一、 引言

“社会何以可能”是社会学的根本理论命题。正如涂尔干所言，社会团结失序会引发行为失范(anomie)现象；同理，组织内成员间的联结、互动出现危机，将诱发组织内的失范现象，集体离职即为其中的一种表现形式。“集体离职”指两个或两个以上组织成员的同步离职行为(Bartunek et al.，2008)，多发生在信息技术、传媒、通讯等人力资本密集型行业。集体离职可能会对其他组织成员产生消极作用，影响企业形象，甚至引发经营危机。近年来，华为老员工集体离职和央视主播集体离职事件引起了广泛的社会关注和热议。集体离职既是雇主极力避免的现象，也是组织研究的重要议题。以田园茶叶公司为例，本文运用圈子理论分析集体离职现象背后的机制和逻辑，指出圈子内信任关系的受损、溃败所引发的圈子解散和替换是导致集体离职的根本原因。

二、 圈子理论：离职研究的新路径 (一) 因素论与互动论：离职的两种解释逻辑

组织管理学、组织行为学对员工离职的关注由来已久，存在两种不同的解释逻辑：因素论与互动论。因素论对离职的解释包括离职内容理论和离职过程理论(Staw and Sutton，1988)。离职内容理论强调个人、组织和外部三种因素对离职的影响：个人因素通过期望与价值影响离职，一般而言，年龄与离职意向呈负相关，教育程度则与离职意向呈正相关；组织因素通过组织承诺和工作满意度影响离职意向，对薪酬福利、人际关系、工作压力等越不满意，组织承诺越低，越有可能离职；外部因素通过劳动力市场影响离职，当职位供给紧缩时，离职率更高(Muchinsky and Morrow，1980；Gerhart，1990；Williams，1994；刘军等，2007；许为民、杨阳，2011)。与离职内容理论关注个别因素对离职的影响不同，离职过程理论强调影响因素的交互作用和动态过程对离职的影响：“尖峰突变”模型视离职为不连续变化，将工作紧张度和组织承诺度纳入控制，描述了雇员随时间变化可能出现的因压力、工作不满或二者结合而退出的多重路径；“展开”模型认为雇员对“系统震撼”的感知和处置方式的差异会导致自发或受控等不同形式的离职行为发生(Sheridan and Abelson，1983；Lee and Mitchell，1994；张勉、李树茁，2002)；社会网络可分为强于传递信息的弱连带和强于人情交换的强连带两类，强弱连带通过影响人职匹配(job-worker matching)和更好的收入机会来影响工资收入(Bian et al.，2015)，因此，当个体遭遇人职不匹配、未能获得更好的职业发展、收入达不到预期等状况时，个体或集体离职就可能发生。

互动论主要从组织成员之间的关系以及上下属之间的互动来解释员工离职，认为员工和上级是“直觉的审计员”，会对已发生及正在进行的合作及交换进行思考和管理，决定对个体和组织的信任度，进而影响离职(Krammer，2003)：一方面，从信任关系升级演化的横向互动来看，若工作场域内的信任关系未能实现从吓阻/谋算型、了解型到认同型的转变，意味着人际关系未能发展到可开展深入、长期合作的特殊信任阶段，这会制约工作及合作更进一步的发展，可能引发员工离职(Shapiro et al.，1992；Lewicki and Bunker，2003)；另一方面，从纵向互动来看，管理者可信行为(managerial trustworthy behavior)影响下级对上级的信任，包含行为一贯性、品格正直、分权和授权、开放交流、对员工的关怀等五个维度(Whitener and Brodt，1998)，如果下级才能和忠诚度不够，则难以赢得上级的信任，而如果上级对下级不够仁厚和正直，也难以获得下级的信任，上下级对彼此的低信任度不仅会妨碍工作开展，也会影响职位设置，导致下属或上级的离职(郑伯埙，2003)。

