996)。Blau指标是测量异质性的主要手段和方法(Blau，1977)，此方法由Talke et al.(2010)采用并被广泛使用。异质性的计算方式为：

$ 1-\sum{p_{i}^{2}} $

P是在各个分类百分比数值，i是类别数，其取值超过3才有效。一般认为，异质性数值超过0.25被认为是高异质性。TMT经验异质性分类是以其在不同部门的任职为依据，主要包括生产部门、法律部门、财务部门、研究与发展(R & D)部门、营销部门、国际化业务部门等六个类别。

TMT教育背景异质性有一个广泛接受的衡量方法，即Gibbs-Martin指数(Hambrick and Theresa, 1996)。计算公式为$H=1-\sum\limits_{i}^{n}{p_{i}^{2}} $。其中p_i为每个教育背景种类i的TMT比例，n为种类的数目，H在0~1之间，H越低表示异质性越低或者同质性越高。Greening and Johnson(1997)认为，TMT教育背景可分为七个方面，分别为：经营、工程、财会、法律、数理、资讯、其他。

TMT替换率一般可以通过公开说明书获得，其中新成员的进入的数目可以通过前后两年的对比获得，比如当年列表中出现去年没有的高层管理团队成员即为新加入成员。相反，去年存在于公开说明书中而今年没有的人员则为离职人数。进入的人数或者离开的人数除以当年高层管理团队的成员总数即为进入或离职比例，二者相加就是本年度的成员替换率。公式表示为：进入比例+离职比例=成员替换率(Keck and Tushman, 1993)。

环境的不确定性可以细化为不同的层面，它不仅是外部环境的真正表现，也体现组织内部的感知。Miller(1991)认为，环境不确定性主要包含以下三方面，即对组织资源的不确定性认知、对战略决策结果的不确定性认知以及对未来事件发生可能的不确定性认知。而Carpenter and Fredrickson(2001)认为，环境不确定性包含的内容广泛，既有生产/服务、产品、营销等内部方面的不确定性，也有竞争者和消费者等外部因素的不确定性。综上，本文认为环境不确定可以由以下五个方面来测度，分别是产品的不确定性、消费者多元需求的不确定性、生产技术与模式的不确定性、无法预知竞争对手的不确定性、营销战略改变的不确定性。环境不确定性的信度值为0.711，各个测项因子载荷值区间是0.656-0.839。

一个企业所具有的资源范围以及组织体系规模会直接影响到企业的战略决策过程。Mitchell et al.(2011)在研究中论述企业规模对企业绩效的重要作用，企业越大其占有力和控制力也就越强，因此企业有能力以较低的成本来获取资金，并以较低的成本在资本市场中运营发展，这一观点也受到学术界广泛的认可。而企业的资产负债等资本结构因素也是影响企业制定战略决策的关键因素。综上所述，本文选取企业规模和负债比率为研究的控制变量。同时，本文采用Murry(2009)的方法，为了排除财务因素对战略决策影响的可能性，用总负债与总资产的比值来测度企业的负债比率。

四、 实证分析及结果 (一) 相关矩阵

在回归分析之前，本研究对变量进行了皮尔森相关分析，结果见表 2所示。表 2表明，变量之间的相关系数值区间为[-.079，0.392]，变量之间系数值明显小于0.7的临界值，因此我们可以认为变量之间是明显低度相关的(Hair et al., 1998)。此外，本研究的方差膨胀因子(VIF：variance inflation factor)值均小于10，具体如下表 2。表中数据说明，多重共线性问题并不严重不会影响后面的分析。本文进一步利用均值中心化对所有变量进行了处理，以减小研究误差，以此来保证研究结果的可靠性。

