一、 引言

随着信息技术的飞速发展, 社交媒体的广泛应用, 企业日益意识到顾客在价值形成过程中的作用, 并努力提供沟通平台, 创造机会与顾客互动, 实现共创价值。腾讯的微信红包、小米的顾客社区、苹果的顾客体验、哈雷摩托的车主会等都是企业与顾客共创价值的典范。共创价值是继商品主导逻辑(Goods-Dominant Logic)之后, 基于服务主导逻辑(Service-Dominant Logic)而形成的一种新的营销理念。这种理念的主要观点是价值并非由企业独立创造, 它是由企业和顾客共同创造的, 因此, 企业必须摒弃“以企业为中心”的观念, 通过个性化的互动来与顾客共同创造价值, 从而获得可持续的竞争优势势(Prahalad & Ramaswamy, 2000)。

共创价值的具体执行依赖于企业与顾客之间的互动(Grönroos, 2006), 互动导向是共创价值的实现过程。Ramani和Kumar对互动导向的构成维度以及其与企业绩效之间的关系进行了研究。他们认为企业强调顾客观念, 创造顾客体验, 实施顾客授权, 并提供开放平台, 通过建立顾客管理系统来实现企业与顾客的互动(Ramani & Kumar, 2008a), 从而提高企业绩效。与市场导向不同, 互动导向强调企业与顾客的互动, 将顾客整合到企业营销活动之中。互动导向能够与可盈利顾客建立长期的顾客关系, 从而获得有利的市场竞争优势。Ramani和Kumar的互动导向为营销战略提供了一种新的范式, 但他们的研究具有一定的局限性:①现有互动导向只强调了企业与顾客互动的形式, 并没有解释这种互动形式的价值创造过程; ②现有互动导向没有从企业与顾客的价值共同创造过程来解释互动导向的驱动因素以及所导致的企业绩效。因此, 理解互动导向与共创价值之间的关系, 探索基于共创价值的互动导向的影响因素及其结果, 对于丰富战略营销理论, 制定更好的营销决策具有重要意义。

本文首先对互动导向的相关文献进行了回顾, 并基于文献与作者的前期研究成果构建了理论框架, 提出了研究假设; 其次, 本研究实施了275个有效样本的定量调查, 并基于这些数据进行了假设检验; 最后对检验结果进行了讨论并提出了未来的研究方向。

二、 文献回顾与研究假设 (一) 文献回顾

企业经营理念一直是理论工作者与实务工作者关注的主题。虽然德鲁克早在1952就提出企业经营的目标是满足顾客需求, 但由于工业革命所带来的产品主导逻辑影响着企业的经营, 企业制造产品、创造效用、提供增加价值的产品导向一度成为主流(Stephen & Robert, 2004)。20世纪50年代, 企业意识到顾客的作用, 将满足顾客需求作为企业的经营哲学, 并称之为营销观念。学者们将营销观念的具体执行称为市场导向(Deshpande & Webster, 1989), 并将其具体为搜集当前顾客与潜在顾客的需求信息, 信息在各部门之间分享, 各部门对顾客的需求信息做出快速反应。 市场导向从企业经营思想与经营哲学的角度肯定了顾客的中心作用, 提出并细化了企业为顾客创造价值、沟通价值、传递价值的营销活动, 为企业在竞争中获得优势提供了方向(Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990)。但是, 无论是产品导向还是市场导向都依然认为价值来自于企业, 顾客是外生变量, 因而不能很好地解释价值的来源与价值的创造机制(Wei et al., 2014)。

随着现代信息技术的崛起, 互联网络的普及以及社交媒体的广泛应用, 顾客在企业价值形成过程中的角色发生了巨大变化。①顾客几乎不受地域限制地获取有关企业、产品、技术、价格等信息并进行比较; ②互联网的信息传递与通讯技术使顾客之间的沟通变得更加方便容易; ③顾客和企业通过互联网可以在更大范围内直接进行互动。所以, 当今信息变得日益透明, 企业已经意识到传统封闭式的企业创造价值模式已经很难满足顾客需求, 如何长期维系顾客, 获得顾客的生涯价值是企业新形势下所面临的挑战。因此, 企业不得不吸引顾客参与产品设计、生产流程、渠道构建等营销活动, 利用顾客知识来进行产品和服务的研发和创新(Homburg et al., 2015)。顾客正在成为企业经营体系中的一部分, 企业希望与顾客互动共同创造价值。

