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管理开放性和上下属关系对员工亲社会性规则违背的影响机制
李锐1, 田晓明1, 凌文辁2    
1. 苏州大学 东吴商学院, 苏州 215021;
2. 暨南大学 管理学院, 广州 510632
摘要:基于领导与关系(guanxi)的视角, 采用问卷调查与情境实验相结合的方法, 探讨了管理开放性和上下属关系对员工亲社会性规则违背(pro-social rule breaking, PSRB)的影响及其作用机制. 针对187名企业员工进行的问卷调查结果显示, 管理开放性和上下属关系对员工PSRB均具有显著的正向影响, 而且二者之间的交互效应也显著. 采用134名企业员工为被试的情境实验验证了上述结果, 并进一步发现: (1)心理安全感在管理开放性、上下属关系及其交互效应与员工PSRB之间起中介作用; (2)亲社会性动机对心理安全感与PSRB的关系存在显著的调节作用, 并进而调节了心理安全感对管理开放性、上下属关系与员工PSRB之间关系的中介效应. 亲社会性动机越高, 上述关系和中介效应越强.
关键词亲社会性规则违背     管理开放性     上下属关系     心理安全感     亲社会性动机    
Mechanisms of how managerial openness and supervisor-subordinate guanxi impact on employee pro-social rule breaking
LI Rui1, TIAN Xiao-ming1, LING Wen-quan2     
1. Dongwu Business School, Soochow University, Suzhou 215021, China;
2. School of Management, Jinan University, Guangzhou 510632, China
Abstract:Based on the perspectives of leadership and guanxi, the present study employed a questionnaire survey and a scenario experiment to examine the influence of managerial openness and supervisor-subordinate guanxi on employee pro-social rule breaking (PSRB). The survey of 187 employees reveals that both managerial openness and supervisor-subordinate guanxi impact positively on employee pro-social rule breaking, and their interaction effect on pro-social rule breaking is also significant. The scenario experiment with 134 participants replicates these findings. Results from the experiment also show that: (1) Psychological safety mediates the impact of managerial openness and supervisor-subordinate guanxi as well as their interactive effect on employee pro-social rule breaking. (2) Pro-social motivation moderates the relationship between psychological safety and pro-social rule breaking, and further moderates the mediating effects of psychological safety on the retations of managerial openness and superviser-subordinate guanxi to pro-social rule breaking. The relationship and effects are stronger for employees high rather than low in pro-social motivation.
Key words: pro-social rule breaking     managerial openness     supervisor-subordinate guanxi     psychological safety     pro-social motivation    

0 引言

在组织管理研究的文献中, 学者们将组织成员超越或违反组织规范的行为称作工作场所偏差(workplace deviance)[1],并认为此种行为是有害的, 会威胁组织或组织其他成员的福祉[2]. 长期以来, 大多数研究者都聚焦于自利性或破坏性动机驱动下的偏差行为(如蓄意破坏、怠工、贪污等), 相关实证研究也证实不公正知觉、工作不满意、价值观差异、社会排斥以及某些人格特征等因素均会促发偏差行为[3], 进而带来诸多负性的后果, 包括造成经济损失、妨碍决策过程、影响生产率等等[1].

然而, 尽管员工遵循组织规范有利于组织的平稳运作,但是刻板地坚守所有的规范则可能会抑制员工主动性和创造性的发挥, 阻碍员工寻找创新性的问题解决方法[4, 5]. 而且由于组织内外部环境的变化, 一些规范本身也会因"不合时宜"而需要变革和发展, 此时固守这些规范反而会损及组织的利益或福祉. 因此在现实中, 员工在有些情境下也会出于亲社会性 (pro-social) 或非自利性意图而展现出违背规范的偏差行为, 但这类偏差行为在很长一段时间里却处于相对被忽视的地位. 直至2003年, 在积极组织学 (positive organizational scholarship) 和积极组织行为学 (positive organizational behavior) 运动的影响下, 才有研究者开始较为深入地探讨建设性偏差 (constructive deviance) [4, 6]和积极偏差 (positive deviance) [7]的概念及相关问题, 其描述的即是一种为了提升组织或其利益相关者福祉而违背重要规范的自愿行为. Morrison则在此基础上进一步提出亲社会性规则违背 (pro-social rule breaking,以下简称为PSRB) 这一构念, 用以解释一种受帮助组织实现其目标的愿望所驱动的规则违背行为[8]. 例如,某药品零售企业的一位门店经理虽然知道规章不允许, 仍经常在回家途中为那些行动不太方便的老年顾客递送药品; 由于时间非常紧迫,某公司的一位行政专员自行复印了所需的文件材料, 而没有按照规定将之送到公司文印中心进行登记、复印[8]. 作为积极偏差的一种具体形式, PSRB反映了员工经常面临的这样一种现实选择困境: 一方面, 组织规则被认为与组织的目标是一致的,因而需要遵循; 另一方面, 在某些情境下违反规则事实上对组织有益并能够提升组织的有效性.

在实证研究方面,Morrison通过情境实验,以MBA学员为被试, 从个体特征、工作特征以及同事行为等方面考察了PSRB的影响因素[8]. 实验结果显示,如果个体的工作具有较高自主性, 或者其他同事以前做出过PSRB行为,则该个体更有可能会做出PSRB行为. 该研究还发现个体的冒险倾向与PSRB显著正相关. Dahling等最近则构建了一般性PSRB量表, 并确证了PSRB与反生产行为、组织公民行为、工作绩效等构念之间的区分性[9]. 该研究还再次证实了同事PSRB对员工PSRB的正向影响, 并发现"大五"人格中的责任心(conscientiousness) 对员工PSRB存在负向预测力.

总的来讲,有关员工PSRB的研究还处在起步阶段, 仍有很多重要问题有待后续研究的深入探讨. 例如, PSRB作为一种典型的风险行为 (risky behavior), 其应既会受到个体自身的冒险倾向等特征的影响, 亦会受到周遭环境对于该种风险行为接受度或容忍度的制约. 而领导者1相关因素即是个体判断环境接受度或容忍度的最为重要的外部线索之一. 根据Depret等[10]有关权力、社会认知与行为关系的理论观点, 领导者具有实施奖惩的权力, 此种对于下属薪酬、晋升和工作分派等方面的决定权使得领导者行为等相关因素成为下属能否做出特定行为的显著信号. 这一信号作用对于那些虽然对组织有利却含有一定风险的行为会显得尤为突出[11]. 因此从风险知觉的角度看, 领导者在工作场所中的领导行为或方式应会在相当程度上决定员工对PSRB风险大小的评估与判断, 从而成为影响员工PSRB表现的核心情境因素. 本研究推断, 领导者积极寻求改进和不墨守陈规的变革导向作风 (即管理开放性) 应能够对员工的PSRB产生正向促进作用. 同时,在关系 (guanxi) 取向较为明显的中国社会文化背景下, 企业中员工与其领导者主要通过工作之外的交往和互动发展而来的上下属关系(supervisor-subordinate guanxi,SSG) 也是员工进行工作行为决策时最重要的考量因素之一[12], 应同样会影响个体对PSRB风险的感知, 因而其与员工PSRB之间的关系亦值得检验. 较强的上下属关系应有助于化解员工对PSRB所含风险以及可能给自身带来的消极后果的担忧, 从而提高他们做出此种行为的积极性. 另外, Morrison曾呼吁后续研究应从不同的理论或视角出发[8], 对相关因素影响PSRB的内在机制进行探索, 但目前此方面的研究也还非常匮乏. 由于PSRB具有明显的风险性特征, 个体的心理安全感 (psychological safety) 高低应是决定这一行为的重要近端认知条件.

1.本研究中的领导者指的是员工的直接上司或直接领导者.

