企业信息化实施策略是由企业性质和企业背景共同决定的。在集团环境下的子公司实施信息化，会受到子公司本身的业务发展和集团要求双重制约。这给子公司信息化实施决策带来了复杂性。科学解决这类决策问题，对集团环境下子公司信息化建设具有普遍意义。

1 案例公司简介

案例公司是某集团下的二级子公司，拥有多家控股分公司，主要从事专用车、零部件制造和汽车服务等业务，2012年完成重组。案例公司整体上信息化基础薄弱，大力开展信息化建设已成为当务之急。2015年开始，案例公司着手信息化建设工作。但它不仅作为一个单独的制造型企业，而且隶属于集团的大环境之下。这就要求案例公司在制定信息化实施策略时，不仅要符合子公司自身业务的发展要求，而且要符合集团整体战略布局和要求。这就需要案例公司在实施信息化过程中，从信息化建设能力评价、信息化项目规划、信息化项目实施顺序等方面对自身提出更高要求。这也给案例公司信息化决策带来一定难度。

2 企业信息化建设能力评价 2.1 企业信息化建设能力评价研究

国外许多学者^[1-4]通过理论研究和实证研究认为，信息技术能力是企业竞争优势的关键因素。Zhu^[5]构建了企业信息技术(IT)水平与电子商务能力的核心竞争力理论框架。Taylor^[6]认为战略、人力资源、资金条件、基础条件、系统性、外部专家和协作是信息化基本保障。Bingi等^[7]认为，组织规模、公司所处行业、计划周期、充足的资源、信息部门在组织中的定位，信息化战略规划的完备性、其他部门提供的支持力度、实施机制的效果，都是对企业的信息化进程产生关键性影响的因素。Ross等^[8]提出了企业的三大IT资产，即IT人员的技术水平、公司IT基础设施的水平、IT部门与公司其他管理部门的协作关系。Feeny等^[9]总结了信息系统(IS)的三大职责和九大核心能力。另外，Rockart等^[10]认为企业战略与信息化战略的相互配合、信息部门与业务部门关系良好、新信息系统的应用、管理基础设施的更新、IT组织结构的重新配置、IT管理的供应商、高效率的工作以及设计与管理IT组织的能力是信息管理部门成功的八大必要条件。Ravichandran和Lertwongsatien^[11]将信息化的建设能力归纳为帮助系统规划和实施开发等职能的能力。Zhang等^[12]把信息化对公司业务的影响考虑到信息化能力建设当中，包括了IT技术架构、基本条件、专业人员构成和关联资源。

国内学者郑腾锐^[13]对我国信息化指标构成方案进行了初步分析。金勇^[14]将信息化能力水平评测从经济效益、信息化水平、企业竞争力这3个维度展开，是早期对信息化建设能力评测中，比较全面的评测方法。黄丽平和张嵩^[15]将信息化能力概括为企业静态、动态和革新3种能力。吕光远等^[16]提出企业管理信息化建设能力指标为信息化理论建设能力、公司规程建设能力、软硬件设备建设能力、信息化人力资源建设能力、企业文化建设能力，并运用AHP方法建立了信息化建设能力评价指标体系。罗莉和陈洪^[17]将信息化评价指标分为3个层次，分别是基本体系、补充体系和评议体系。

2.2 企业信息化建设能力评价模型

经过对上述国内外研究文献的梳理和总结，以及对相关IT领域人员的访谈、调研，本文提出企业信息化建设能力评价的五力模型，如图1所示。

在该模型中，信息化组织保障能力和信息化技术能力是从企业“软实力”方面对其建设能力进行评价；企业的软硬件基础能力、信息化资金投入能力和系统支撑业务力度代表企业信息化建设能力的“硬实力”。在五力模型的基础上，本文设计了针对案例公司在集团环境下的信息化建设能力评价指标体系。指标体系的含义及来源如表1所示。

2.3 企业信息化建设能力的灰色综合评价模型

企业信息化建设能力指标体系具有复杂性、多层次、非量化的特点，这就给指标取值带来很大困难，定量化的评价方法不太适用；定性化的评价方法也无法给出清晰准确的评价结果。经过相关评价方法研究，发现运用模糊评价方法比较合适，而灰色理论^[21]正好适用此类评价。

2.3.1 评价指标权重的确定

无论采用何种评价方法，都必须先确定评价指标权重。有许多方法可以确定评价指标的权重，包括客观权重法，如因子分析法、熵值法、关键系数法等，主观权重法如层次分析法、专家打分法、德尔菲法等和组合权重法。信息化能力评价中大部分指标都是主观指标，因此采用主观权重法中的层次分析法^[22]来确定信息化建设能力评价指标的权重。

