一、全面从严治党下央企纪检工作的新变化

全面从严治党已成为当前以及今后很长一段时间党内工作的常态性要求。在中央纪委六次全会的重要讲话中，习近平总书记首次全面论述了全面从严治党的内涵。“全面从严治党，核心是加强党的领导，基础在全面，关键在严，要害在治。‘全面’就是管全党、治全党，面向8 700多万党员、430多万个党组织，覆盖党的建设各个领域、各个方面、各个部门，重点是抓住‘关键少数’。‘严’就是真管真严、敢管敢严、长管长严。‘治’就是从党中央到省市县党委，从中央部委、国家机关部门党组(党委)到基层党支部，都要肩负起主体责任，党委书记要把抓好党建当作分内之事、必须担当的职责；各级纪委要担负起监督责任，敢于瞪眼黑脸，勇于执纪问责。”^[1]由此可见，全面从严治党主体责任的内涵非常丰富、全面，需要落实到思想建党、制度治党、纪律管党、组织立党、人才兴党等管党治党的全过程。^[2]全面从严治党是党中央在新的历史阶段为切实推进党的建设、解决党的建设过程中存在的一系列问题而做出的一项重大战略部署^[3]，全党上下都应当认真予以落实。对社会经济发展具有重大影响的国企理所应当成为全面从严治党工作的重要阵地，而央企作为国企体系内的骨干力量，更是需要在相关工作中发挥带头作用。

对于央企而言，全面从严治党的要求使其自身的纪检工作有了新的变化，面临更多的挑战、更大的压力、更大的责任。首先，总体的监督任务加重，十八大以来，中央连续保持惩治腐败的高压态势，以零容忍的态度惩治腐败，坚持“老虎”“苍蝇”一起打，坚持全覆盖、无禁区、不设限。创新巡视工作方式方法，发挥巡视“利剑”作用，而且强化了对监督者实施问责、追究监督责任的力度。无论是在十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，还是在《中国共产党问责条例》(以下简称《条例》)中，都明确了对监督责任实施问责的要求，在总体监督工作形势的影响下，国企纪委惩治腐败的任务也相应增加了。其次，国企自身范围内的监督工作量增加，中央已经着力做出了全面深化国企改革的新部署，对从源头上治理国企腐败产生了重要的作用和影响，而在推动和落实这些改革工作的过程中，央企的纪委承担着越来越重要的监督和保障责任。^[4]同时，随着全面从严治党工作的展开，央企的纪检监督任务又进一步发生了变化，原来主要是执行《条例》中的廉洁纪律、工作纪律，现在则要执行《中国共产党纪律处分条例》中的六大纪律以及新增的体现党章要求的纪律处分条款，此外还有《中国共产党章程》和《中国共产党廉洁自律准则》, 在原有工作内容的基础上需要对包括贪污受贿以及违反党纪、损害群众利益等在内的各种情况进行处理，执纪问责工作量显著增加。^[5]最后，监督对象扩大，在很长一段时间内，央企的党员领导干部是纪检监督的主要对象，各项监督制度的设计以及监督工作的推进都是围绕这一对象展开的。在全面从严治党的要求下，党员领导干部、全体党员以及各级党组织都被纳入到了监督对象的范畴，这给纪检监督工作带来了很大的挑战。

可以说，在全面从严治党要求下，与纪检监督责任对应的监督任务有了较大的扩展，相应的工作难度和挑战也随之增大。面对全面从严治党下纪检工作的新变化，央企纪委的监督任务有了较大的扩展，相应的工作难度和挑战也随之增大。纪检队伍作为纪检工作的实际执行力量，与纪检工作的效率和效果的实现有着密切的联系^[6]，要使得央企各项纪检政策和工作落到实处，必须依靠一支具有较高思想政治素质、专业能力的纪检队伍^[7]。为此，强化纪检队伍的建设，不断提高纪检工作人员的综合素质和能力，是央企纪检工作顺利开展的重要保障。

二、央企纪检队伍建设存在的问题

纪检队伍建设一直是央企纪检工作的重要组成部分，通过长期的探索与积累已经取得了一定的成绩，不过依然存在一些问题，使得纪检队伍建设状况无法真正适应全面治党环境下日趋复杂、繁重的纪检工作。当前，央企纪检队伍建设面临的最主要问题表现为以下几个方面：