基于上述分析,本文将进行如下探索: 第一,考察管理开放性(managerial openness) 这一变革导向的领导行为和上下属关系这一中国本土情境中所特有的元素对员工PSRB的影响; 第二, 检验在影响员工PSRB的过程中,管理开放性与上下属关系之间是否存在交互效应;第三, 结合PSRB的风险性特征,聚焦于心理安全感这一认知性变量, 探讨其对管理开放性、上下属关系及其交互效应与员工PSRB之间关系的中介作用. 最后,本研究还将以亲社会性动机 (pro-social motivation) 为例, 探索员工个人特征对心理安全感与PSRB之间关系的调节效应. 本文的研究模型如图 1所示.

图 1 研究模型
1 理论基础与研究假设 1.1 管理开放性和上下属关系与员工PSRB 1.1.1 亲社会性规则违背 (PSRB)

根据Morrison的界定,亲社会性规则违背(PSRB) 是指员工出于提升组织或组织利益相关者福祉的意图而有意地违背组织正式的政策、规章或禁令的行为[8]. 使用"亲社会"一词,Morrison[8]是借用了Brief等亲社会性行为 (pro-social behavior, 指个体为了提升他人、群体或组织的福祉而做出的行为)[13]的提法. 亲社会性行为也可能对个体自身有益, 但是其主要驱动力或关注点是他人或群体的利益.

PSRB具有以下几个重要特征[8, 9]: (1) PSRB涉及的规则是组织管理层制定的自上而下的制度和政策 (即正式规范), 而不是社会群体中发展出的自发性和非正式的规范 (norms). (2) PSRB是一种自愿做出的规则违背形式. 换言之, 个体对于是否违背某一规则具有自主决定权. (3) PSRB中的规则违背所指的是有意识地违反组织制定的、明确的规则, 而不包括因偶然无知 (行为者未意识到某一规则) 而违背规则以及违背非强制性的规则. (4) PSRB中违反规则的行为事例其背后的主要动机是帮助组织或其利益相关者, 也就是亲社会性的. 这就将PSRB与主要甚至完全受自利或报复动机驱动而做出的破坏性偏差行为区分开来. (5) PSRB通常伴随着一定的风险. 尽管出于亲社会性的目的, 但毕竟涉及对组织正式规则的违背, 所以一旦该行为被领导者发现或被其他同事揭发, 就容易给员工自身带来消极的后果, 例如遭受领导者或组织的处罚、个人形象受损 (留下不守规则的污名) 等等,甚至可能会进而对员工的职业发展带来不利影响.

在日常管理实践中, 组织的规则、政策等一般都是通过员工的领导者来表现和执行的, 组织的惯例、传统的延续也都与领导者有关.这样对于员工而言, 领导者在很大程度上就成为了组织的象征、组织的代理人. 结合Depret等[10]的相关理论观点本研究推断, 领导因素应会成为决定员工PSRB行为的关键性情境条件之一. 这在我国组织情境中表现得尤为明显. 中国文化注重等级制度, 企业中领导者与下属之间是一种"上尊下卑"的关系, 领导者和下属间的关系明显地不对称,不管领导者的观点和行为正确与否, 他们都可以通过命令指挥下属; 领导者控制了下属的各种资源和命运, 下属唯有服从,否则就会导致近期的或者远期的个人利益损失. 这些因素使得领导成为下属是否做出某种行为的重要决定因素. 接下来我们将从领导方式 (管理开放性) 和关系 (guanxi) (上下属关系) 两个方面来分析领导因素对员工PSRB的影响及其交互机制. 1.1.2 管理开放性与员工PSRB

管理开放性最初指的是管理者愿意聆听员工的意见、对员工的想法感兴趣并采取实际行动解决他们所提出的问题[14, 15]. 该构念由Ashford等在进行议题推销研究时首次提出[14]. 他们认为, 员工会关注高管层的行为,以获得高管层对于各种风险行为 (如议题推销) 如何反应的线索. 其他学者的研究进一步证实高层管理开放性对员工的责任担当 (taking charge)[15]和沉默[16]等行为也具有显著的影响. 这些研究关注的均是高管开放性的效应. 不过Detert等指出, 组织中所有层级的领导者都会存在管理开放性程度高低的差异[11]. 本研究即聚焦于直接领导者管理开放性程度对员工PSRB的影响效应. 另外, 结合Edmondson[17]和Carmeli等[18]的相关论述, 本研究中管理开放性的内涵除了涉及Ashford等[14]最初界定的内容外, 还包括领导者关注改进工作的机会、愿意做出改变等变革导向的领导行为[16, 18]. 本研究将管理开放性界定为: 领导者在工作中积极寻求改进、并乐于倾听和采纳来自下属的意见或变革建议的程度.

对于个体而言,由于PSRB行为所具有的风险性特征, 因此从外部情境角度来看,只有当相关线索表明了情境的良好性 (favorability), 才可能在一定程度上减小或打消个体对PSRB消极后果的顾虑. 在工作场所中, 直接影响员工情境良好性知觉的线索通常并不是组织高层管理者的行为, 而是与员工频繁地面对面进行互动的直接领导者[17]. 而他们的管理开放性则应有助于消除员工对于PSRB负性后果的担忧. 理由如下: 首先,相比低管理开放性, 高管理开放性意味着领导者对变革行为的支持, 向员工表明他/她接受和欢迎员工的投入与贡献 (包括反馈、建议等), 愿意与员工就相关议题进行讨论和协商, 这些行为能够削弱领导者与下属之间权力差异的显著性[16, 19], 从而使员工知觉到较高的参与感和自主性, 并较少知觉到做出风险性利组织行为的负性后果或代价. 其次, 高管理开放性的领导者所展示的积极寻求改进和不墨守陈规等变革导向行为\,[18], 亦能对员工起到示范的效应. 这是由于权力在组织中的意义, 领导者如何行事会在群体内形成一种可接受行为 (acceptable behavior) 的内隐模式 (implicit model), 促使员工对领导者的行为加以学习和模仿[17]. 所以在面对固守规则还是违背规则来提升组织或组织利益相关者福祉的两难困境时, 领导者展示出的管理开放性越高,其下属选择做出PSRB的可能性应越大.

假设1: 领导者的管理开放性对员工PSRB具有显著的正向影响. 1.1.3 上下属关系与员工PSRB

在中国企业组织中,上下属关系(SSG) 是指领导者与下属之间的私人关系[20], 它与我国古代社会中的"君臣关系"相对应[21]. 由于华人组织中上下两造之间"上尊下卑"的关系形态, 下属无论工作还是生活层面均受到领导者的深切影响[22], 因此上下属关系可以说是下属工作情境中最重要的人际关系成分[21, 23]. 这种关系与西方领导理论中的领导-成员交换 (LMX) 具有明显的区别: 在关系内容方面,上下属关系反映的是上下属之间的非正式关系质量, 涉及工作之外的互动和与工作无关的交换; LMX则反映了上下属之间的工作关系质量,被严格限定于工作场所这一范围, 只涉及与工作相关的交换[24]. 在关系性质方面,LMX有积极 (positive)、消极 (negative) 之分,而上下属关系只有强 (strong)、弱 (weak) 之别[21]. 在强调的重点方面,上下属关系强调"共享", 即彼此之间在情感连带或特殊连带基础上形成较强的个人义务; LMX强调的则是"公平匹配", 即下属与领导者之间公平的贡献与回报交换[25]. 在建立方式或途径方面,上下属关系主要通过非正式渠道 (如吃饭、年节走动和帮忙等业余社会活动) 来建立; LMX完全通过与工作有关的互动发展而来\,[24].