共创价值是基于服务主导逻辑(Service-Dominant Logic)而提出的一种新的营销理念。服务主导逻辑的一个基础前提(Fundamental Premises)是“顾客通常是企业的共同制造者(Co-producer)”, 即 “顾客通常是价值的共同创造者(Co-creator)”。服务主导逻辑认为服务是企业与对方协作并利用自己的资源为对方带来利益的一个过程(Vargo & Lusch, 2008)。因此, 顾客已经不再是企业的营销客体、服务对象和销售对象, 顾客是企业经营与发展的资源。在企业与顾客的全部活动中, 包括企业的生产过程、研发过程、营销过程、顾客的消费过程和企业的交付过程中, 顾客会做出前所未有的重要贡献; 企业也不再孤立地将顾客看成是服务与销售的个体, 而是把顾客看成是一个共同合作平台中的顾客网络; 其结果是企业的生产过程不再是简单地生产和销售产品并提供服务以实现价值增值, 而是与顾客共同创造价值(Gummesson et al., 2014)。因此, 在21世纪的今天, 企业应当与价值链中的所有利益相关者, 包括供应商、经销商、合作伙伴、客户、股东和员工互动, 共同创造价值(Zott & Amit, 2010)。自此之后, 共创价值的话题引起了学术界的广泛讨论(Fisher & Smith, 2011; Payne et al., 2008)。然而, 现有文献更多地探讨了“共创价值”的内涵、网络参与、参与情境与角色、参与类型过程等, 但是鲜有学者研究“共创价值”这一理念在企业中的具体实施与应用(Payne, Storbacka & Frow, 2008; Ramaswamy, 2008)。

美国学者Ramani和Kumar基于顾客观念构建了互动导向模型。他们通过对管理者的深度访谈, 提出①企业应该从市场细分的层面转移到个体消费者; ②企业应当使用先进的数据库系统来管理个体顾客; ③面向顾客的员工应该适应个体顾客的需要; ④个体顾客在与企业及其他顾客的互动中应该享有更大的发言权; ⑤当顾客与企业, 甚至是与其他顾客进行互动时, 企业应该将这些顾客视为重要的合作伙伴等(Ramani & Kumar, 2008a)。二位学者将互动导向定义为反映企业与其个体顾客进行互动, 以及企业通过不断的互动从顾客那里获取信息来获得盈利客户关系的能力。尽管互动导向解决了顾客参与的操作与测量, 但是没有深刻地解释互动导向中的价值创造内涵, 其研究结果的应用与解释方面都具有一定的局限性。

企业与顾客的互动是共创价值的关键(Grönroos, 2006), 互动导向是共创价值的具体实施与实现过程。早在2000年Prahalad和Ramaswamy就指出, 企业与顾客、顾客与顾客间的互动是共创价值的场所, 所有的互动端点对价值创造都有重要意义(Prahalad & Ramaswamy, 2000)。他们强调共创价值是基于企业与顾客、供应商、经销商等多方互动, 通过持续对话和透明、可接触、可视化的体验而实现的。服务主导逻辑文献也认为, 企业、顾客和其他利益相关者都是资源整合者, 正是通过他们之间的互动而共同创造价值(Vargo et al., 2008)。因此, 企业与顾客的互动过程和实践过程是共创价值的主要过程(Payne et al., 2008)。只有在企业与顾客发生互动的情况下, 企业才有可能与顾客共创价值。没有互动, 就没有共创价值(Grönroos & Voima, 2012)。所以, 基于共创价值的互动导向应当是指企业实施一系列的行动来融入顾客的日常生活实践, 通过互动让顾客持续地产生良好的感受, 从而使组织成为价值的共创者。具体而言, 在共创价值思想指导下的企业在实施互动导向的时候, ①要努力创造与顾客互动的机会和沟通平台。企业通过采用对话、准入、透明和风险回报评估的方式与顾客互动, 以实现共创价值(Ramaswamy, 2008)。②要采取各种各样的行动融入顾客情境, 通过持续的互动来帮助顾客创造(共创)价值; ③不仅要重视提升企业自身的服务意识和服务技能, 也考虑服务过程中双方的反应和互动对顾客心理感受的影响, 努力让彼此相互了解和谅解, 并投入积极的情感。④将外部环境、顾客、合作伙伴等视为操作性资源, 通过资源整合支持企业-顾客互动和共创价值。总之, 共创价值观念是互动的理论支柱(Pillar), 而互动是共创价值在企业中的具体执行(Implementation)。