由上文可知，因素论运用定量方法研究离职的多重影响因素，提出因果机制，但它将具体的个人抽象为面目模糊的行为特征承载体，对集体离职赖以发生的具体情境和互动过程缺乏足够的关注。互动论使用深度访谈的案例研究弥补了因素论的不足，组织成员的结构位置、个体特质、互动过程、角色期待都更加清晰和具体，但其因果解释机制较为笼统，缺乏对成员关系和动态网络结构的把控，因而无法呈现组织内部信任演化的动态性和复杂性。那么，关于集体离职行为的理论解释，如何既表述因果关系的逻辑链条，又呈现人际关系的动态过程？是否存在揭示集体离职逻辑转化和演化路径的机制分析(渠敬东，2007)？

(二) 圈子理论解释离职：因素论和互动论的优势组合

组织社会学三大范式之一的社会网络机制对组织或个体间差异研究的着眼点是网络结构与个人在结构中的位置(周雪光，2003)。在关系互动中，人际信任因不同的网络结构位置而不同(姚俊，2009；罗家德，2010：16-38)，因此，社会网络范式可以为组织内人际信任演化研究提供理论和方法基础。网络结构形态是组织成员所处场域具体情境的反映，其发展和演化是个体间互动的结果，也会影响个体和团体的行动(费孝通，1998；罗家德，2010：16-38；彭建平，2011)。因此，将离职的影响因素纳入互动论框架，并以网络结构形态为切入点，对组织内信任关系的动态演化进行分析，可以达成上述研究目标。具体而言，本文参考和借鉴费孝通“差序格局”及后继研究者进一步发展的理论，运用圈子理论(guanxi circle theory)对田园茶叶公司网络结构的动态演变过程进行研究，从而为集体离职提供一种机制性解释。

自“差序格局”提出以来，出现了一系列有关华人的人际互动模式的推进研究。差序格局指“以己为中心，像石头一般投入水中，和别人所联系成的社会关系，不是团体中分子一般大家立在一个平面上，而是像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”，“在这种富于伸缩性的网络里，随时随地是有一个‘己’作为中心的，这并不是个人主义，而是自我主义……每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系”(费孝通，1998：26-28)。差序格局具有三个特点：以家族血缘关系为中心、亲疏和等级区分的伦理模式、配置社会稀缺资源模式(卜长莉，2003)。华人依据对方在以己为中心的网络结构中位置的不同而给予对方不等的信任，是一种有等差、有约束机制的关系信任(翟学伟，2003，2014)。

圈子理论是华人关系研究的最新理论进展。费孝通论及的“圈子”是差序格局的具体呈现形式，其构成及划分依据在黄光国关于情感—混合—工具性关系的区分(Hwang，1987)、杨国枢(Yang，1995)的家人—熟人—生人三分研究中得到发展，对“序”的纵向、刚性的尊卑上下等级差异解读(阎云翔，2006)及其“个人组织化”过程带来的公共领域的“卡里斯玛”性质和“公”“私”矛盾(张江华，2010)强调了“差序格局”的立体结构性和扩展性，“圈子”(guanxi circle)研究则将这一研究领域推进到新阶段。作为网络结构的一种类型，圈子是“一个相对封闭的和小规模的行动集，其内部成员进行着强烈的情感交换和工具交换。它是一个从个人自我中心网发展而来的非正式团体”(罗家德等，2013)。圈子现象广泛存在于华人社会中(费孝通，1998；梁钧平，1998，1999；许惠龙、梁钧平，2007；罗家德、叶勇助，2007：83；蔡宁伟，2008)，既表明中国人擅长抱团、善于把握机会，也为腐败和寻租提供了生存的土壤。

圈子研究不仅区分了圈内(in-group)和圈外(out-group)成员、圈子内核(core)和外围(peripheral)成员，概括了按特殊信任建立与维持的最内层家人/拟似家人适用需求法则、中间层熟人适用人情交换法则、最外层陌生人适用公平法则的道德标准，还划分了圈子中领导班底(core members in a supervisor’s guanxi circle)、非领导班底(core members in informal leader’s guanxi circle)、领导圈内人(periphery members in the supervisor’s guanxi circle)、圈外人(outsiders)、“桥”(bridges)五种角色，一些学者还对圈子伸缩的动态演化过程进行了研究(罗家德，2012；罗家德等，2013；Luo and Cheng，2015)。圈子理论是分析工作场域人际互动和信任关系的重要视角。