在华人企业情境下,领导者通常会将下属区分为内群体和外群体[26], 关系(guanxi) 即是最重要的区分或归类标准之一[27]. 与领导者建立了良好私人关系的员工通常被归入内群体或归为自己人, 而与领导者关系疏远的员工则会被归入外群体或归为外人. 对于这两类下属,领导者会进而给予差别对待和差别反应[27, 28]. 就领导作风而言, 领导者对自己人下属与外人下属会表现出不同的管理方式[27]. 与领导者关系亲近的下属 (自己人) 参与决策的可能性较高、次数较多, 获得领导者授权的幅度较大、范围较广. 相反,与领导者关系疏远的下属 (外人) 无论是参与决策的机会还是所获得的授权都相对有限. 这种差异会直接影响两类下属在实际工作中的自主性和自我决定感. 反映到PSRB的选择上,本研究推断相比关系疏远的下属, 关系亲近的下属有更大的自主权来选择做出PSRB行为.

就情感依附而言,对于关系亲近的下属 (自己人), 领导者与他们之间不但具有亲密的感情,而且相互的信赖水平亦较高; 而对于关系疏远的下属 (外人),领导者与他们并不具有亲密的情感, 彼此之间的关系完全是因工作或契约而来[27, 29]. 据此本研究预期, 这种信任度高低和情感深浅的差别应会使得领导者在面对不同下属的PSRB行为时, 抱持或采取不同的态度、看法和反应方式: 他们对关系亲近者的PSRB可能会更为宽容,能给予充分的理解, PSRB的亲社会性意图也更易得到认可和肯定. 在这种情况下, PSRB给下属带来消极后果的可能性应会较小. 关系疏远者的PSRB则较难获得领导者的理解, 领导者对他们此种行为的态度应会更加严苛甚至负面, PSRB的亲社会性意图也不易获得认可或肯定, 甚至会被认为是下属在有意挑战单位的制度或领导者的权威. 这将会导致关系疏远者的PSRB较易给他们带来负性后果 (如受到领导者的处罚,或者在领导者那里留下负面的印象). 可见, 领导者与下属之间关系亲疏远近的差异, 将会在很大程度上决定员工PSRB的风险大小, 进而影响他们是否做出此种行为的决策过程和决策结果.

假设2: 上下属关系对员工PSRB具有显著的正向影响. 1.1.4 管理开放性与上下属关系的交互效应

管理开放性反映了领导者在工作中的领导行为方式, 上下属关系则反映了领导者与下属在工作之外的私人关系质量.如前所述, 此二者均有可能对员工的PSRB行为产生正向影响. 本研究进一步推测, 这两个因素对员工PSRB出现与否和表现多寡可能存在显著的交互效应. 具体而言,当领导者的管理开放性较高时, 上下属关系对PSRB的影响可能较小. 因为在这种情况下, 领导者的管理开放性可以在一定程度上弥补上下属关系疏远的"不足", 消除员工对于自己做出此种风险行为所可能带来的消极后果的担心. 因此, 即使在上下属关系较为疏远的情况下, 员工亦有可能会选择做出较多的PSRB行为. 而当领导者的管理开放性较低时,上下属关系对PSRB的影响应会更为显著. 这是因为低管理开放性本身会不利于促使员工选择PSRB, 因此如果上下属关系较为疏远,员工选择做出PSRB的可能性也将非常小; 而如果上下属关系较为亲近, 则能有效降低员工对于做出PSRB行为的负面预期, 从而促使他们表现出较多的PSRB行为. 换言之, 在领导者管理开放性较低的情况下, 员工是否做出PSRB将主要取决于上下属关系的强弱. 反之亦然, 当上下属关系强弱不同时, 管理开放性对员工PSRB的作用显著性也会呈现类似的情形.

假设3: 管理开放性与上下属关系对员工PSRB的影响存在显著的交互效应. 1.2 心理安全感的中介作用

心理安全感描述的是一种"可以自由展现真实的自我, 而不用担心对个人的地位、自我形象或者职业发展产生不利影响"的 主观感受[30]. 易言之,当个体可以自由地展现自我, 而不害怕这种真实的展现和表露给自己带来负性后果时, 他/她就会感受到在组织中是安全的. 在心理安全感的前因方面, 以往研究发现组织中人的因素和制度因素均会影响员 工心理安全感的形成和变化[31, 32]. 其中在人的因素方面, 领导者的行为尤其具有影响力[17]. 这是因为员工非常关注领导者的行为[33], 领导者对特定行为或事件的反应会影响员工对于何种行为是合适、安全的行为的认知. 根据Edmondson的观点, 领导者展示开放性的行为能够提升员工的心理安全感[17]. 这类行为向员工表明,领导者对员工的问题和挑战会持一种非防御性反应 (non-defensive response) 的方式, 员工的主动参与、反馈或投入是受欢迎和重视的, 他们追求变革和改进、主动尝试的行为也是受鼓励的, 不会带来对个人的危险性和消极后果. 相反, 如果领导者表现出封闭、专断的行为 (低开放性) 并以一种防御性反应 (defensive response) 的方式对待来自员工的问题和挑战, 则会使员工产生戒备心理,提醒他们无论是说话 (如开会时的发言) 还是做事 (尤其是带有风险的行为) 都需要小心翼翼, 从而会弱化他们的心理安全体验. 在实证研究方面, Detert和Burris的研究也已证实领导者管理开放性对员工的心理安全感存在显著的增强效应[11].

上下属关系对员工心理安全感也应存在显著影响. Edmondson[17]的研究指出,领导者的可接近性(accessibility) 能增加员工将环境知觉为安全的可能性. 在中国企业组织中, 领导者较喜欢与关系亲近的下属进行接触, 此类下属与领导者在私下聚会等非正式场合进行的互动也较多[27]. 频繁的接触和互动也使得关系亲近的下属对领导者的偏好、想法、价值取向等方面的了解和洞察亦更为明晰和深刻. 这无疑会提高员工对领导者心理、行为的预测和判断. 而清晰、可预测的环境则有利于个体心理安全感的形成[30]. 另外, 由于上下属关系关涉领导者与下属之间的社会连带与情感深浅, 因此高质量的上下属关系能直接提高领导者与下属对彼此的信任水平[12,28 ]. 当员工可以信任领导者时,他们就会较少知觉到环境中的威胁和敌意, 从而获得更高的心理安全体验[34].

而在员工是否做出PSRB行为的决策中, 心理安全感应是最为关键和直接的心理认知条件.如前文提到的, 尽管PSRB对组织或组织利益相关者有利, 却涉及对于组织正式规则的有意违背或破坏, 做出此种行为的员工极易被贴上"越轨者"或"不守规矩者"的标签, 甚至招致其他更为严重的负性后果. 这就导致PSRB往往伴随着较大的风险性. 因此根据计划行为理论[35], 在做出PSRB行为之前, 员工应会对环境的安全性与可能的消极后果进行评估和权衡. 只有当员工持有较高水平的安全信念,确信不会出现 "出力不讨好"或"好心惹麻烦"的结局时, 他们才有可能对PSRB抱以积极的态度, 而不用担心自己因此种行为而被为难或消极对待. 相反, 当员工感到PSRB有可能会给自己带来麻烦或造成不利影响时, 不安全的心理体验将会促使他们尽量避免做出此种行为. 可见, 心理安全感的高低应会直接决定员工做出PSRB的意愿高低或动机强弱. 综上所述,本研究提出:

假设4a: 员工心理安全感在领导者管理开放性与员工PSRB之间起完全中介作用.

假设4b: 员工心理安全感在上下属关系与员工PSRB之间完全起中介作用.

