0 引 言

项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。项目管理经过多年的发展，已逐步形成了科学的管理体系。由于项目管理能够全面地整合各方资源、提高企业的运营效率，在很多企业的项目运作中得到了广泛的运用并取得了巨大的成功^[1]。项目采购管理^[2]属于项目管理9大知识领域，具有包括项目采购计划管理在内的一整套管理系统。

当前石油设备的常规采购是在企业采购部门接到采购管理部门采购批复后组织实施的，采购的整体安排与部署往往依据用户的要求和采购负责人的经验进行，而对于采购方式的选择、采购组织的建立、采购物料的管理以及采购职责的划分等采购计划的管理缺乏一套管理体系。采购人员也往往将石油设备的采购重点放在供应商的选择及合同的执行等方面，这些方面一旦出现问题则在短时间内很难补救。

笔者通过对近几年部分石油企业在采购中出现的问题进行梳理，发现在前期做好采购计划管理工作，有些问题完全可以避免。因此笔者拟在此探讨项目采购管理思想及工具在企业石油设备采购计划管理中的应用，以此来解决石油设备采购中存在的问题。

1 当前石油设备采购计划管理现状及存在的问题

当前，企业石油设备采购计划大多是以采购人员获得采购管理部门的批复开始，采购人员根据用户需求拟定采购方案，包括采购方式的选择、供应商选择的标准、安排与潜在供应商进行技术交流、确定设备的具体技术规范等，直至招标及谈判工作开始前的安排和部署性的活动^[3]。由于这部分工作往往在后续的采购中才有所体现，而当前的管理现状是该工作没有引起足够的重视，也没有形成系统的管理。

笔者通过广泛调研相关文献以及实际工作经验，对石油设备采购计划管理中存在的问题进行归纳与总结^[4]，发现购计划中主要存在以下几个方面的问题。

1.1 采购计划缺乏完整性、系统性

具体表现为，采购人员对自身的工作职责不够明确，只是简单的听从上一级的安排，工作较为被动、缺乏规划，采购工作被用户推着走。

1.2 采购计划的编制缺乏科学的工具

问题表现为，采购人员对采购进度计划管理不当，对于采购过程中出现的资料和数据，往往通过电话沟通、笔记、订单内容及模糊记忆来控制，当数据量大、采购周期较长时易出现遗漏和凌乱的状态。

1.3 采购计划的编制缺乏对物资的分类研究

石油设备所涉及的产品种类繁多，专业性较强，在实际采购中出现了由于缺乏对关键物料的分类研究，导致采购人员工作量非常大，但工作效率不高，且易出现疏漏等问题。

1.4 采购计划提报的专业化水平不高

部分采购人员对设备现场的使用操作及设备性能不太熟悉，而现场工程技术人员由于所处的位置和掌握的信息又决定了对物资整体消耗无法准确的前瞻性和规律性分析判断，导致采购计划提报的专业化水平不高。

2 石油设备采购项目化的特点

上文提到，由于项目管理能够全面地整合各方资源、提高企业的运营效率，在很多企业的项目运作中得到了广泛的运用。项目管理中的项目采购是目前采购范围内协调性和综合性最强，参与部门和组织最多样的采购形式。

为什么石油企业设备的采购，能够用到项目管理的思维和方法？其原因可以从以下2个方面来理解。

2.1 石油企业的一部分采购业务本身就是项目管理的一部分

石油企业在接到用户的采购委托时，常冠以XX项目，如龙岗气田试采工程项目XX设备采购。这样的采购具有明确的时间、质量和成本的项目目标^[5]，采购工作服务于整个项目，实际就是项目采购，采购负责人即为项目采购经理。因此，能够用到项目管理的相关知识与工具。

2.2 石油企业石油设备采购存在与项目类似的工作

在石油企业设备的采购中，可以将其中一次性的、独特性的、不重复的或者目标明确的工作转化为项目。能转化的原因如下：①企业石油设备的采购都有明确的起止时间。②部分石油设备的采购都有其独特性,即不同的供应商、不同的用户、不同的使用地区，不完全一样的设计。③部分石油设备的采购都有明确的目标，包括时间的限制、不超过规定的预算、产品达到要求的技术规范等。④部分石油设备的采购组织具有临时性和开放性^[6]，例如，在某石油设备的竞争性谈判采购过程中，成立商务和技术谈判组，当采购结束后，临时性组织也随之解散。

以上分析了项目管理在当前企业石油设备采购中应用的可能性及情形，但不是所有企业石油设备的采购都能用到项目管理的思想。例如，对于企业定期重复的采购，由于不具备项目及项目采购的特点，所以不在笔者的讨论范围之内。