源于案例论述和理论构思(罗家德，2012；周超文，2012；罗家德等，2013)，成于实证测量方法的发展(张田，2015；张田、罗家德，2015；Luo and Cheng，2015)，圈子理论成型并日益成熟，被广泛运用于组织公民行为、个体工作绩效(张田，2015；张田、罗家德，2015)及组织信任(Luo and Cheng，2015)的实证研究中，且证实了圈子效应对其的显著影响，但圈子理论对离职和集体离职的影响还未有研究涉猎。作为对场域内关系和网络结构变化有全局性和细微把控的理论，圈子理论既可以探究静态的网络结构位置和角色，又能洞察动态的关系和网络结构变化，其对离职和集体离职的解释集因素论和互动论的优势于一体：一方面，通过考察关系和网络结构的变化，呈现组织内集体离职赖以发生的互动情境和过程；另一方面，从个体的关系性视角、整体的结构性视角、个体与整体互相作用的系统性视角出发，探索个体和集体离职的影响因素和因果机制。

圈子理论脱胎于“差序格局”理论，圈子是以自我为中心的信任网络，信任等差决定个体的圈子内核、圈子外围以及圈外角色变动(罗家德、叶勇助，2007：63-93；姚俊，2009；张江华，2010；罗家德，2012；罗家德等，2013)，因此，信任是分析圈子的核心。圈子中心人物对不同角色的信任程度决定其在圈子中的网络结构位置，个体网络结构位置的差异是圈子中心人物对其信任程度的外显结果。本文拟运用圈子理论分析组织内成员间信任关系的建立与破坏过程，指出圈子内信任关系的溃败引发的圈子解散和替换是导致集体离职的深层次原因。在实证案例分析中，圈子理论提供了分析框架，贡献了三种圈子网络结构形态、五种圈子角色及其动态演化的概念和分析思路，是本文的灵魂；人际信任、网络结构信任演化理论勾连经验案例，使之丰富化和具体化，是本文的血肉。

本文的分析步骤如下：首先，判断网络结构形态是单圈还是多圈，是多圈有“桥”还是多圈无“桥”：单圈意味着权力来源单一，比附正式组织的权力结构形成了领导的圈子；多圈无“桥”意味着组织中出现多个权威，因无更高的权力和更大范围的利益来整合而出现向派系发展的趋势；多圈有“桥”意味着组织内存在与正式组织权力分权的非正式领导，形成互相制衡的局面(张田，2015)。其次，从入职途径、职位等级、人际关系和行为取向等要素出发，判断组织成员在正式权力结构和圈子中所处的结构位置，辨识其属于领导班底、非领导班底、圈内人、圈外人、“桥”中的哪一个角色(Luo and Cheng，2015；张田、罗家德，2015)。最后，以事件为切入点，考察网络结构形态的动态演化及组织成员的结构位置变化，画出不同发展阶段的圈子图，呈现组织内人际信任和网络结构信任建立、破坏和修复的动态演化过程。

既有研究为组织内信任演化分析提供了理论支持。首先，人际信任建构需模糊或越过外人与自己人之间的信任边界，从无连带或弱连带提升到熟人连带、拟似家人连带，“拟亲”化、成为“自己人”(杨宜音，1999；邓燕华，2006；强舸，2013)，即从圈外到圈内、从圈子边缘到核心(罗家德，2012)，具体的信任建构方法既包括工具性的、感情性的，也包括法制手段等(彭泗清，1999；杨中芳、彭泗清，1999)。其次，在信任升级演化方面，信任检测和信任触发机制的强化会影响信任的发展(赵德余，2010)，本土心理学家将信任建立划分为知根知底、知人知面、知己知心三个阶段(杨中芳、彭泗清，1999)，西方学者则分为谋算—了解—认同型信任三个阶段(Lewicki and Bunker，2003)。再次，信任破坏有特定的流程及后果，信任破坏的归因会影响修复的效果(Lewicki and Bunker，2003；Bies and Thomas，2003；陈阅等，2010)。又次，信任缺失时会出现适应性反应和信任功能替代品(什托姆普卡，2005：155-158)。最后，网络结构信任是源于网络结构的信任，应衡量其高低以及圈层是否清晰、结构是否完整、网络密度大小、互联性和可达性高低等指标，能人、诱因提供、规则类型及变化等因素也会影响网络结构信任的发展(帅满，2015)。