那么, 这种基于共创价值理念的互动导向的影响因素是什么, 其所产生的结果是什么呢？这便是本文需要解决的问题。

(二) 研究假设

本研究的理论框架如图 1所示。图中将组织结构、领导风格(领导参与和领导关注)、制度压力和员工激励作为基于共创价值的互动导向的前因变量, 将基于顾客的盈利绩效和基于顾客的关系绩效作为互动导向的结果变量。同时, 模型中经营类型、经营规模和行业性质作为控制变量进行操作。下面我们将描述一下各变量之间关系, 并提出相应假设。

1. 互动导向的驱动因素

组织结构特征对企业战略导向的影响得到了许多学者的关注。Kirca等学者对市场导向的元分析表明, 市场导向与组织结构特征相关的前因变量主要包括正规化(Formalization)和集权化/分权化(Centralization/Decentralization)。正规化是指组织通过规章制度对角色、流程和职权进行定义的程度, 而集权化是指决策职权在组织内的分布集中于一部分人的程度(Kirca et al., 2005)。当一个企业的组织结构权力过于集中, 基层管理者不具有充分决策权时, 这种组织结构会阻碍员工与顾客开展直接、灵活的互动, 并从互动中汲取知识和想法(Thalmann & Brettel, 2012)。企业的互动导向依赖于企业的员工与顾客进行有效的直接互动, 并进行多样的、高质量的沟通, 以和顾客共同创造价值。企业的权力下放程度越大, 员工在企业制定决策过程中的影响力就越大(Jaworski & Kohli, 1993)。互动导向的主要宗旨是将顾客的观点、意见和想法整合到企业营销活动中。因此, 企业要为员工制定决策创造一个具有弹性的空间, 从而使员工能够有能力制定决策, 并为其决策负责。所以, 分权化程度越高的组织结构, 越有利于企业的互动导向的执行(Auh & Menguc, 2007)。另外, 分权化能够支持员工创新, 鼓励员工对顾客的需求与知识给以弹性反应和快速反应, 从而表现出对互动导向的正向影响(Lin & Germain, 2003)。通过互动导向的充分弹性、准确与快速的反应能力, 员工能够获得每个顾客的信任, 了解顾客的知识与信息, 实施顾客授权, 从而实现与顾客共创价值。因此, 我们可以得出:

H1:组织分权化程度越高, 企业的互动导向越高。

领导风格是影响企业互动导向的一个管理层次因素。Thalmann和Brettel在研究领导风格对互动导向的影响时, 将领导风格分为参与(participation)和关注(consideration)两个维度。参与程度是指领导允许员工参与决策过程并表达观点程度; 关注程度是指领导关注其下属的感受并对下属进行正向鼓励的程度。 从参与维度来说, 因为员工在企业与顾客价值共创以及与顾客进行直接互动的过程中发挥着重要作用, 因此领导鼓励员工参与决策会提升企业对顾客需求的理解, 进而提升企业的绩效(Pappas & Flaherty, 2008)。Thalmann和Brettel则表示, 员工的参与不仅让员工更有信心与顾客互动并承担与顾客相关的职责(Thalmann & Brettel, 2012), 从而更加支持他们对信息系统的使用以提高与顾客的互动及与顾客相关的绩效。此外, 员工参与决策的程度越高, 员工对决策的影响能力越大, 而这会增强他们对组织价值观的认同(Cappelli & Rogovsky, 1998)。这时, 对于组织和管理人员所倡导的企业战略导向, 员工也更易于接受和内化, 并正向影响他们对该导向的执行。因此, 我们认为, 当组织具有更强烈的参与型领导风格时, 员工更愿意且更能够与顾客进行良好的直接互动, 也更能认同并执行企业与顾客共同创造价值相关的实践, 进而提升企业的互动导向。从关注维度来说, Ghosh等的研究表明, 高管对下属的个人承诺会显著促进下属在企业流程中表现卓越。此外, 当管理者关心其员工是否工作愉快并对良好工作氛围表现出兴趣的时候, 员工对企业总体目标和价值观的接受和承诺程度会更高(Ghosh et al., 2001)。Thalmann和Brettel则认为, 当管理者通过赞赏员工所进行的与顾客相关的工作并指出其对企业成功所发挥的价值时, 这种管理者的关注维度会正向影响企业的互动导向(Thalmann & Brettel, 2012)。因此, 当管理者采取关注度更高的领导风格、更为关注员工的感受并对员工进行正向鼓励时, 员工更容易接受并执行企业的互动导向, 并加强与员工的直接互动和价值共创。据此, 我们提出以下假设:

H2:企业管理人员采用(a)参与型和(b)关注型领导风格的程度越高, 企业的互动导向水平越高。

根据Wu等学者的研究, 制度压力来自于企业对丧失合理性(Legitimacy)的担忧; 如果企业采取某种行为, 不是因为行为本身有什么好处, 而是因为很多竞争者已经采取了这种行为, 就说明企业面临较高的制度压力。学者已经证明了制度压力对电子商务的采纳和对互动导向实施水平具有显著影响(Wu et al., 2003)。Payne等学者(2008) 指出, 有三种外部因素可以给企业创造出与顾客共同创造价值的机会, 即技术变革、物流变革(比如电商)、顾客偏好及生活方式的变化。如果行业中越来越多的企业采取与顾客共创价值的行动, 其他企业将可能面临制度压力。因此, 本文提出以下假设:

H3:企业所面临的重视顾客感受的制度压力越大, 互动导向的水平越高。

员工激励机制是影响企业互动导向的管理层次特征之一。Jaworski和Kohli的研究表明, 企业以市场为导向的激励机制会对企业的市场导向程度产生正向影响(Jaworski & Kohli, 1993)。同样的, 如果一个企业的激励机制更多地基于以顾客为中心的绩效衡量指标(如顾客获取、顾客保留、顾客盈利率等), 该企业的互动导向水平也会更高(Ramani & Kumar, 2008b)。企业的互动导向关注的是实施相关行动以融入顾客的日常生活实践, 并通过与顾客的持续互动提升顾客的幸福感。因此, 当企业更多地以顾客满意和顾客体验作为激励机制来衡量企业的管理人员和员工的绩效时, 企业的互动导向可能会更高。一个以共创价值为驱动的激励机制应该聚焦于顾客对企业的持续感受或顾客对企业的评价。如果激励机制与顾客感受或顾客评价挂钩的程度越高, 那么企业就越重视创造机会与顾客沟通、重视企业与顾客互动的质量。据此, 我们提出以下假设:

H4:企业的员工激励机制越大, 企业的互动导向水平越高。

2. 互动导向与结果变量之间的关系

大多数现有文献从企业绩效方面检验战略导向的结果。互动导向的核心是采取企业与顾客互动, 融入顾客日常生活实践, 并通过持续互动提高顾客幸福感, 与顾客共同创造价值; 而顾客反过来会给企业带来财务回报。因此, 互动导向对以顾客为中心的绩效指标影响会更大。作为关注顾客并通过与顾客互动而共创价值的企业战略导向, 互动导向会影响基于顾客的关系绩效和基于顾客的盈利绩效。

互动导向会影响企业基于顾客的关系绩效。Prahalad等学者(2004) 认为, 企业通过与顾客互动, 共同创造独特的体验, 可以提高顾客的满意度。Grönroos(2008) 也指出, 企业采取营销行动融入顾客的产品使用过程, 可以提升顾客满意度。因此, 企业努力搭建各种沟通渠道, 与顾客保持良好沟通, 邀请顾客参加企业的营销活动。在顾客感兴趣的前提下, 甚至有些顾客可以参与设计产品。这些顾客个性化的体验, 均有利于增加顾客满意度。另外, 也有研究表明企业提高员工服务能力、员工与顾客的互动质量, 对顾客满意有显著影响。顾客主人翁精神(Customer ownership)指的是顾客在多大程度上认为他们对企业负有责任或主动为企业谋求财务绩效(Financial well-being)的程度。作为共创者, 参与新产品开发的顾客能够提升某些方面的知识或技能, 并且有一种得到授权的感觉, 因此在付出一定的努力后会产生强烈的主人翁感(Psychological ownership)。在这个时候, 顾客就不再把自己当做简单的消费者, 而是产品的创造者。企业的互动导向主旨在于持续地提升顾客感受, 如果顾客感知到产品或服务的独特价值, 往往会向别人推荐。Prahalad(2004) 认为, 企业、顾客共创价值可以提高企业在顾客社交圈中的口碑。由于顾客参与到企业的活动和过程, 他们的需求可以得到更好的满足, 从而提高了消费意向和口碑宣传(Hoyer et al., 2010)。因此, 我们提出以下假设:

H5:企业的互动导向水平越高, 基于顾客的关系绩效越高。

另外, 企业基于顾客的盈利绩效也会受到企业的互动导向程度的影响。共创价值理论和互动导向的核心是企业与顾客的直接互动。企业与顾客的直接互动, 能够促进企业对来自不同方面, 不同类型的交易数据进行分析, 从而提升与加强企业使用该信息, 并将源自单个顾客的收入与营销投资进行关联的能力(即企业测量基于单个顾客的利润方面的能力)(Ramani & Reinartz和Kumar(2008) 也指出, 企业投资于与顾客互动和顾客价值管理相关的一些营销流程, 有助于企业区分可盈利顾客和非盈利顾客, 并识别潜在的可盈利顾客。因此, 以互动为核心的互动导向有助于企业提升识别可盈利顾客的能力。此外, 当企业识别了可盈利顾客之后, 它们也可以使用一些具体的建模方法和顾客终身价值计算方法, 来监测与顾客成本收益相关的可控变量, 规划合适的营销和沟通方案, 并为单个顾客提供延展性的销售(交叉销售和向上销售)建议(Kumar & Krishnan, 2004; Ramani & Kumar, 2008b)。因此, 当企业具有较高的互动导向时, 企业可以通过创造互动机会、提高互动质量和整合互动资源, 并采取具体的营销和沟通方案, 以获取及保留可盈利顾客, 并将非盈利顾客转化为可盈利顾客。因此, 我们提出以下假设:

H6:企业的互动导向水平越高, 基于顾客的盈利绩效越高。

三、 研究设计 (一) 构念测量

基于共创价值的互动导向的测量量表来源于我们的前期研究成果。该量表遵循Churchill(1979) 和Hinkin(1998) 的量表开发流程, 得到了22个题项、5个维度测量二阶互动导向测量量表。

组织结构中的分权化量表来自于Thalmann和Brettel(2012) 的量表, 共9个题项。领导风格们选取了Sarin和McDermott所提出的量表, 主要测量组织领导对于员工的关注程度和参与程度(Sarin & McDermott, 2003), 共8个题项。制度压力参考了Wu和Mahajan(2003) 等学者的量表, 选取了3个指标(Wu et al., 2003)。员工激励参考了Jaworski和Kohli(1993) 的量表, 选取了3个指标。

基于顾客的盈利绩效和基于顾客的关系绩效的测量量表采用Ramani和Kumar(2008) 的量表。前者测量企业顾客的相对满意度、主人翁精神、口碑进行打分。后者则采用三个指标对基于顾客的盈利绩效进行评价。所有量表, 均将采用李克特五点量表格式进行测量。

本文选择企业规模、企业所属行业、企业经营类型(BTB, BTC)作为控制变量。企业规模在问卷中设置选项, 请被访问来选择。企业所属行业和经营类型, 请被访问者填写企业名称、目标顾客、主要产品等, 然后由研究人员根据统计行业目录进行编码整理。

(二) 数据搜集

本研究选择企业管理人员为研究对象, 原因如下:①与顾客接触密切, 互动关系紧密; ②市场导向水平较高, 营销理念比较成熟; ③具有比较理想的数据库平台, 具有与顾客保持联系与互动的平台。要求填写问卷的管理人员在该企业工作年限在3年以上。

同源方差(common method biases)是指由于研究者采用同样的数据来源, 同样的调研环境, 同样的语境以及同样的调研量表所造成的自变量与因变量之间的共同方差。这种人为的共变所产生的结果会影响变量测量所得出的结论。同源方差的控制方法分为程序控制和统计控制。程序控制是指研究人员在问卷设计与测量和调研过程中所采取的一些措施, 比如采用不同的测量来源, 不同的测量形式, 不同的测量方法以及改进量表的项数与反应形式等(Podsakoff et al., 2003)。程序控制方法是直接针对同源方差的来源而设计的, 所以, 大多数研究者会在研究过程中采用一些措施来避免。本研究采用多种渠道获得数据, 通过程序控制来减少同源方差。根据广东省企业名录, ①利用校友网络发放问卷, 进行填写。②使用MBA校外导师资源, 电话联系, 经过确认, 传真问卷或发送电子邮件问卷, 并获得问卷结果; ③在现有的MBA和EMBA课堂中进行填写。问卷中设计甄别题项, 对行业、职业、从业年限进行筛选, 符合调研要求的问卷保留, 同时, 在针对MBA学生的问卷中设计学号与姓名, 并承诺给以一定的参与课程分数奖励, 以提高被试的投入程度。