3 项目管理在石油设备采购计划管理中的应用 3.1 WBS分解法对采购计划进行管理

采购人员对自身的工作职责不明确，往往只是简单地听从上一级的安排等问题。对此，可采用项目管理的WBS分解法解决，目的在于更加清晰界定石油设备采购计划管理的范围，细化层级划分，明确各层级职责，便于采购计划管理的实施。运用WBS方法进行石油设备采购计划管理的具体思路如下：把采购计划管理作为石油设备采购的一级元素，然后对一级元素按照实施过程进行分解，将采购计划分为“调研—分析—专家判断—采购计划相关文件”4个二级元素，再将二级元素进一步分解成具体工作^[7]。对于采购计划管理的具体实施过程，笔者参考了美国项目管理协会的项目管理知识体系指南(PMBOK)第5版项目采购管理规划采购的内容^[8]，图 1描述了PMBOK规划采购过程的数据流向。

由于图 1的流程涉及到项目管理的其他知识体系，在这里对不适合的内容进行了裁剪。经裁剪，最终形成了根据石油设备采购工作实际，以项目采购计划管理理论为基础的石油设备采购计划管理的WBS分解，如表 1所示。

表 1是针对某石油设备提出的WBS分解，在制定其他设备的采购计划时，可根据采购设备特性、项目特点和用户要求等情况的不同进行调整，进而制定出适于实际采购设备的计划。

3.2 甘特图编制采购进度计划

在实际的采购工作中，受各种外界因素的影响，有可能导致实际采购进度偏离原进度计划目标，影响采购计划的准确性和实效性，因此需要编制详细的采购进度计划，以便为采购工作提供有力的依据^[9]，笔者将用到项目进度管理中的甘特图法来控制采购进度。下面以某焊管线机组采购的甘特图的编制进行说明。根据机组设备的投产时间、采购的周期和设备的依赖关系，按采购开始的先后顺序制作物资采购进度计划，安排采购进度，图 2横轴表示时间，纵轴表示采购的机组具体设备，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。我们可以直观地看出每项采购任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比，采购负责人能清晰的看出还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度^[10]。

3.3 ABC分类法对石油设备进行分类

ABC分类法的基本原理是根据某一类事物的已知数据，运用数理统计的方法，对这些数据进行分析、排序与分类，以便把握事物的主要矛盾。针对石油设备品种类繁多、性质多元化、采购实施效率低下以及不容易抓住重点的问题，按照ABC分类法的20-80律，对需要采购的物资进行划分。把注意力集中在最有影响力方面的物资，促进总成本的降低。下面以某生产线建设物资采购为例进行说明，该生产线物资ABC分类如表 2所示。

该生产线包括43种物资和112个品种，按ABC分类法对该物资进行分类管理，由于篇幅的原因，表 2只列出了A、B类物资。由表可以看出，ERW机组和整体管热处等前6种产品，累计金额占采购总金额70.74%，累计品种数量占总数量的11.6%，归为A类物资，采取重点管理方式；10 t天车和供电系统等9种产品，产品累计金额占采购总金额15%，归为B类物资，采取一般管理方式。其他物资归为C类物资，采取简化管理。具体管理方式如下。

3.3.1 A类物资重点管理

A类物资采购计划的提报，需成立专家论证小组对产品技术和商务等要求进行严格把关，由采购负责人报企业主管采购的领导进行审批。

3.3.2 B类物资一般管理

B类物资的管理，主要由采购人员负责。由于B类物资金额较大，数量不多，按详细的采购计划实施即可。

3.3.3 C类物资简化管理

C类物资金额不大，数量较多。采购计划由技术人员和最终产品使用人员提报，因为他们更清楚配件等消耗品的用量及使用周期。由于产品用量较大，对于规格型号相同的产品可采取批量进货。

3.4 用项目矩阵设计采购计划的编制组织

对于设备采购人员的专业化水平不高，导致设备计划提报专业化程度不高的问题，可以对采购计划编制组织进行改进，即成立临时采购计划编制小组，组织召开采购计划论证会，科学合理地制定采购计划。

主要思路为：改变原有由以设备采购人员为主，现场工程技术人员配合提报采购计划，变为建立矩阵式组织结构(成立采购计划编制小组，成员为与计划编制相关的采购业务部门、设计部、技术支持部和招标等部门的职员，企业指派专人负责采购计划的编制，即项目经理的角色，采购计划论证小组组织相关专家进行充分论证)。通过建立矩阵式组织结构的好处是，可以分享编制计划各个部门的人才贮备及资源，采购计划编制负责人有绝对的话语权，能够实现对采购计划编制的总体协调和平衡。

借鉴项目管理矩阵式组织结构，改进后的组织结构如图 3所示。

4 结 束 语

针对现阶段企业石油设备采购计划管理中存在的4个问题，提出解决问题的办法，即采用WBS分解法对采购计划进行管理、采用甘特图编制采购进度计划、应用ABC分类法对石油设备进行分类、应用项目矩阵设计采购计划编制组织。这些方法在项目管理中应用较多，但是在企业的采购中往往没有引起足够的重视，笔者通过可行性分析，对适合采用项目管理理论的情况进行了界定。项目管理理论完全可以用于石油设备采购计划管理中，起到为企业降本增效的作用。