结合上文所述, 本研究预期管理开放性和上下属关系对员工心理安全感的高低亦可能存在显著的交互效应.在领导者管理开放性较高的情况下, 即使上下属关系较为疏远,员工亦有可能体验到较高的心理安全感. 而在领导者管理开放性较低的情况下, 员工心理安全感将主要决定于上下属关系的亲疏. 反之亦然, 当上下属关系强弱不同时, 管理开放性对员工心理安全感影响的大小亦会出现类似的情况. 而心理安全感的上述变化情形则会进而影响员工PSRB的表现, 从而应会中介管理开放性与上下属关系的交互作用对员工PSRB的影响. 具体而言,当领导者的管理开放较高时, 上下属关系对员工PSRB的影响之所以较小, 原因即在于员工的心理安全感仍保持在较高水平上而未发生显著降低; 与之相反,当领导者的管理开放较低时, 上下属关系的亲疏远近决定了员工心理安全感水平的高低, 并进而会影响他们表现出的PSRB行为的多寡.

假设4c: 管理开放性与上下属关系的交互效应完全通过心理安全感的中介作用而影响员工的PSRB行为. 1.3 亲社会性动机对心理安全感与PSRB关系的调节

亲社会性动机是指个体的一种付出努力以帮助或造福他人/群体的愿望[36, 37]. 在组织中,员工的亲社会性动机可以指向不同的受惠者, 如同事、上司、集体 (组织或部门) 以及顾客等[37]. 研究表明, 在工作情境下, 员工的亲社会性动机与较高水平的工作绩效、个人主动性和组织公民行为存在正向关联性[38], 并能强化内在动机与创造力、核心自我评价与绩效等变量之间的关系[39, 40]. 如前文所述,本研究认为心理安全感较高的员工更有可能会做出PSRB行为. 我们进一步推测这种感知与最终的行为之间还存在不确定性, 会受到一些个体或情境因素的影响,亲社会性动机即是其中之一. 心理安全感只是为PSRB提供了必要的前提条件, 而亲社会性动机的高低则会在一定程度上决定此种条件与实际行为之间关联性的强弱. 当个体的亲社会性动机较高时, 较强的心理安全体验加上帮助他人或集体的愿望, 将会促使这类个体做出较多的PSRB行为; 而当个体的亲社会性动机较低时, 对组织或其利益相关者福祉的较低关注度使得他们缺乏做出PSRB的意愿, 因此即使心理安全体验较强,他们也应较少会表现出PSRB行为.

假设5: 亲社会性动机会调节心理安全感与PSRB之间的关系. 亲社会性动机越高,这一关系越强. 2 研究一 (问卷调查) 2.1 研究样本

研究一以企业全职员工为调查对象,在苏南地区的10余家企业中收集数据. 这些企业涉及的行业包括制造、房地产、金融证券、通讯、咨询等, 涵盖的工作性质有生产、工程、销售、客服、财务以及人事行政等. 总共发放问卷240份,回收有效问卷187份问卷,有效回收率为77.92%. 就样本组成而言: 在性别方面,男性占62.4%; 在年龄方面, 调查对象整体相对年轻,绝大多数人的年龄介于20$\sim$39岁之间 (占94.5%); 在学历方面,以大学本科为最多 (52.4%),其次为大专 (32.4%); 在职级方面,普通员工占63.7%,各级管理人员占36.3%. 2.2 研究工具

管理开放性: 采用Detert等[11]以及Carmeli等[18]研究中所使用或开发的相关量表中的4个项目进行测量, 如: "他/她愿意对自己的工作方式做出改变". 在本研究中, 该量表的内部一致性系数 ($\alpha$系数) 为0.85.

上下属关系: 采用由Law等[24]开发的上下属关系量表. 该量表使用具体的行为事件来衡量员工与其直接领导者之间的私人关系质量, 共6个项目,如: "他/她会邀请我一起吃饭". 在本研究中, 该量表的内部一致性系数为0.81.

PSRB:采用Dahling等[9]所开发的PSRB量表. 原量表含有"改进效率"、"帮助同事"和"改善顾客服务"三个分量表, 不过由于第三个分量表并不具备跨岗位的普适性 (例如企业中生产或财务部门的员工一般并不会直接面对顾客), 因此本研究只采用了前两个分量表. 代表性项目如: "为了给公司节省时间和开支,我违背了组织的政策 (改进效率)"; "为了帮助同事履行其职责,我违背了组织的规则 (帮助同事)". 在本研究中,它们的内部一致性系数分别为0.94和0.92.

控制变量: 本研究选择了四个组织行为学中常见的人口统计学变量---性别、年龄、学历和职级作为控制变量. 具体编码如下: 在性别上,①为男性,②为女性; 在年龄上, 由小到大依次为: ① 20岁以下、② 20$\sim$29岁、③ 30$\sim$39岁、④ 40$\sim$49岁、⑤ 50岁以上; 在学历上,由低到高依次是: ①初中及以下、②高中或中专、③大学专科、④大学本科、⑤研究生及以上; 在职级上,由低到高依次为: ①普通员工、②基层管理人员、③中层管理人员或部门经理、④高层管理人员. 2.3 研究结果 2.3.1 验证性因素分析

为了考察本研究中各研究变量(管理开放性、上下属关系和PSRB) 的区分效度和建构效度,研究者针对它们进行了验证性因素分析 (CFA). CFA结果显示,三因素模型的拟合度是较为理想的 ($\chi$$^{2}$/df=1.92, CFI=0.95,TLI=0.94,RMSEA=0.07), 且所有项目载荷的t检验结果均达到了显著性水平 ($p < 0.01$), 说明在同一因素下的测量项目能反映出相同的构念. 而单因素竞争模型的分析结果表明其各项拟合指标均不理想 ($\chi$$^{2}$/df=7.17,CFI=0.62,TLI=0.57,RMSEA=0.18). 以上比较结果证实本研究中的三因素模型是可以接受的. 2.3.2 相关分析结果

各变量的均值、标准差和相关系数如表 1所示. 由该表可见, 管理开放性和上下属关系与员工PSRB均呈显著正相关($r=0.26$,$p < 0.01$; $r=0.22$,$p< 0.01$). 此结果初步支持了我们所提出的相关假设.

表 1 各变量的均值、标准差和相关系数
2.3.3 假设检验}

本研究采用层次回归分析方法对相关假设进行检验. 为了避免自变量与交互效应项相关过高而产生的共线性问题,研究者根据Aiken等的建议[41], 先将自变量进行中心化处理,使其平均数转移至0,再计算交互效应项. 分析结果如表 2所示.

表 2 管理开放性和上下属关系对员工PSRB的预测效果

表 2可以看出, 管理开放性和上下属关系对员工PSRB均具有显著的正向预测效果($M_{2}$, $\beta=0.18$,$p<0.05$; $M_{2}$,$\beta=0.22$,$p<0.01$). 同时, 管理开放性和上下属关系之间的交互效应也达到了显著性水平 ($M_{3}$, $\beta=-0.14$,$p<0.05$). 为了进一步确认管理开放性和上下属关系之间的交互效应型态是否如原先预期, 研究者参考Aiken等[41]的作法, 分别取上下属关系与管理开放性的平均数加减一个标准差的值代入回归模型中, 并进行绘图. 结果如图 2所示.

图 2 管理开放性和上下属关系在预测员工PSRB时的交互效应

图 2可以看出: 当管理开放性较高时, 上下属关系与员工PSRB之间的正向关联性较弱; 当管理开放性较低时,上下属关系与员工PSRB之间的正向关联性较强. 反之亦然,因此假设3获得证实.