样本采用方便抽样方法选取, 共发放问卷580份, 经过审核, 有效样本为275个。本研究中的被试者都是在所任职企业中工作三年以上的人员。在275份有效问卷中, 男性被试占63.9%, 女性占36.1%。被试的年龄层集中在25岁到40岁之间, 占了所有被试的92.5%。有77.4%的被试是主管、经理、总监或副总经理以上的中高级管理人员。被试的受教育程度87.5%都在本科及以上水平。就公司的规模而言, 501-1000人占被试总数的10.3%, 1001-2000人占9.5%; 2000人以上则占了47.2%。这表明本研究的被试绝大部分都来自于大中型企业。公司性质和公司所在行业呈现出多样化的态势, 这有助于将我们的研究发现一般化。

四、 数据分析与结果 (一) 测量模型

由于基于共创价值的互动导向是二阶构念, 我们使用内部一致性法将各维度内的题项打包成一个指标, 将二阶的互动导向转化为一阶的互动导向。然后测量与检验互动导向与其前因变量与结果变量之间的关系。根据Anderson和Gerbing(1988) 所提出来的测量理论可知, 在测量量表的效度之前, 需要使用结构方程来检验模型的拟合程度。本文的研究框架中包括互动导向的前因变量与结果变量, 且前因变量包括五个构念, 37个题项, 互动导向也有22个题项, 因此涉及的变量间的关系较为复杂, 所以, 本文通过两个结构方程分析来检验模型的合理性。即前因变量模型与互动导向与结果变量模型。本模型构建的目的主要是检验量表的效度, 而假设检验则采用回归分析方法来进行。从表 1中可知, 模型的拟合度是符合要求的, 说明本研究结构方程模式具有较好的整体拟合度。

(二) 量表信度与效度

本文采用SPSS20.0统计软件对互动导向及其前因变量与结果变量的各量表进行了量表的信度分析, 测量结果表明, 各量表的Cronbach's α系数均高于0.7, 根据对Cronbach's α系数的判别标准可知, 本文所使用的各个量表均具有良好的信度。

效度检验主要包括构念的内容效度和构念效度。内容效度是指测量工具是否能够包含其所有测量项目的内容, 即测量内容的适当性和相符性。本文新开发的基于共创价值的互动导向量表经过四次调研, 历经EFA、CFA, 通过调研测试和修正, 对量表的形式和措辞方面进行了优化; 其它量表则来自于现有文献, 所以本研究所使用的测量题项具有很好的内容效度。

构念效度可分为聚合效度和判别效度。聚合效度通常使用验证性因子分析来进行检验, 观察各个测量题项在研究构念上的标准因子载荷数值, 并以此来判断聚合效度的程度。如果该构念的各个题项的标准因子载荷大于0.5, 说明各个题项与其所反应的构念之间的相关程度为50%, 可解释程度至少为25%, 同时, T值大于1.96, 说明解释能力显著, 而平均取方差(AVE)大于0.5, 组合度度(CR)大于0.7, 则可以认为聚合效度较高(Fornell & Larcker, 1981)。从表 2可以看出, 互动导向与其前因变量与结果变量的各个题项在其所测量的构念上的标准化因子载荷处于0.56～0.79之间, 均大于0.5的可接受水平, 且T值大于1.96, 达到显著。各构念的AVE值处于0.5～0.599之间, 也达到或大于最小临界值0.5。说明模型所使用的量表具有良好的聚合效度。

判别效度是指该构念或量表的题项与其构念之间具有的相关关系大于与其它构念的相关关系。评价判别效度的常用且简单的方法是通过比较某一构念平均提取方差的平方根与其它构念之间相关系数的大小来进行比较。如果该构念平均提取方差的平方根大于其它构念间相关系数则说明构念之间区分明显, 换言之判别效度较好(Fornell & Larcker, 1981)。由表 3可以看出本文所采用的各量表均具有良好的判别效度。