(三) 田园茶叶公司：研究案例

本文的田野调查在福建省厦市田园茶叶公司进行。¹公司由陈冲于2008年成立，集生产、经销为一体，售卖中高端商政礼茶——田园铁观音²。公司由茶厂、办公室、会所、专柜组成，会所是主要销售窗口。2013年1月曾超入职前，公司有30多名员工：茶厂20余人，办公室3人，会所5到6人。组织结构方面，陈冲统管生产、办公室、销售三个部门：茶厂³负责生产铁观音；公司在厦市市内设有独立的办公室；会所于2012年8月在厦市某四星级酒店开业，形成了陈冲—店长—茶艺师的组织结构，设置1位店长、4到5位茶艺师。会所设6个包厢，售卖588-12000元/斤的田园铁观音，并提供茶叶寄存服务。茶艺师兼任会所服务员和销售员，收入由底薪和提成构成，无五险一金，吃饭自理，住宿免费⁴。

2 013年6月30日，笔者以调研员身份进入田园公司，观察他们的劳动过程，参与公司的培训、讨论和会议。此次田野调查持续40天，主要通过参与观察和个案深度访谈收集资料，同时，笔者每天撰写田野日志，留下了12万字的文字记录。访谈和资料分析聚焦于公司的发展和变革逻辑，并对关键事件进行深入分析，突出田野研究的经验性和情境性。资料整理和分析运用Nvivo 10软件进行，采用扎根理论的方法进行资料编码⁵和理论建构。受访者中，除曾超是湖北人，其余均是福建人，在这些福建人中，只有小柔不是厦市本地人，具体的个案信息如表 1所示。

2013年8月1日，经理曾超、店长芳芳、茶艺师欣娴同时离职，这是继7月14日茶艺师肖阳离职后出现的集体离职潮。至此，田园茶叶公司会所只剩下小柔一名茶艺师。4天后，公司老板陈冲告知笔者，“你也看到了，公司最近在进行大的人事变动，我们今后要改变品牌营销的模式，开始探索文化营销”(2013年8月5日访谈陈冲)，随后将取代曾超经理职位的小刘介绍给笔者认识。从品牌营销转变为文化营销表明公司经历的大转变是一轮组织系统更新，人员的变动是信任系统更新的注脚。那么，信任替代缘何发生？在此之前经历了怎样的动态演变过程？在经理—店长—茶艺师三个层级共计5名员工的会所里，缘何有4人集体离职？唯独小柔没有离职？本文将运用圈子理论分析田园茶叶公司员工离职行为和集体离职现象，回答上述经验问题的同时探索集体离职解释的新路径。

1. 按照学术惯例，本文中的人名、地名、公司名均进行了技术处理。

2. 铁观音属青茶类，是中国十大名茶之一，福建省的铁观音尤为知名。田园铁观音是田园茶叶公司的自主茶叶品牌。

3． 茶厂位于厦市下辖某村陈冲的家乡，因远离会所且独立运转，本文不涉及。

4. 田园茶叶公司在会所附近承租了一套四居室公寓给员工居住。

5. 资料编码分访谈和日志两部分，访谈按访谈日期加访谈对象的方式进行编码，日志按写作日期编码。

三、 单圈纳新与信任重构

陈冲从初中肄业的农家子弟发展为在厦市房地产行业中占据一席之地的商业人士。在房地产调控日渐频繁的背景下，遵循多元化经营策略，结合自身品茗爱好及本省茶文化特色，利用村支书的职位便利，陈冲于2008年整合1500多亩林地种植茶叶，成立了田园茶叶公司。动员“熟亲信”成员(边燕杰，2010)，陈冲建立了正式职务结构和非正式圈子合一的单圈信任结构。总经理曾超的入职重构了原有的信任结构。

(一) 单圈信任与圈子纳新

1 .单圈信任：职务与圈子合一

组织内既有正式的职务关系，也存在非正式的圈子关系，二者可能重合或分离、互补或对抗(王询，2000；刘洪、韦慧民，2013)。陈冲动员亲人和朋友，迅速组建了新公司的团队：陈冲担任董事长兼总经理，妻子吴霞任出纳，好兄弟、生意伙伴小王和阿伟分别任外联、后勤。因与陈冲的私交，陈冲弟弟及其班底⁶也参与公司的核心决策。