研究一采用问卷调查的方法初步证实了管理开放性和上下属关系对员工PSRB的影响 (假设1、假设2),以及二者在预测员工PSRB时所存在的交互效应 (假设3). 但是这项研究显然具有一些局限性: (1) 问卷调查的结果虽具有外部效度较高的优点, 但也存在内部效度偏低的不足. (2) 该研究属于横截面性质, 且所有数据均源自员工本人\footnote{2.由于同事和领导者均不易直接观察目标员工的PSRB, 因而此种行为只能通过自评的方式来加以测量, 而并不适合采用他评的方式进行考察.}, 因此无法为管理开放性和上下属关系与员工PSRB提供较扎实或更严谨的因果关系证据. 同时,由于共同方法偏差会污染中介分析的结果, 所以在研究一中我们未测量和检视心理安全感的中介作用. 针对上述问题, 并借鉴De Cremer等[42, 43]的做法,我们在研究二中采用实验方法 (情境实验) 对研究一的相关结果进行验证,并对心理安全感的中介效应 (包括亲社会性动机的调节效应) (假设4、假设5) 进行检验. 情境实验的控制相对严格,变量之间的因果关系会更加明晰. 3 研究二 (情境实验) 3.1 被试

正式实验以华东地区某高校在职MBA学员为被试. 这些被试都是企业的全职员工,且均具有较为丰富的实际工作经验, 因此他们对实验中相关因素及其意义的感知和判断会比较接近现实情景[44], 在面对是否做出PSRB的决策情境时所做的选择与真实情况的符合度也会较高. 实验总共施测了142人,回收有效数据134份 (主要根据被试填答的完整性和在过滤项目上的选择等指标进行筛选), 有效回收率为94.37%. 其中在性别方面,被试中男性占65.4%; 在年龄方面,被试的平均年龄为30.26岁 (标准差为4.46). 3.2 实验材料

实验采用2$\times$2两因素被试间设计, 操作的两个自变量分别为管理开放性 (高、低) 和上下属关系 (强、弱), 组合成四种刺激情境. 情境刺激的主体内容由研究者根据相关学者的情境实验材料、理论阐述或测量量表项目, 并结合在研究初期对企业人员的访谈而编制和确定. 第一部分是对被试 (情境故事中的主人公) 所在公司及其个人基本工作信息的描述,具体如下:

你目前供职于一家通讯设备公司. 你们公司主要从事移动通信产品的研发、生产和销售等业务. 在过去的十几年中,你们公司一直稳步发展,市场份额也在持续增加. 你来你们公司工作已经有三年时间了,现在是客服部的一名客服主管, 主要负责处理客户订单和维护客户关系等工作. 客服部刘经理是你的直接上司.

情境刺激的第二和第三部分是对自变量的操作. 其中对于管理开放性的操作脚本主要参考Ashford等\,[14]、\\ Edmondson[17]和Carmeli等[18]的相关描述或量表而编制:

高管理开放性: 在平时的工作中,刘经理非常关注改进机会, 愿意对自己的工作方式做出改变以提高工作效率或管理有效性. 刘经理还经常就工作上的相关议题与员工们一起讨论和协商, 愿意倾听并且十分重视员工们的意见或变革建议. 即使某些意见或建议会挑战现行政策或程序,但只要合理、可行, 刘经理都不会排斥. 此外, 在员工面前刘经理常提起自己以前在工作中出现的错误, 告诉大家只要能从中汲取教训,错误反而会成为成长和进步的契机.

低管理开放性: 在平时的工作中,刘经理从不关注改进机会, 而是习惯于秉持自己一贯的工作方式, 即使这种方式影响了工作效率或管理有效性都不愿意加以改变. 刘经理也从不会就工作上的相关议题与员工们一起讨论或协商, 不愿倾听、更不会重视员工们的意见或变革建议. 即使某些意见或建议是非常合理、可行的, 但只要它们会挑战现行政策或程序,刘经理都会非常排斥. 此外, 在员工面前刘经理从不会提及自己以前在工作中出现的错误.

上下属关系操作脚本的素材来自于Law等[24]和徐玮伶[45]的相关描述和量表 (主要体现上下属之间在工作之外的互动和交往情形):

强上下属关系: 你跟刘经理的交往不仅限于工作层面, 私下的往来和互动也很频繁. 例如在工作之余或假期里, 你们经常相互拜访或者通电话; 你们也经常邀请对方一起吃饭或从事休闲活动 (例如打网球). 刘经理有时还会交代一些私事让你来帮忙处理. 而对于一些比较特殊的日子 (如逢年过节或彼此的生日),你们双方更一定会有所表示或互致问候. 另外,你们对对方的个人及家庭情况都非常了解,你们的家人也彼此熟识.

弱上下属关系: 你跟刘经理的交往仅仅限于工作层面, 工作之余或假期里你们之间没有任何的私下往来或互动. 刘经理也从来没有让你帮助其处理过私事. 而对于一些比较特殊的日子 (如逢年过节或彼此的生日),你们双方同样不会有什么表示或问候. 另外, 你们对对方的个人及家庭情况都完全不了解,你们的家人彼此也都不认识.

情境刺激的最后一部分是对被试面临是否做出PSRB的两难情境的描述, 主要参考Morrison[8]研究中所使用的实验材料的相关内容编制而成. 在该情境中,被试接到一个重要大客户的紧急订单, 需要安排赶工才能按时完成. 但公司明确规定, 紧急订单的赶工事宜需客服部经理确认和同意, 然而当时刘经理因一直在开会而无法联系上. 因此被试需要决定是否不经刘经理的同意而将该订单承接下来并安排赶工. 3.3 反应量表

反应量表的内容由三个部分组成. 第一部分考察在体验情境刺激的基础上,被试对领导者管理开放性和上下属关系的感知, 以确定被试在阅读情境故事时是否正确接收到有关自变量操作的信息. 管理开放性采用两个项目加以测量 ("刘经理在工作上秉持开放、求变的作风", "刘经理欢迎来自下属的意见或建议"),其内部一致性系数为0.92. 对于上下属关系的评价,我们借鉴了林家五等[46]的做法, 同时提供图形与语义上的线索,请被试评价其与领导者 (刘经理) 之间私人关系的亲疏程度 (如图 3所示). 采用李克特六点语义差别量尺, 1代表非常疏远,与图中同心圆的最外圈相对应; 6代表非常亲近, 与图中同心圆最内圈的核心位置相对应. 此部分最后还有两个过滤项目 (filter items): "你在这家公司工作已经有二十年了""你的直接上司是人力资源部张经理", 用以判断被试的回答是认真思考的还是随意勾选的.

图 3 上下属关系亲疏示意图

第二部分为因变量 (心理安全体验和PSRB). 其中对于心理安全感, 我们采用Edmondson等[47]所编制的心理安全感量表中聚焦于管理者的三个项目, 如: "在与刘经理进行工作互动时,你不需要总是小心翼翼". 这类项目比较适合于测量被试针对情境实验中领导行为的描述而产生的心理安全体验[48]. 在本研究中,三个项目的内部一致性系数为0.84. 对于PSRB, 我们借鉴魏昕等[49]在其情境实验中测量抑制性进言的做法, 采用两个项目分别从意愿和可能性两个方面进行测量: "在上述情境中, 你想违反该政策将订单承接下来吗?","在上述情境中, 你会违反该政策将订单承接下来吗?". 这两个项目的内部一致性系数为0.89.

第三部分是评价被试的亲社会性动机.采用Grant[50]研究中所使用的亲社会性动机量表, 共四个项目,如: "我很看重通过我的工作造福他人或集体". 在本研究中,该量表的内部一致性系数为0.94. 3.4 实验程序与控制

在实验开始之前,研究者明确告知被试,本实验采用完全匿名的方式进行, 实验中相关问题的选择或回答无好坏、对错之分,实验数据仅供科学研究之用, 而不会用于其他用途,所以请他们不要产生任何顾虑. 实验材料的指导语向被试说明了他们将会读到一则涉及职场情境中相关现象的小故事, 假设他们就是故事中的主人公,请他们先仔细、认真阅读这则故事, 尽可能设想自己正实际面临故事中描述的情形, 然后按照自己的真实感受或想法独立回答后面的问题.