(三) 假设检验

本文使用结构方程来检验前面所提出的7个假设。表 1中的数据已经说明方程拟合程度比较理想。表 4中的数据给出了结构方程模型中每一组构念的相关路径、标准化路径系数、相应的t值和P值和检验结果。

结构方程分析结果表明, 除假设H1没有通过显著性检验之外, 其他互动导向前因变量及结果变量的假设路径都获得了实证数据的支持。具体地说, H1假设企业的组织结构(分权化)会影响企业的互动导向, 实证数据的分析结果表明分权化组织结构对互动导向的影响不显著(标准化路径系数0.025, p=0.634) , 说明这种组织结构在企业执行互动导向过程中并不发挥显著作用。H2a和H2b是关于企业管理人员的领导风格对互动导向的影响, 分析结果表明参与型领导风格对互动导向存在显著影响(标准化路径系数为0.362, p=0.001) , H2a得到支持; 关注型领导风格对互动导向的影响显著(标准化路径系数为0.236, p=0.001) , H2b得到支持; 这说明当企业的管理人员采用参与型领导风格程度越高时, 企业的互动导向水平也会越高。H3假设企业所面临的规范制度压力会影响互动导向实施, 分析结果表明这一影响是显著的(标准化路径系数为0. 472, p=0.001) , H3也得到了支持; 这说明企业所面临的重视顾客感受的规范制度压力越大, 互动导向的水平越高。H4是关于员工激励的假设。检验结果表明企业的员工激励机制对互动导向存在显著的正向影响(标准化路径系数为0.306, p=0.001) , 假设H4得到支持; 这说明企业的激励机制与顾客感受(或顾客评价)等指标的挂钩程度越大, 企业的互动导向水平越高。此外, H5、H6分别假设了互动导向会对基于顾客的关系绩效和基于顾客的盈利绩效产生影响。实证数据的分析结果表明互动导向与这二种绩效之间的关系是显著的(标准化路径系数分别为0.764和0.612, p值都等于0.001) , H5和H6都得到了支持。这说明当企业的互动导向越高时, 基于顾客的关系绩效和基于顾客的盈利绩效会越好。

(四) 讨论

假设H1为企业分权化的程度对企业实施互动导向具有正向影响。检验结果表明, 这种影响并不显著。根据现有文献可知组织结构特征对企业战略导向的实施会产生影响(Kirca et al., 2005)。由于组织结构的特征可以分为正规化、集权化或分权化, 我们又利用已在问卷中测试的集权化和正规化对互动导向进行了检验, 结果也没有显著影响。另外, 我们将数据进行不同的分类, 如B2B和B2C, 制造业和服务行, 一线员工与管理人员分别进行检验。检验结果均没有显著关系。所以, 从统计意义上讲, 企业的组织结构与互动导向的实施没有显著关系。这一点与现有文献结论有所不同, 还需要在今后的理论研究中进一步进行探索。假设H2主要是检验领导风格对于互动导向实施的影响, 具体来讲, 领导参与和领导关注都对实施互动导向具有显著影响。检验结果支持了假设, 说明企业领导参与和关注一线员工与顾客互动的营销活动, 支持员工与建立沟通平台, 鼓励整合外部资源, 从而将其影响传递到顾客方面, 会进一步提供互动导向实施的水平, 使员工进一步认同与顾客共创价值的过程。假设3表明制度压力对互动导向的实施具有显著影响。假设获得支持, 说明行业之间的竞争以及变革对于企业实施互动导向生产一定的压力, 这种压力会促进企业实施互动导向。检验结果也进一步说明企业需要与时俱进, 实施互动导向, 增加顾客体验, 在竞争中获得优势。假设4是企业员工激励机制会影响到企业互动导向的实施。研究结果支持假设, 这说明企业如果能够激励企业的管理人员和员工, 对他们的顾客获取、顾客保留、顾客体验等创新的营销活动进行肯定与激励, 则会促进员工更多地实施相关行动以融入顾客的日常生活实践, 从而提高顾客共创价值的幸福感。H5和H6假设企业的互动导向越高, 则基于顾客的关系绩效与盈利绩效越高。检验结果支持了这两个假设。检验结果提示基于共创价值的互动导向的实施对基于顾客的关系保持和盈利顾客具有直接的影响。这一结论启发企业可以通过创造互动机会, 提高互动质量和整合互动资源, 采用相应的营销方案, 充分激活顾客的主人翁责任感, 提高顾客融入的程度, 使顾客获得授权的感觉, 其结果是顾客视自己为价值的创造者, 获得更多的体验价值。同时可以获取及保留可盈利顾客, 并将非盈利顾客转化为可盈利顾客。