将五力模型应用到案例公司，得到指标体系3层结构，分别为综合层、准则层和指标层。建立各层判断矩阵，利用层次分析法，计算出各层次指标权重。

2.3.2 灰色模糊综合评价方法

1) 确定评价等级标准。

设 ${{{ V} = }}\left\{ {{V_1},{V_2}, \cdots, {V_S}} \right\}$ ，一般将评价等级分为5级(即s=5)，满分10分的情况下，V={9, 7, 5, 3, 1}分别代表：很强、强、一般、差、很差。

2) 确定评价的样本矩阵。

样本矩阵是所有专家对所设置的所有评价指标进行打分的结果，其中，r表示每次共邀请r个专家进行评价。d_ti表示的是第t位专家对第i个指标的评价值，可以得到评价矩阵D，即有

$ \quad\quad{{D}} = \left[ {\begin{array}{*{20}{c}} {{d_{11}}}& \cdots &{{d_{1n}}} \\ \vdots & & \vdots \\ {{d_{r1}}}& \cdots &{{d_{rn}}} \end{array}} \right]{\text{。}} $

3) 确定评价的灰类和模糊矩阵。

当信息化建设能力的评价值设置了s个等级，且当灰类等级为g时， $ g=1,2,\cdots,s$ ，其阈值设为V_g，那么，其白化权函数如下所示。

①第1灰类(g=1)表示的是信息化建设能力水平“最强”，其灰数记为 $ \otimes \in \left[ {{V_1},\infty } \right]$ ，其白化权函数表示为

$ \quad\quad{f_1}( {{d_{ti}}} ) = \left\{ {\begin{array}{*{20}{l}} {{d_{ti}}/{V_1}},\\ 1,\\ 0, \end{array}}\right. \begin{array}{*{20}{l}} {{d_{ti}} \in [ {0,{V_1}} ]};\\ {{d_{ti}} \in [ {{V_1},\infty } ]};\\ {{d_{ti}} \notin [ {0,\infty } ]}{\text{。}} \end{array} $

(1)

②中间灰类 $(g=2,3,\cdots,s-1) $ 指的是信息化建设能力介于“最强”和“最差”之间，其灰数表示为 $ \otimes \in \left[ {0,\;{V_{g}},2{V_{ g}}} \right]$ ，白化权函数为

$ \quad\quad{f_{ g}}( {{d_{ti}}} ) = \left\{ {\begin{array}{*{20}{l}} {{d_{ti}}/{V_{g}}},\\ {( {2{V_{ g}} - {d_{ti}}} )/{V_{g}}},\\ 0, \end{array}}\right. \begin{array}{*{20}{l}} {{d_{ti}} \in [ {0,{V_{g}}} ]};\\ {{d_{ti}} \in [ {{V_{g}},2{V_{g}}} ]};\\ {{d_{ti}} \notin [ {0,2{V_{g}}} ]}{\text{。}} \end{array} $

(2)

③第s灰类(g=s)为信息化建设能力水平评估“最差”，其灰数表示为 $ \otimes \in \left[ {0,\;{V_s},2{V_s}} \right]$ ，这类灰类的白化权函数记为

$ \quad\quad{f_{ s}}( {{d_{ti}}} ) = \left\{ {\begin{array}{*{20}{l}} 1,\\ {( {2{V_{\rm {s}}} - {d_{ti}}} )/{V_{s}}},\\ 0, \end{array}}\right.\begin{array}{*{20}{l}} {{d_{ti}} \in [ {0,{V_{s}}} ]};\\ {{d_{ti}} \in [ {{V_{s}},2{V_{s}}} ]};\\ {{d_{ti}} \notin [ {0,2{V_{s}}} ]}{\text{。}} \end{array} $

(3)

d_ti是通过灰类的白化权函数得出的，进而求出属于哪类等级的权数，即 ${f_{g}}\left( {{d_{li}}} \right)$ ，从而通过计算得出该灰类的评判矩阵的灰色统计数n_ig和灰色统计数的总和n_i，分别为

$ \quad\quad{n_{ig}} = \sum\limits_{t = 1}^r {{f_g}\left( {{d_{ti}}} \right)} , $

(4)

$ \quad\quad{n_i} = \sum\limits_{g = 1}^k {{n_{ig}}} {\text{。}} $

(5)

综上所述，第r个专家对第i个评价指标的第j种评价等级的灰色权值为

$ \quad\quad{r_{ij}} = {n_{ij}}/{n_i}{\text{。}} $

(6)

由r_ij构成单因素模糊隶属度矩阵R。

$\quad\quad{{R}} = \left[ {\begin{array}{*{20}{c}} {{r_{11}}}&{{r_{12}}}& \cdots &{{r_{1k}}} \\ {{r_{21}}}&{{r_{22}}}& \cdots &{{r_{2k}}} \\ \vdots & \vdots & { } & \vdots \\ {{r_{n1}}}&{{r_{n2}}}& \cdots &{{r_{nk}}} \end{array}} \right]{\text{。}} $