陈冲崇尚“家”的文化理念，让员工彼此熟悉、和公司一起成长。他本人的生活与工作高度合一，不仅在会所设专用包厢，且几乎每天都去。陈冲的生意洽谈、朋友会面、内部会议都在会所包厢进行。“陈冲自己每天在会所‘混’，下午的时候过来，有时候是十二点左右，有时候是两三点，然后晚上十点多再走，在会所里和他那些朋友谈天说地”(2013年7月9日访谈店长芳芳)。陈冲的班底常在会所碰面，彼此非常熟悉。

信任以过去推论未来，以熟悉推论不熟悉，其原始基础是熟悉的特征和过去的记录，声誉简化了“过去”，成为过去与信任之间的媒介，构成记忆—声誉—信任三位一体的以熟悉为基础的信任(郑也夫，2001：103-110)。基于熟悉而产生的信任是一种强信任，彼此亲近、融洽，使配合和协作更容易进行。田园公司成立初期，以陈冲为核心的职务分工与圈子高度重合，形成了单圈信任结构模式，基于熟悉的强信任关系推动公司注册、招聘、品牌认定和茶叶质量认证工作的顺利开展，公司快速步入正轨。会所第一个茶艺师茗英由陈冲从其经常光顾的茶叶公司“挖”来，她是出入陈冲包间最频繁、时常最久的茶艺师，是陈冲的圈内人。

2 .谋算型信任与职务纳新

陈冲在“信息窗口”既接收信息，也发送公司亟需人才把茶叶销量做大的信息。经由传递异质性信息的弱连带的“桥”连结(Granovetter，1973)，在时光茶叶公司做管理培训的曾超向陈冲毛遂自荐，应聘总经理。根据公司实际情况，出于对曾超从业经历以及做大茶企实战经验的欣赏，与曾超面谈的投机，加上朋友对曾超的认可和推荐，陈冲下决心高薪聘请曾超，力图实现公司年售千万的目标。

信任有能力和人品之分(杨中芳、彭泗清，1999)，声誉是连结过去和信任之间的桥梁，声誉可由口碑、广告、档案三种方式建立(郑也夫，2001：103-110)。曾超的履历和谈吐使陈冲信任他的能力，陈冲朋友对曾超的褒奖起到口碑的作用，通过印证信息确认了曾超的可信性(翟学伟，2003)，曾超获得了进入陈冲职务圈子的“通行证”。陈冲对曾超的信任属于谋算型信任(Shapiro et al.，1992；Lewicki and Bunker，2003)，曾超具有为田园公司带来巨大利润空间和良好发展前景的潜质，因此陈冲将其纳入职务结构。若谋算型信任能在双方的接触和检测中不断升级，那么曾超将可能成为陈冲的圈子成员。

曾超的加入使公司的职务结构发生了变化。作为“空降”的领导，曾超可谓“一人之下，众人之上”，其收入接近办公室和会所两个部门员工年收入的总和，在职务结构中身居要职的他能否获得陈冲圈子成员的认可？

(二) 信任检测与被“架空”

1 .信任受损：与核心圈子生隙

2013年1月，曾超就任田园公司总经理。陈冲对曾超的谋算型信任有赖于接触和了解才能判断是否可以发展到下一阶段。在这个过程中，接触、感情靠拢的频率与持续时间、第三方作用的施加(Burt and Knez，2003)、组织性质和氛围(Zucker et al.，2003；Sheppard and Marla，2003)、双方对互惠性脚本的认知(Krammer，2003)、信任负担(王小迅，1992)和不信任的运用(Burt and Knez，2003)等因素，均会影响信任检测和发展。当信任施加方对被信任方的信任预期与实际对等或高于预期时，信任会维持并增进，实现信任负担的良性循环；当实际信任低于预期且偏差持续加大时，则会使信任受损甚至破坏，信任负担会暂停或转移。