(一) 专职纪检人员数量不足

专职纪检人员数量不足是很多央企面临的问题，尤其是专职办案人员的数量更是无法适应日益严峻的工作需要。当前，大多数央企的纪检人员编制是按不少于专职党群工作人员编制总数15%的比例(《关于加强和改进中央企业和中央金融机构纪检监察组织建设的若干意见》中纪发[2010]12号)核定的，但是从实际情况来看，央企规模大、区域分布广、层级多、人员多且具备相当腐败风险的特点使得按照这一标准建立的纪检队伍并不能充分承担纪检工作，尤其是需要同时处理多个案子的时候，人员的调配就会捉襟见肘，影响工作的进度和效率。例如：某一央企的集团人员总数超过了3 000人，其中2 000人具有一定的廉政风险需要进行监督，专职党群工作的人数为40人，那么按照15%的比例要求，专职纪检人员的数量就是6人，而仅仅依靠6个人来撑起艰巨的纪检监督工作显然是非常困难的。以中国航天空气动力技术研究院为例，目前，该院的人数众多，但仅在院级层面有3名专职纪检干部(包括纪委书记)，院以下单位再无纪检机构，也无专职纪检干部配备。相对于该院的总体规模和实际监督需要而言，专职监督人员的数量是远远不够的。

(二) 人员结构单一

目前，央企内部纪检队伍的人员结构比较单一，个体间的能力、技术、经验比较相近，差异性不大，基本上都是由有从事党政工作或者反腐工作专业背景和工作经历的人员构成。这种人员结构在一定程度上保证了队伍的专业性和基本的工作能力，但是在面临越来越复杂的纪检工作的时候，这种人员的同质性反而影响了进度和效率^[8]，多数人能从事相似的工作，但是整体纪检工作开展的流程中还有一些工作却没有人能够胜任，如部分央企的纪检队伍人员结构都存在同质性较强的特点，所有的人员对于纪检工作都有一定的经验，能够较好地把握工作的进程，但是在需要直接参与诸如专业的法律、审计等具有一定专业性要求的工作时，由于没有相关专业背景的人员，直接影响了工作的顺利开展，而且人员专业的不全面，也会制约执纪手段的运用，延误办案的时机，这些对整体纪检工作的推进是非常不利的。

(三) 选拔过程容易出现偏差

目前，央企集团公司纪检队伍在吸收人员的时候，主要会考虑从子(分)公司的纪检队伍进行选拨。基本过程是先由子(分)公司进行人选的提名，然后经由集团公司的人力资源部门向集团党组报告并获得党组同意之后才能最终确定任命。然而，作为具体用人部门的集团纪委却几乎无法参与到整个提名-考察-讨论-任命的过程中，这就可能使得人员的选拨受到一些非专业性因素的干扰，选拔的人员难以真正符合纪委工作的要求。^[9]例如:当某一央企的集团公司纪委需要向子(分)公司吸收纪检人员时，具体的人选是由子(分)公司上报到集团公司的人力资源部，人力资源部在汇总名单之后交给集团公司的党组进行讨论，党组确定名单之后再由人力资源部公示调任，整个过程中纪委无法对拟任人员进行了解、考察以及提出意见，使得人员需求-人员供给的链条割裂了。

(四) 职业发展的激励性不足

目前，多数央企纪检监察工作人员的职业生涯发展路径比较单一，难以形成有效的激励。从实际情况来看，纪检人员无论是单位内升迁还是跨单位调动，都跳不出纪检工作这个专业框架的限制，而纪委书记一职几乎可以说是纪检工作人员职业生涯所能到达的最高层次，如此窄的职业发展渠道，必然会影响一部分纪检人员对未来发展的预期，而且，一些有较强能力的纪检人员很可能因为自己无法获得更大、更好的发展平台而在内心产生一些消极的情绪，这些因素叠加在一起就会对纪检人员的工作情绪和积极性产生不利影响，无法形成有效的激励，个人未来的发展得不到明确的保障，难以调动、刺激他们的工作积极性，进而波及纪检工作的效率。