为了避免被试自身的差异给实验造成影响, 实验中的四种刺激情境采用完全随机方式发放和施测,即每一名被试随机接受四种刺激情境的一种, 并注意保持每种情境在被试人数和性别方面的平衡性. 同时, 为了排除顺序效应的影响, 施测时还平衡了管理开放性和上下属关系呈现的顺序 (每种刺激情境中约一半先呈现管理开放性操作信息、后呈现上下属关系操作信息, 另一半则相反). 被试完成实验之后,由研究者回收实验材料, 并向希望了解研究目的的被试做了简要解释和说明. 最后向每位被试赠送一份小礼物作为答谢. 最终四种情境的有效被试人数分别是: "高管理开放性、强上下属关系" 34人; "低管理开放性、弱上下属关系" 31人; "高管理开放性、弱上下属关系" 34人; "低管理开放性、强上下属关系" 35人. 3.5 研究结果 3.5.1 实验操作检验

本研究首先对自变量的控制和操作是否成功进行了检验. 针对管理开放性的操作,t检验结果显示, 高管理开放性的条件下,被试对领导者的管理开放性体验显著高于低管理开放性的情况 (M高管理开放性=5.07, M低管理开放性=1.99, $t_{(132)}=28.58$,$p<0.01$); 针对上下属关系的操作, t检验的结果表明,在强上下属关系条件下, 被试知觉到的上下属关系显著优于弱上下属关系的情况 (M强上下属关系=4.75, M弱上下属关系=2.62, $t_{ (132) }=14.49$,$p$$<0.01$). 这些结果说明被试对管理开放性和上下属关系的知觉与其所接受实验处理的方向是一致的, 本实验对于相关自变量的操作与预期相符,实验控制有效. 3.5.2 描述性统计分析

各实验条件下因变量的描述性统计分析结果如表 3所示; 实验中涉及的因变量(心理安全感、PSRB) 和调节变量 (亲社会性动机) 的均值、标准差和变量之间的相关系数如表 4所示. 心理安全感和亲社会性动机与PSRB均呈显著正相关 ($r=0.46$,$p<0.01$; $r=0.31$,$p<0.01$).

表 3 各实验处理中因变量的平均数与标准差
表 4 实验中因变量和调节变量的均值、标准差和相关系数
3.5.3 研究假设的检验

(1) 管理开放性和上下属关系对员工PSRB的影响

为了检验管理开放性、上下属关系及其交互作用对员工PSRB的影响 (假设1$\sim$假设3),本研究以PSRB作为因变量, 进行2$\times$2两因素方差分析. 在方差分析之前, 须先实施方差齐性检验. Levene's检验结果显示,$F_{ (3,130) }=2.14$, $ns$,说明方差具有同质性,适合进行方差分析. 分析结果如表 5所示.

表 5 管理开放性和上下属关系对员工PSRB的方差分析结果

方差分析的结果表明,管理开放性对员工PSRB的主效应显著, 高管理开放性条件下员工的PSRB显著多于低管理开放性条件下的情况(M高管理开放性=3.88,M低管理开放性=3.37,$F_{ (1,130) }=11.30$,$p$$<0.01$, $\eta$$^{2}=0.08$),假设1获得验证; 上下属关系对员工PSRB的主效应亦显著, 强上下属关系条件下员工的PSRB显著多于弱上下属关系条件下的情况 (M强上下属关系=3.94, M弱上下属关系=3.30, $F_{ (1,130) }=16.95$,$p$$<0.01$,$\eta$$^{2}=0.12$), 假设2得到证实. 另外, 管理开放性与上下属关系的交互效应也达到了显著性水平 ($F_{ (1,130) }=5.27$,$p<0.05$,$\eta$$^{2}=0.04$). 进一步做简单效应分析发现, 在高管理开放性的情况下, 上下属关系强弱对员工PSRB的影响未达到显著性水平 (M强上下属关系=4.03,M弱上下属关系=3.74,$F_{ (1,130) }=1.69$, $ns$); 在低管理开放性的情况下,上下属关系强弱对员工PSRB的影响显著, 强上下属关系时员工表现出的PSRB显著多于弱上下属关系时的情形 (M强上下属关系=3.86,M弱上下属关系=2.82,$F_{ (1,130) }$=20.22, $p<0.01$). 在强上下属关系的情况下, 管理开放性高低对员工PSRB的影响未达到显著性水平 (M高管理开放性=4.03,M低管理开放性=3.86,$F_{ (1,130) }$$<$1, $ns$); 在弱上下属关系的情况下,管理开放性高低对员工PSRB的影响显著, 高管理开放性时员工表现出的PSRB显著多于低管理开放性时的情形 (M高管理开放性=3.74,M低管理开放性=2.82,$F_{ (1,130) }$=15.52, $p$$<0.01$). 假设3亦得到验证.

(2) 心理安全感的中介作用

对于心理安全感中介效应(假设4a、假设4b和假设4c) 的检验, 按照Baron等的观点[51],需要满足四个条件: \textcircled{\footnotesize 1} 自变量对因变量的效应显著; \textcircled{\footnotesize 2} 中介变量对因变量的效应显著; \textcircled{\footnotesize 3} 自变量对中介变量的效应显著; \textcircled{\footnotesize 4} 在控制了中介变量之后, 自变量对因变量的效应显著降低或不再显著. 结合上述分析, 第一个条件已经满足. 对于第三个条件,我们同样采用方差分析 (因变量为心理安全感) 进行检验. Levene's检验结果显示,$F_{ (3, 130)}$=1.44,$ns$,表明方差具有同质性. 方差分析结果 (表 6) 显示: 管理开放性和上下属关系对员工心理安全感的主效应均显著, 高管理开放性或强上下属关系条件下员工的心理安全感显著高于低管理开放性或弱上下属关系条件下的情况 (M高管理开放性=4.72, M低管理开放性=3.93, $F_{ (1,130) }$=38.65,$p$$<$0.01,$\eta$$^{2}$=0.23; M强上下属关系=4.74,M强上下属关系=3.89,$F_{ (1,130) }$=43.47,$p$$<$0.01, $\eta$$^{2}$=0.25). 同时,管理开放性与上下属关系的交互效应亦显著 ($F_{ (1,130) }$ =17.52,p$<$0.01,$\eta$$^{2}$=0.12), 简单效应分析结果表明其交互方式与PSRB作为因变量时的情形类似. 可见, 中介效应的第三个条件获得支持.

表 6 管理开放性和上下属关系对员工心理安全感的方差分析结果

对于第二及第四个条件,我们借鉴De Cremer等的做法[42, 43], 采用协方差分析 (ANCOVA) 进行检验 (将心理安全感作为协变量) . 斜率同质假设检验结果显示,自变量 (管理开放性、上下属关系) 与心理安全感的交互作用均不显著 (F值分别为1.41和0.17); Levene's检验结果亦证实了方差同质性 ($F_{ (3,130) }$=1.88,$ns$). 协方差分析结果如表 7所示.

表 7 协方差分析结果

表 7可以看出,协变量(心理安全感) 对PSRB的主效应显著 ($F_{ (1, 129) }=9.29$,$p$$<0.01$,$\eta$$^{2}=0.07$), 表明心理安全感对PSRB存在显著的影响. 因此中介效应的第二个条件获得满足. 同时, 管理开放性以及交互效应均不再显著, 表明心理安全感在管理开放性、管理开放性和上下属关系的交互作用与员工PSRB之间起着完全中介作用, 因此假设4a假设4c得到支持. 上下属关系的主效应显著降低,但仍显著 ($F_{ (1,129) }=4.62$,$p$$<0.05$,$\eta$$^{2}=0.04$), 因此假设4b获得了部分支持.