五、 结论与未来的研究方向

鉴于价值共创的具体实施依赖于企业与顾客的互动, 所以, 本研究将价值共创理论纳入互动导向理论的框架, 对互动导向模型的前因变量与结果变量进行了实证检验, 本研究得出以下几点结论:

第一, 管理人员的领导参与对互动导向水平具有显著影响。在企业高层管理人员制定决策过程中, 能够向基层员工或一线人员征询与顾客相关的信息, 经常与基层管理人员进行互动, 这样有有利于了解顾客需求和吸收顾客的建议, 利用顾客资源有效提高企业的经营效率。研究结果表明, 管理人员的领导风格为参与类型, 企业的互动导向水平较高。目前, 一些传统企业特别是大型企业由于架构多, 决策层的管理人员更多地关注于行政事务, 没有足够的时间参与一线员工的互动交流, 所以反映出来的互动导向水平比较低, 员工对企业的决策赞同度也很低。新创企业由于人员少, 管理人员参与度高, 管理人员与员工之间以及与顾客之间互动水平都比较高。第二, 企业面对的规范制度压力越大, 互动导向水平越高。由于市场竞争的激烈, 大多数企业都处在竞争环境之中, 制度压力在所难免。面对竞争对手在经营模式上的变化, 顾客体验方面的创新, 企业都会采取相应的措施来避免本企业处于落后或劣势状态的压力, 从而提高其互动导向的水平, 增加其竞争优势。第三, 员工激励机制是企业通过一定措施改变员工的行为以完成互动的有效途径。高效的激励机制会导致员工更加重视顾客的信息, 与顾客有效地合作。显然, 不以顾客需求为导向的激励措施将导致追求短期目标和利益, 同样, 以满足顾客需要和共创体验为目标的激励机制将鼓励员工融入顾客的价值创造过程。通过员工与顾客的互动交流, 能够使企业得以汲取顾客知识, 让顾客参与生产、研发和定制等过程, 最终达到共同生产、共创体验和价值。第四, 互动导向对基于顾客的关系绩效和基于顾客的盈利绩效均有正向的影响作用。互动导向水平越高, 企业整合顾客资源的能力越强, 顾客共创价值的效果越好, 从而给企业带来长期稳定的利润。顾客不单是参与生产和共创体验, 而且推动口碑相传, 企业与顾客相互融入在双方共同搭建的平台。可见, 本研究结果将共创价值和互动导向有机结合, 揭示了基于共创价值的互动导向的驱动因素以及对各种绩效的促进作用。研究结果丰富了营销战略理论, 完善了战略导向的内在机制。

本研究结果能够为企业的战略实践提供一些管理启示。首先, 本文的研究结果证实了互动导向对企业绩效的重要意义。对于管理者来说, 企业的基于顾客的关系和盈利绩效都属于企业的重要目标。而提升互动导向水平则成为管理者促进企业绩效增长的重要途径之一。其次, 本文对互动导向的前因变量研究也有助于企业识别影响其互动导向的因素, 并从这些因素出发努力提升企业互动导向的水平。这些因素包括员工激励机制、参与型的领导风格、规范制度压力。具体而言, 企业采用的激励机制应该更加与顾客感知等指标挂钩(如通过采用顾客获取、顾客保留、顾客盈利率等激励指标)。企业的管理者也应该努力提高员工和顾客参与企业决策的程度, 并努力向本行业内竞争者重视顾客的实践看齐。这些都有助于企业提高自身互动导向的程度。此外, 本文的研究也有助于管理者理解实施互动导向的途径。

本文存在一些局限性。首先, 虽然我们的研究表明企业实施互动导向有助于企业绩效, 但是本文采用的是横截面数据。未来的研究可以用固定样本组的方法收集数据, 以验证互动导向对企业长期绩效是否具有影响。此外, 本文收集的数据涉及多个行业的不同企业, 未来研究可以在同一行业的不同企业收集数据。最后, 有关互动导向和企业绩效之间关系调节变量的研究, 需要在未来研究中进一步实证, 并考虑市场震动和竞争强度等其他环境因素的调节作用。