(二) 信度与效度分析

探索性因子分析的结果表明，各变量(除了自变量)的Cronbach’α均在0.7以上，说明本研究的问卷整体信度与效度较高。问卷中的各个测项的因子载荷值也在0.6以上，信度较高。验证性因子分析结果表明环境不确定性的分析拟合指标为：GFI=0.918，RMSE=0.061，NFI=0.974，CFI=0.939，χ²/d.f=1.36。而创业型战略决策模式的拟合指标为：GFI=0.946，RMSE=0.049，NFI=0.983，CFI=0.947，χ²/d.f=1.57)，其结果也满足后续分析的要求。

(三) 回归分析与假设检验

本文使用多元回归分析的方法对假设进行检验。分别在model1中加入控制变量，在model2和3分别加入自变量、调节变量和控制变量。Model4是在此基础之上增加交互项的全变量模型。具体的分析结果为下表 3。

根据表 3中model2的分析结果，TMT经验异质性对创业型战略决策具有显著的影响(β=0.351，p < 0.1)，这与假设1所提出的内容相吻合，因此假设1获得支持。同样，TMT教育背景异质性也对创业型战略决策具有显著的影响(β=0.217，p < 0.01)，所以假设2也获得支持。然而，TMT替换率与创业型战略决策的影响却为负(β=-.148，p < 0.01)，这与二者正相关的假设恰恰相反。因此，假设3未获得支持。

研究结果还表明，环境不确定性也能够驱动企业采取积极的创业型战略决策模式，以避免环境变化对企业的影响(如model 3所示)。在model4中加入了环境不确定性与TMT异质性以及替换率的交互项后，环境不确定性与TMT经验异质性的交互项对创业型战略决策模式存在正相关关系(β=0.177，p < 0.1)，环境不确定性与TMT教育背景异质性的交互项与创业型战略决策模式存在正相关关系(β=0.145，p < 0.1)，但是环境不确定性与TMT替换率的交互项与创业型战略决策模式存在负相关关系(β=-.213，p < 0.01)。因此，当环境呈现较高的不确定时，较高的TMT经验异质性和教育背景异质性将会驱使企业执行创业型战略决策模式，因而假设4和5获得支持。而TMT替换率在较高的环境不确定下却不利于组织实施创业型战略决策，与此对应的假设6获得支持。

五、 讨论与结论

本文从高层理论出发，着墨于TMT异质性与替换率对组织创业型战略决策的影响，并分析环境不确定性的调节效应。基于178份源于上市公司的问卷，本研究对上述关系进行了实证研究。结果表明，TMT经验异质性和教育背景异质性对创业型战略决策均具有显著的正向影响，而TMT替换率却对创业型战略决策具有显著的负影响。随着环境不确定性的增强，TMT经验异质性和教育背景异质性对创业型战略决策的影响会得到加强，而TMT替换率却会随着环境不确定性的加强而反向影响创业型战略决策。

本研究具有明显的理论价值：首先，本文打破了关于TMT异质性的研究局限，即分析TMT异质性的影响因素，进而探讨异质性对组织绩效的影响。本文基于环境不确定性，从动态性战略决策的视角探究了TMT经验异质性和教育背景异质性以及替换率对具有风险性的创业型战略决策的影响。其次，本研究验证了TMT经验异质性对创业型战略决策的影响，这一结论与Li and Li(2007)的研究结果不一致，他们认为，经验的不同会导致TMT成员对组织运作的各方面存在看法不一致的情况，这会导致TMT成员目标的不一致，这使得TMT在做战略决策时产生冲突，这不利于团队迅速做出决策，影响团队的行动能力，这会导致团队成员彼此妥协并做出保守的战略决策，这不利于组织做出创业型的战略决策。而本研究利用上市公司数据进一步验证了Achidi et al.(2015)的研究，即较高的TMT经验异质性能够驱动TMT整合团队经验，针对竞争者的进攻性策略采取有效的防御性措施，并提出先动性的竞争策略。再次，TMT替换率一直被认为是影响组织战略的关键性要素，但是替换率与战略决策的关系却被忽略(Barron et al., 2011；Lo and Fu, 2016)。本研究实证表明，TMT替换率越高，组织越不会采取创业型战略决策。这与Hambrick(1997)的研究结论截然相反。相异的结论为后续的研究也提出了一定的参考。最后，环境不确定性负向调节TMT替换率与创业型战略决策的关系，这一结论进一步从动态视角完善了TMT替换率与战略决策的关系，对于丰富TMT理论具有重要的价值。