(3) 亲社会性动机的调节作用

假设5预测亲社会性动机对心理安全感与PSRB之间的关系具有正向调节作用. 我们采用层次回归分析对此假设进行检验.同样, 先将心理安全感和亲社会性动机进行中心化处理,使其平均数转化至0, 再计算交互项. 结果如表 8所示.

表 8 亲社会性动机对心理安全感与PSRB之间关系的调节效应

结果表明,心理安全感与亲社会性动机的交互项显著 ($M_{2}$, $\beta=0.17$,$p$$<0.05$). 交互效应形态如图 4所示. 从该图可见, 在高亲社会性动机的情况下,心理安全感与PSRB之间的正向关系较强; 而在低亲社会性动机的情况下,心理安全感与PSRB之间的正向关系较弱, 与研究者的预期一致. 因此假设5得到证实.

图 4 亲社会性动机对心理安全感与PSRB之间关系的调节

此外,亲社会性动机对心理安全感与PSRB之间关系的调节作用, 亦有可能会进而影响心理安全感对管理开放性和上下属关系与PSRB之间关系的中介效应, 即当亲社会性动机水平高低不同时, 心理安全感的中介效应有可能存在差异. 鉴于此, 我们根据Preacher等提出的检验方法和步骤[52], 运用他们开发的SPSS宏来检验这一推断, 用亲社会性动机加减一个标准差来代表该变量的高、低两种情况. 表 9列出了不同亲社会性动机条件下间接效应的估值、标准差、z值和显著性水平. 可以看出,当亲社会性动机较高时,管理开放性或上下属关系通过心理安全感作用于员工PSRB的间接效应 (0.24,$p$$<$0.01; 0.25,$p$$<$0.01) 强于亲社会性动机较低时的情形 (0.10,$p$$<$0.05; 0.09,$p$$<$0.10). 由此可知, 心理安全感对管理开放性或上下属关系与员工PSRB之间关系的中介作用会受到亲社会性动机的调节, 亲社会性动机越高,其中介作用越强.

表 9 亲社会性动机对心理安全感中介效应的调节
4 结论与讨论

PSRB是近年来组织管理领域的一个新兴的研究议题, 无论是理论探讨方面还是实证研究方面, 目前均尚处于探索阶段.本研究采用问卷调查与情境实验相结合的方法, 探讨了管理开放性和上下属关系对中国企业员工PSRB的影响及其作用机制. 针对187名企业员工进行的问卷调查 (研究一) 结果显示, 管理开放性和上下属关系对员工PSRB均具有显著的正向影响, 而且二者之间的交互效应也显著. 采用134名企业员工为被试的情境实验 (研究二) 验证了上述的问卷调查结果,并进一步发现: (1) 心理安全感在管理开放性以及管理开放性和上下属关系的交互效应与员工PSRB之间起完全中介作用, 在上下属关系与员工PSRB之间起部分中介作用; (2) 亲社会性动机对心理安全感与PSRB的关系存在显著的调节作用, 并进而调节了心理安全感对管理开放性、上下属关系与员工PSRB之间关系的中介效应. 亲社会性动机越高,上述关系和中介效应越强. 4.1 结果分析与理论贡献

本研究首先考察了管理开放性和上下属关系这两个与领导相关的因素对员工PSRB的影响. 就管理开放性而言,研究结果(问卷调查和情境实验) 证实了其对员工PSRB的显著正向预测力. 领导者作为组织代理人和组织内相关规则及政策的实际执行者, 其在工作场所内的领导行为或风格应是员工PSRB最为重要和直接的情境性决定因素之一. 这在领导者与员工之间呈现"上尊下卑"的形态、下属对领导者依赖性较高的中国组织情境下会表现得尤其明显. 只有当领导方面的线索 (如较高的管理开放性) 表明PSRB是"安全的"或"合适的",员工才有可能对之抱以积极的态度. 本研究以领导者的管理开放性为例,确证了这一点. 另外就管理开放性这一构念本身而言, 以往研究主要聚焦于组织高管层管理开放性对于议题推销、组织异议和变革等的促进作用. 本研究在中国企业员工中验证了直接领导者管理开放性的影响, 从而为Detert等[11]的相关推断提供了支持, 说明了在直接领导者层面考察此构念的可行性和必要性.

就上下属关系而言,研究结果(问卷调查和情境实验) 亦表明了这一中国背景下所特有的因素对于员工PSRB的正向促进作用. 尽管在中国文化背景下, 上下属关系及其发展所涉及的交往或互动主要发生于工作活动范畴之外, 但这种含有"私人情谊"色彩的关系亦会渗透到工作之中, 在工作情境内会发挥重要作用[24]. 以往的一些研究业已发现了上下属关系在组织内对上司 (如管理决策) 和员工 (如职业发展、组织公民行为) 的影响[21, 24, 53]. 本研究则证实上下属关系在员工是否做出PSRB这种风险行为的两难选择中, 亦发挥着显著的影响力. 不过与以往研究主要基于社会交换和互惠的视角来分析和诠释上下属关系的效应不同, 在本研究中,上下属关系对员工PSRB的正向影响, 其背后的原因可能主要在于它能够消解或降低员工对于PSRB消极后果的顾虑和担忧.

如前文述及的, 尽管现有的相关研究已从个体特征和工作特征等方面对员工PSRB的影响因素进行了实证分析, 但迄今尚无研究者就领导相关因素与员工PSRB之间的关系做理论阐述或实证检验. 本研究针对此一问题从管理开放性和上下属关系两个方面所进行的初步探索, 对当前员工PSRB研究领域而言应是一个非常有益的补充和拓展, 表明了与规则执行者相关的因素对于员工PSRB的重要意义, 并应会启发未来研究在这方面做更广泛的探讨. 这是本研究的第一个理论贡献.

除了检验管理开放性和上下属关系对员工PSRB的主效应外, 本研究还提出并证实了这两者之间的交互效应. 具体而言, 本研究结果(问卷调查和情境实验) 显示管理开放性和上下属关系在员工PSRB上存在显著的交互效应. 从交互图可以看出,当领导者的管理开放性较高时, 上下属关系对员工PSRB的作用较弱; 当领导者的管理开放性较低时, 上下属关系的作用则较强. 反之亦然. 亦即在影响员工PSRB时, 管理开放性与上下属关系相互起着替代物的作用, 在彼此之间存在显著的"修补效应". 相比较而言, 管理开放性代表的是领导者在工作场所内的领导行为或方式, 对于所有下属具有较高的普遍性和一致性; 上下属关系代表的则是在工作之外领导者与下属的私人关系质量, 常常与差序格局、自己人与外人等认知联系在一起[21, 24], 因而对于不同的员工,此种关系具有较高的特异性. 换言之, 这两者一个"功夫在诗内",一个"功夫在诗外". 本研究首次证实了领导行为和上下属关系在影响员工行为时存在的交互效应, 凸显了进行此种考察的重要价值和意义,说明至少针对员工的PSRB行为, 二者均能起到正向的、互补性的促进效果. 这是本研究的第二个 (也是最重要的) 理论贡献.