4) 计算综合评价结果。

设评价指标U_i的权向量记为W_i，通过对指标层U_i做出评价，得出U_i评价结果为 ${{ B}_i} = { W}_i^{\rm T} {{ R}_i}$ ，进而得到上层准则层的灰类评价权矩阵R_s为

$ \quad\quad{{ R}_{ s}} = \left[ {\begin{array}{*{20}{c}} {{B_1}} \\ {{B_2}} \\ \vdots \\ {{B_i}} \end{array}} \right]{\text{。}} $

(7)

根据上述评价权矩阵得出上层准则层评价结果为

$ \quad\quad{{B}} = \left( {{b_1},{b_2}, \cdots ,{b_m}} \right) = {{ W}^{\rm T}}{{ R}_{s}}{\text{。}} $

(8)

最后得到综合评价结果ZS， ${\bf{ZS}} = {{B}}{{{V}}^{\rm{T}}}$ 。

应用上述方法，邀请了案例公司和集团信息化部门的10位专家对信息化建设能力评价指标进行打分，得到其指标值。根据上述公式(1)~(6)对专家打分值计算得到指标层模糊矩阵，根据指标层的权向量W_i，可以对指标层 ${U_i}$ 做出评价，得出结果为 ${{ B}_i} = { W}_i^{\rm T}{{ R}_i}$ ，进而得到上层准则层的灰类评价权矩阵，根据准则层的权重，对案例公司信息化建设能力做出综合评价，计算结果如表2所示。

通过上述综合评价等级公式得出案例公司的综合评价参数与等级为 $\sigma = 7.198\;0,\;\eta = 2$ ，即案例公司的信息化建设能力为较强。

3 对标管理 3.1 对标管理方法

根据文献[23]提供的对标管理方法，将对标管理分为7个类型，企业往往并不是按照上述分类进行单一类型的对标，而是综合几种形式进行对标。将不同对标类型进行两两交叉复合，按照其相关性和对标价值的高低绘制表3。本文选择“战略—通用对标”和“过程—通用对标”，找出两者之间的差距，以形成部分信息化项目。

3.2 对标管理方法应用

针对案例公司的实际情况，对标内容包括：IT管控、IT基础建设、技术培训和应用建设。参考集团公司相关文件《关于新形势下深入推进集团公司信息化建设的若干意见〔2015〕1020号》、《集团公司2015年信息化工作要点〔2015〕119号》、《关于下发集团公司各单位信息化总体架构编制有关工作要求的通知〔2015〕8号》、《集团公司信息化总体架构V2》和《集团公司信息化“十三五”规划》，一一对照，找出案例公司与集团要求之间的差距。针对差距，提出了相应的改进措施，形成了部分信息化项目；再结合案例公司的业务要求，形成了信息化项目清单。如表4所示。

4 信息化项目实施决策 4.1 案例公司信息化项目需求分类

将信息化项目的实施优先级从高到低归纳为3级，如图2所示。强需求且具备实施条件的优先级为Ⅰ级，集团强约束且具备实施条件和子公司强约束且具备实施条件的优先级记为Ⅱ级，集团强约束但欠缺实施条件、集团弱约束、子公司有需求但实施条件欠缺的和项目组建议的项目优先级记为Ⅲ级。

4.2 案例公司信息化项目实施决策

在进行信息化规划时，应该首先对信息化所要实施的项目按照上述分类，从项目的需求频度、需求强度、实施条件和时间紧迫性进行量化评分(分值越高，优先级越高)，然后进行排序。

设有m个指标，n个被评价项目的评估问题中，有指标判断矩阵 ${{R'}} = {\left( {{{r'}_{ij}}} \right)_{m \times {{n}}}}$ ，经过规范化处理后，得到 ${ R}={\left( {{r_{ij}}} \right)_{m \times {{n}}}}$ ，第i个指标的熵定义为

$ \quad\quad{H_i} = - k\sum\limits_{j = 1}^n {{f_{ij}}\ln {f_{ij}}},\;{{i = 1,2,3}}, \cdots ,{{m}}{\text{。}} $

(9)

式中， ${f_{ij}} = {r_{ij}}/\sum\limits_{j = 1}^n {{r_{ij}}} ;k = \dfrac{1}{{\ln n}},k {\text{≥}} 0,{H_i} {\text{≥}} 0$ 。

其中，对于目标值越大越好的指标，转换公式为

$ \quad\quad{r_{ij}} = \frac{{{{r}_{ij}'} - \min{r_{ij}'}}}{{\max{{r}_{ij}'} - \min{r_{ij}'}}}, $

(10)