此外，本研究的实践价值也比较明显，主要体现在：第一，面对多变的市场环境和多样的消费需求，TMT要充分利用其异质性的经验和教育背景，动态性地整合上述资源，加强对成员经验、能力和知识体系的认知，争取将这些资源作为组织制定利创新性与先动性战略的基础，确保创业型战略决策的品质及其在不确定环境中的价值。第二，环境的不确定性对于TMT经验异质性和教育背景异质性与创业型战略决策关系的正向调节效应表明，在高度不确定的环境中，经验的多元性会进一步强化TMT知识沟通和交流的愿望与倾向，会加速组织的决策流程(Knockaert，2015)，当面临新的市场冲击时，TMT会迅速做出积极性的战略调整。而教育背景的异质性会趋势TMT强化内部的资源整合以应对外部环境变迁的冲击，也会使他们采取明显的积极战略以回应新的竞争态势(Krishna，2009)。较高的TMT经验和教育背景异质性也反映了TMT成员不同的环境洞察力、经验的互补性以及知识的广泛性，这些特质均有助于其制定创新性、先动性以及冒险性的战略决策，尤其是在市场环境不确定的情况下，这些特质将会驱动TMT审时度势，利用创业型的战略决策来回应市场机会(束义明、郝振省，2015)。第三，环境不确定较高时，TMT成员的频繁替换会影响团队的沟通与交流(Naranjo-Gi，2009)，这不利于不同思维的碰撞，更不利于团队采取一致性的战略行动，这将会导致团队决策的效率偏低，其决策品质降低，此时的TMT将会采取较为保守而非创业型的战略决策来应对市场。所以，在这种情景下，TMT要审慎地做出战略决策，避免市场环境不确定性带来的负面冲击。第四，关于TMT替换率与创业型战略决策负相关的原因可能如下，对于新加入的成员，由于他们与原TMT成员的沟通、理念融合需要一定的时间和过程(Achidi et al., 2015)，他们对于原来企业战略的制定与执行也需要时间来适应，所以，即使这些新加入企业的成员拥有创业型的战略思维或者思考，其也会谨慎地提出自己的观点，这就导致企业不会马上做出创业型战略决策，二是暂时维持原有策略。而对于原来的TMT成员而言，新加入者虽为企业带来了新鲜血液，但团队融合也需要时间，TMT团队不会马上接受新进入者的创业型意愿，而且，新进入者也未必提出类似创业型的战略决策(Jaw and Lin, 2009)。而TMT成员离职也会使现有的TMT成员考虑其现在策略的一致性和稳定性，因此不会贸然因为TMT成员离职而改变战略。因此，上述原因导致了TMT替换率与创业型战略决策负相关。而环境的不确定性增加，再加上TMT替换率较高，增加使得TMT不会采取创业型战略决策。

当然，本研究也有一定的局限性，其主要体现在：一是虽然本文深入挖掘了影响企业战略决策的重要因素，即TMT经验异质性、教育背景异质性以及替换率等对创业型战略决策的影响，但仍不能涵盖TMT的所有特质，而且不同特质之间可能会相互影响，所以未来应该拓宽特质的范围，深入分析不同特质的不同作用机制；二是本文的数据主要来自于制造业上市公司，基于此的研究结论具有一定的行业指导性，但是研究结论的普适性还需要做大量研究，尤其是跨行业的比较研究可能更加有意义；三是本研究所采集的数据具有一定的横截面性，这也会影响研究结论的一般性。未来应该利用纵向数据或者案例来分析上述研究关系，以获得更具解释力的结论。