三、完善央企纪检队伍建设的对策探索 (一) “进口”方面

“进口”主要是指吸收纪检人员进入央企纪检队伍，是一种新的增量。从当前央企纪检工作面临的任务来看，既需要增加纪检人员的绝对数量，同时也需要实现纪检人员专业基础、职业背景的多元化。

1.科学确定编制标准，增加专职纪检人员数量

要实现增加专职纪检人员数量的目标，非常关键的一点在于设定科学的人员编制标准，否则，即便能够通过一定的方式来新吸收一批纪检工作人员，但是这些人员的工作、待遇、职业发展得不到稳定的制度保障，终将制约他们在工作中的表现以及对纪检工作的贡献力。为此，需要逐步调整专职纪检人员核定的标准，以集团内所有具有腐败风险的人，即监督对象作为基数，同时，具体的比例可以定为100:1^[10]，即每百名监督对象应当设置一个专职纪检人员编制，这就能够吸收更多的纪检人员、壮大纪检队伍、切实解决监督力量不足的问题，与监督工作的要求相匹配。当然，央企也可以尝试根据自身的情况设定不同的纪检人员配备标准，例如：神华集团规定资产总额在100亿元以上(金融机构除外)或各类用工总数超5 000人的单位，专职纪检监察干部配备人数不得少于5名；100亿元以下的子(分)公司，专职纪检监察干部配备人数一般不得少于3名。随着所在单位人员、资产、业务经营规模和工作量的增加，专兼职纪检监察人员编制也要相应增加。而国家电网公司综合考虑分(子)公司所属单位和职工数量、党风廉政建设难度等情况，确定各公司纪检监察机构和人员编制，规定专职人员配备不少于2人。

2.探索有效的纪检人员选拔办法

积极尝试将分散在子(分)公司的人员提名权统一上收至集团纪委，即各子(分)公司不再享有直接的提名权，而是将提名建议提供给集团纪委，同时，集团纪委也需要主动收集一些人员的信息并进行考察，在综和考量的基础上最终进行人选提名，这样就能使集团纪委真正掌握人员选择的主动权，利于更具针对性的选择人员，有效壮大集团纪检队伍，提升纪检工作能力。^[11]目前，中国船舶工业集团公司正在探索的把纪检干部的推送与集团总体干部的推送、培养相结合的做法就是一种类似的尝试，对于提高纪检人员选拔的效率具有重要的意义。此外，各央企还可以考虑建立纪检干部人才库，由集团公司党组、纪检组会同人力资源部按照规定程序组织选拔，突出政治过硬、经验丰富、专业扎实的标准，实现动态更新，从而为纪检队伍的良性发展提供了坚实的人才基础。当然，一旦集团公司的这些人员选拨方法逐渐强化，各级子(分)公司也可以参照这种方式来推进本级的纪检队伍建设。

3.更新纪检队伍，推进纪检人员专业基础、工作背景以及经验异质化

一方面，积极构建具有充足战斗力的纪检队伍，由于纪检工作的重要性、复杂性不断升级，对于纪检人员的工作能力以及生理、心理素质都提出了很高的要求，为此，央企纪检队伍需要进行持续的自我更新，强化纪检队伍的年轻化趋势，吸收更多经验丰富、精力充沛、事业心强、积极性高的纪检人员^[12]，形成能干事、敢干事的纪检队伍。另一方面，为了适应越来越复杂的案件办理工作，人员的选择要突出专业基础、工作背景的异质化，不仅仅要选择与党群工作或者纪检工作有直接专业和经验相关的人员，而且还要选择吸收具有监察、审计、法律、内部控制、风险管理等不同专业背景和工作经验的人员。同时，既可以将从事法律工作的人员转为纪检干部，也可以将原来主管经营的副总转为纪检委员，还可以将经营一线的人员吸纳到纪检队伍中，通过这些努力来不断增强纪检队伍能力、工作背景、经验的多元化和异质性，提高内部协调与办案的能力。