对于目标值越小越好的指标，转换公式为

$ \quad\quad{r_{ij}} = \frac{{\min{{r}_{ij}'} - {{r}_{ij}'}}}{{\max{{r}_{ij}'} - \min{{r}_{ij}'}}}, $

(11)

对于目标越接近某固定值越好的的指标，转换公式为

$ \quad\quad{r_{ij}} = 1 - \frac{{\left| {{{r}_{ij}'} - {r_i}} \right|}}{{\max\left| {{{r}_{ij}'} - {r_i}} \right|}}{\text{。}} $

(12)

据此可以得到第i个指标的熵权为

$ \quad\quad{w_i} = \left( {1 - {H_i}} \right)/\left( {{{m}} - \sum\limits_{i = 1}^m {{H_i}} } \right){\text{。}} $

(13)

计算综合权重 ${{{\lambda }}_{{i}}}$ 。熵权体现的是指标评价作用中客观信息作用的大小，属于客观权重。主观权重表示信息化专家对项目决策指标的偏好，可通过专家评议等手段获得主观权重 ${{{\lambda '}}_{{i}}}$ ，然后按照公式(13)计算熵权，记为w_i，结合 ${{{\lambda '}}_{{i}}}$ ，按照公式(14)可得到决策指标的综合权重 ${{{\lambda }}_{i}}$ 为

$ \quad\quad{\lambda _i} = \left( {{{\lambda '}_i}{w_i}} \right)/\sum\limits_{i = 1}^m {{{\lambda '}_i}{w_i}}{\text{。}} $

(14)

计算被评价的项目到理想点的距离。其中理想点定义为 ${X^*} = {\left( {1,1, \cdots ,1} \right)^{\rm T}}$ , 是m个决策指标经过标准化运算后的理想点，其中， ${X^*}$ 是m维的，其到理想点的距离可用下述公式表示。

$ \quad\quad{d_{p}} = {\left[ {\sum\limits_{i = 1}^m {\lambda _{i}^p} {{\left( {1 - {r_{ij}}} \right)}^{p}}} \right]^{\frac{1}{p}}}, $

(15)

$ \quad\quad{{p}} = 1{\text{时}},\;{d_1} = 1 - \sum\limits_{i = 1}^m {{\lambda _i}{r_{ij}}} , $

(16)

$ \quad\quad{{p}} = 2{\text{时}},\;\;\;{d_2} = {\left[ {\sum\limits_{i = 1}^m {\lambda _i^2{{\left( {1 - {r_{ij}}} \right)}^2}} } \right]^{\frac{1}{2}}}{\text{。}} $

(17)

对信息化项目进行排序。将计算出的d₁值从低到高对信息化实施项目进行排序，d₁值越小表示方案越优，如果d₁相等，则按照d₂值从低到高进行区分。

计算出项目集距理想点的距离并排序，以确定最后的优先顺序仍如表4所示。

表4的排序结果，基本保证了集团强需求跟子公司强需求的项目可以优先实施。在实施顺序上也充分考虑到了实施条件、项目需求频度与时间紧迫性，得出的优化排序原则与集团背景下子公司信息化实施规划的基本原则基本契合。由于案例公司的资金投入限制，考虑到具体的财务预算，将所实施项目分为3个阶段进行，并对优化结果进行再次排序，得出最终排序结果如表4所示(表中括号内所列，包括优先级、项目预算和实施阶段)。

5 结论

本案例研究对现实公司的信息化实施具有实际指导作用和推广价值。许多企业现在已经发展成集团公司，规模越来越大，产业也跨界且多元化。这就给集团公司的管控带来了相当大的困难。由于业务的多样性，难以用一个信息系统来管控；但如果任由子公司选用信息系统，许多信息集团公司也无法获取，集团公司就无法实现有效管控。采用本文提出的实施策略，结合集团公司的要求和子公司的业务实际，可以有效地解决这一问题。本案例提出的企业信息化能力评价五力模型和评价指标体系，是一种通用的评价工具，可以全面且客观地评价企业的信息化建设能力，不仅包括现状评价，而且包含了未来的信息化实施项目提供的各项资源和实施条件的综合评价。通过评价，企业管理者可以制定更加科学、合理的信息化实施计划。将实施计划通过对标分析找出与标杆之间的差距，进而形成部分信息化项目集，再结合子公司自身的业务需求，可以构建出完备的信息化项目集。这种解决思路和方法可以推广到一般企业的信息化项目实施过程中。最后，对于这些将要实施的项目，需要根据资源和时间约束，进行优化排序，以保证在满足集团与子公司“双重约束”的情况下，实现子公司资源的最优化配置。目前，案例公司已经应用本文提供的模型和方法并取得了初步的成效，得到了集团公司和案例公司管理层的认可。同时基本满足了案例公司的业务发展需求和集团公司的信息化建设要求。