管理开放性和上下属关系之所以会对员工PSRB发挥作用, 肯定是它们影响或塑造了员工当下的相关心理状态或认知,进而才会对其PSRB行为产生效应. 鉴于此, 本研究在情境实验部分还探索了管理开放性和上下属关系影响员工PSRB的中介过程. 结果表明, 心理安全感在管理开放性、上下属关系及其交互效应与员工PSRB之间均担当中介角色. 换言之,管理开放性 (完全) 、上下属关系 (部分) 和它们的交互效应 (完全) 通过心理安全感这一近端的结果而间接影响作为远端结果的员工PSRB. 作为对管理开放性和上下属关系的认知反应结果, 安全感为员工PSRB创造了重要的心理氛围和条件. 心理安全感的中介效应亦直接表明了员工PSRB中所包含的风险性. 此结果也呼应了Morrison关于后续研究应更加关注员工PSRB前因变量作用机制的建议[8], 将有关员工PSRB影响因素的研究由对主效应的关注推进到对内在机制的检验, 对于揭开与领导相关的因素对员工PSRB影响过程和作用机制的"黑箱"具有重要的理论建构意义. 这是本研究的第三个理论贡献.

本研究的情境实验部分最后还验证了亲社会性动机对心理安全感与PSRB之间关系的调节效应. 尽管心理安全感能够为员工PSRB创造必要的条件, 但这种感知在多大程度上会转化成实际的PSRB行为, 则会受到员工亲社会性动机这一内在驱动力的影响. 有些员工虽然具有较高的心理安全水平, 从而具备了PSRB所需的心理认知条件,但是其亲社会性动机较低, 对组织或组织利益相关者的福祉不太关心, 那么他们也不会表现出较多的PSRB行为. 研究结果显示亲社会性动机还会增强心理安全感对管理开放性和上下属关系与PSRB之间关系的中介效应. 对于低亲社会性动机的员工而言, 即使较高的领导者管理开放性或较佳的上下属关系提升了他们的心理安全感, 也仍较少会藉此进而促进他们的PSRB行为. 从更广泛的意义上看, 上述结果说明个体心理认知 (如心理安全感) 对个体行为 (如PSRB行为) 的影响可能会受到个体特征 (如亲社会性动机) 的调节. 这对于相关的理论研究无疑会具有一定的启示意义. 这是本研究的第四个理论贡献. 4.2 实践意义

相对于其他积极性 (如组织公民行为、建言行为等) 或消极性 (如偏差行为、反生产行为等) 工作场所行为, 关于员工PSRB的争议性要大得多;相应地, 针对员工PSRB的管理实践也会更为复杂. 一方面,一些研究者认为, 员工做出的非墨守成规行为能加速组织的创新过程、提升竞争力和促进组织变革[54, 55],防止组织的各项规则、制度、程序等 (尤其是对那些已过时或不合时宜的组织规则) 处于"固化"的状态[8]; 但另一方面,如果员工表现出的PSRB过多, 则又有可能会使组织的稳定和有效运转受到威胁, 甚至引发混乱和无序的局面[8]. 由此可见, 员工PSRB的频率和强度均存在一个"度"的问题, 而对这个"度"的拿捏与把握, 端视组织自身的特点和具体情境的需要或要求而定.

本研究的结果显示,管理开放性和上下属关系均能促进员工的PSRB行为,且心理安全感在其中发挥中介作用. 这一结果提示那些对员工的创新性及灵活性要求较高,或者欲对组织规则和制度进行变革和完善的企业组织,在实际的人力资源管理实践中,管理方式 (封闭性或开放性) 和关系 (guanxi) 实践均是可供领导者选择的有效管理策略. 具体而言,领导者较高的管理开放性程度 (如明确表达变革的意向和对变革的支持,以及鼓励和欢迎来自员工的投入和贡献等) ,以及通过关系 (guanxi) 实践 (如工作之余的互动或交往、相互的关心与帮忙、逢年过节的礼物馈赠等) 而发展和维系的领导者与员工之间的良好私人关系等重要情境因素,均能够强化员工的心理安全感体验,从而为员工的PSRB这种利组织的积极偏差行为提供心理认知条件. 不过相对而言,上下属关系具有明显的"双刃剑"性质. 因为它固然可以激发关系亲近者 (自己人) 做出对组织或其代理人有利的行为 (如PSRB、组织公民行为等) ,但也会使关系疏远者 (外人) 产生负面心理和行为反应,如导致他们产生不公正体验,以及引发他们的政治行为等[46, 56]. 因此本研究认为,在可能的情况下,领导者最佳的选择应是将"功夫"放在"诗内",也就是将着眼点放在能有效激励大多数下属的领导行为或方式上.

本研究中亲社会性动机的调节作用则提示管理者, 心理安全感对于员工PSRB的正向效应存在边界条件 (即会受到权变因素的调节或限制). 结合本研究结果可见, 有必要在组织情境下采取措施培养或诱发员工的亲社会性动机, 创造支持亲社会性动机的外部条件. 例如让员工有机会了解组织或其利益相关者的需求并对之产生共鸣, 并认识到他们的工作或行为对组织或其利益相关者的影响等等[8]. 这些举措均能提升员工采取行动来促进组织及其利益相关者福祉的意愿和动机.

当然,正如上面提到的,由于PSRB行为本身的复杂性, 因此对于管理者而言, 当员工做出PSRB之后,亦非常有必要重视此种现象并对之做具体分析, 不加区分地持肯定或否定态度似乎均可能会失之偏颇. 一方面, "春江水暖鸭先知",组织中的相关规则是否过时或存在亟需改进之处, 作为规则遵循者的员工往往比规则制定者和执行者更加敏感. 如果员工PSRB行为涉及的规则或制度确实已不合时宜, 则有必要及时对之加以变革或发展, 这对于组织自身的发展以及员工积极性和主动性的维系都将是有益的. 另一方面,如果员工PSRB涉及的规则本身不存在问题, 那么即使他们是出于亲社会的意图而做出规则违背行为, 亦有必要采取干预或辅导措施向他们阐明和解释遵循这些规则的重要性以及违反这些规则有可能造成的消极后果. 但最好不要采取处罚、排斥等简单化的抑制方式来应对. 因为这种应对方式容易打击员工维护或提升组织及其利益相关者福祉的积极性, 甚至有可能会导致他们变得对组织利益漠不关心. 4.3 局限与展望

本研究综合采用问卷调查和情境实验两种方法来对相关假设进行检验,从而可以在较大程度上确保相关研究假设 (假设1$\sim$假设3) 的检验结果的内部效度和外部效度. 不过对于其他假设 (假设4和假设5) ,今后的研究可以采取追踪性的问卷调查来做进一步的验证. 例如在第一个时间点测量管理开放性、上下属关系以及员工亲社会性动机,在第二个时间点测量心理安全感,在第三个时间点测量员工PSRB行为. 这样既可以避免问卷调查中的共同方法偏差问题,也可以提高实验研究结果的外部效度.

此外,就本研究的情境实验研究而言,亦存在需要进一步完善之处: (1)在实验情境的理解方面,本研究中被试在阅读相关情境时, 对情境故事描述中所隐含的管理开放性和上下属关系的操纵, 必然会形成他们自己的理解和诠释. 然而被试所理解的强度与内涵是否会因个人经历与价值取向的不同而存在个体间的差异, 仍有待于未来研究通过质性访谈等方式来加以澄清. (2) 在中介机制的检验方面,本研究发现除了通过心理安全感这一中介因素外, 上下属关系对员工PSRB还具有直接效应, 这说明在本研究确认的中介路径之外, 上下属关系还会通过其他的方式来促进员工PSRB. 这也值得今后研究的进一步探索.

参考文献
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文章信息

李锐, 田晓明, 凌文辁
LI Rui, TIAN Xiao-ming, LING Wen-quan
管理开放性和上下属关系对员工亲社会性规则违背的影响机制
Mechanisms of how managerial openness and supervisor-subordinate guanxi impact on employee pro-social rule breaking
系统工程理论与实践, 2015, 35(2): 342-357
Systems Engineering - Theory & practice, 2015, 35(2): 342-357.

文章历史

收稿日期:2013-07-19

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