(二) 工作过程中的强化

工作过程中的强化主要包括两方面内容，即工作过程中的人员统筹协调与纪检人员的培训，这两个方面对于提高纪检人员个人能力、提升纪检队伍办案的能力和效率有着积极的作用。

1.人员统筹，提高办案协调力量

协同办案的方法已经在一些央企内部进行尝试，也取得了不错的效果，为此，对于多数还未形成有效协同办案机制的央企而言可以进行类似的尝试。在集团公司层面成立联合协调小组，由党组纪检组牵头，由集团公司党组书记、董事长任组长，总经理、纪检组组长任副组长，同时，监事会、纪检监察、内控审计、法律、人力资源、巡视等部门参与，定期召开联席会议，通报纪检工作的情况、同时对相关的工作和任务进行安排，形成各监督信息交流共享机制、查处重大问题协同机制、重大理论和实践问题研讨机制。例如：神华集团极构建党风建设和反腐败工作联席会议制度，形成反腐倡廉齐抓共管格局，推动集团公司党风廉政建设主体责任和监督责任落实。联席会议的主要职责包括：

(1)学习传达党中央、中央纪委和国资委党委关于党风廉政建设和反腐败工作的重要文件、会议精神和重大决策部署，通报相关情况，推动贯彻落实。

(2)听取集团公司所属各单位、各部门有关党风廉政建设工作情况汇报，分析企业面临的反腐倡廉形势和风险，研究部署阶段性党风建设和反腐败工作。

(3)对所属各单位、部门的党风廉政建设责任制落实情况和制度建设执行情况进行监督检查，及时发现苗头性和倾向性问题，研究并提出整改意见措施。

(4)定期对信访举报情况进行研究分析，对重要案件查办进行督导。

(5)需要联席会议研究的其他事项。联席会议制度对神华集团纪检工作的推动产生了非常重要的作用。

2.人员培训，提升办案能力

重视专业培训，不断提升纪检干部的专业理论、知识、能力和素质，强化实务培训，突出实务需求导向。具体来看，主要有以下几种形式：

(1)新任职纪检领导干部的培训。把新任职纪检领导干部培训放在优先位置, 需要根据实际情况来设定纪检领导干部参加各类培训的时间、次数要求。如神华集团规定新任职领导干部在任职前或任职后1年内必须接受纪检监察业务知识专业培训。

(2)纪检业务骨干和专业人才培训。紧紧围绕实际工作的需要，优先安排关键岗位和业务能力强、有发展潜力的纪检干部参加专题培训，抓紧培养一批纪检工作急需的专门人才。例如神华集团规定，以3年为一个考核周期, 集团公司处级以上纪检监察领导干部在周期内参加各类培训时间应累计在10天以上。

(3)两级机关纪检干部培训。紧密结合集团公司和各企业特点, 将集团公司总部和子(分)公司机关纪检干部纳入干部培训计划, 通过委托培训、上级调训、自主培训等多种渠道, 全面提升纪检工作能力。例如中国船舶工业集团公司设立了内部巡视机构，在集团层面共设立3个巡视组，每个巡视组有5位成员，其中2人从总部人员中抽调，3人从集团二级单位中抽调，为了确保巡视工作的顺利开展，这些人员会经常性地接受培训，以提高工作能力。

(4)基层纪检干部培训。各子(分)公司要抓好所属基层单位纪检干部培训工作, 通过采取脱产学习、在职自学、网络培训等措施, 突出岗位特点和工作重点, 有针对性地开展岗位必备知识和技能培训, 加强与本职工作相关的业务内容、业务流程、业务技能的培训。

(三) “出口”方面

“出口”方面的努力主要是为了扩展纪检人员的发展渠道，为那些工作态度端正、工作能力强、工作成绩出色、进取愿望强烈的纪检工作人员提供更多、更高的发展平台。由于当前的发展激励相对单一，无法给纪检人员带来充分、有效的激励，随着工作时间的增加很可能对他们的工作积极性产生消极的影响，使得他们对个人发展的定位更加保守或者消极，这对于纪检队伍整体作用的发挥以及纪检工作的推进都会产生不利的影响。为此，需要积极改变这种单一的激励方式，形成明确有效的晋升与职业发展制度，打破职业生涯的专业限制，不断拓宽纪检工作人员的晋升渠道，他们既可以在纪检系统内继续发展下去，也可以凭借自己的能力去争取总经理、党委书记等任职机遇，这样就能对他们产生更为丰富的激励，纪检人员会对自己的发展进行重新定位和更长远的规划，这对于个人发展以及整体纪检工作的推进都是非常有利的。