入职后，曾超被要求制定公司的战略发展规划。“陈冲让我做个方案，凡是有RC公司⁷的地方，他就要在附近或者对面开个门店，和它竞争。但是才几天，又让我停一停，他要做加盟的，也就是不走直营的模式。但是后来又让我搜集厦市所有的企业名单。陈冲希望茶叶大卖，但是今天一个思路，明天又一个新的想法，具体要怎么做，既无战略，也无战术。”(2013年7月11日访谈曾超)曾超提出的方案被陈冲认为“偏离了发展方向”。制定公司战略对陈冲而言是为了检测曾超的可信赖性，曾超没能提出陈冲认可的方案使其在信任检测的第一回合陷入被动局面，并被贴上“能力不够”的标签。在曾超看来，陈冲没有成熟的公司发展战略规划，却又否决自己的方案，不够仁厚和正直。因此，双方对彼此的信任都减少了。

信任关系可能发展为关系遭到破坏、信任重建、关系复原这几种状态(Lewicki and Bunker，2003)，情感成分是影响信任的关键要素(Hwang，1987；杨宜音，1995；帅满，2013)。组织战略分歧影响了陈冲和曾超的感情，使双方的信任关系受到一定的损害。曾超希望到田园公司干一番事业，他对陈冲过高的信任预期并未得到对等的回应，因此双方的信任程度进一步减弱。在职务结构中隶属于陈冲班底的曾超与陈冲生隙，延缓并阻碍其进入陈冲的圈子。

2 .信任破坏：被核心圈子“架空”

在公司战略规划一事上的表现未能获得陈冲的首肯，曾超转而将工作重心调整为公司内部整顿。曾超就职前的会所“混乱得不得了，简直像个鸡窝，乌烟瘴气”(2013年7月8日访谈店长芳芳)，一方面公司管理无正式规章制度，另一方面部分茶艺师之前的夜店职业习惯被带到了会所中。曾超短时间内为公司各个部门制定了成文的规范、准则和考核标准，导致员工出现了职位变动：不堪忍受新规⁸的茶艺师除元老、陈冲圈内人茗英外，包括店长在内的茶艺师集体离职，曾超将前公司的部下芳芳“挖”来做店长，芳芳把部下小柔叫过来当茶艺师，后又公开招聘欣娴和肖阳；招聘财务莹洁，避免吴霞财务和出纳一肩挑；要求阿伟登记用车明细，令本来就因任店长的女友离职而心生去意的阿伟不堪其扰，愤而辞职。

阿伟既是陈冲的好兄弟，也是他的生意伙伴，“我是来给陈冲帮忙的，看重的是情谊。”(2013年7月15日访谈阿伟)阿伟不仅是陈冲的专职司机，对陈冲经营的房地产和茶叶业务比较熟悉，且陈冲也一直把阿伟当作可信赖的“自己人”(杨宜音，1999)，视其为贴身随从。阿伟用辞职来反抗曾超的权威，也迫使陈冲做出曾超和阿伟孰轻孰重的抉择。阿伟辞职不仅影响了陈冲的兄弟感情，也不利于公司运营。因此，陈冲亲自出面，请阿伟复职。公司战略分歧使陈冲对曾超的信任受损，阿伟辞职则让陈冲对曾超很不满。阿伟复职意味着陈冲信任的天平倾向了阿伟一端，并用行动否定了曾超对公司的整顿，确保了阿伟在职务结构及其圈子中的地位。

曾超的整顿不仅未能使他成为陈冲的圈内人，还破坏了其与陈冲班底的关系，吴霞、小王、阿伟与曾超均无超出工作范围的私人关系。因此，曾超虽在正式的职务结构中任领导，却被排除在非正式的陈冲的圈子之外，且得不到陈冲及其圈子成员的信任和认可。曾超在以陈冲为核心的职务关系和圈子中的结构位置分离了，出现了“架空”现象。

在第二回合的信任检测中，曾超主导的公司整顿损害了陈冲圈子成员的内部关系，曾超再次失利，信任受损加剧。曾超不但没能进入陈冲的圈子，经理职权也被缩减，财权被吴霞上收，决策权和知情权也被削弱，成为被动的指令执行者和信息接收者。

下午两点过五分，阿伟和一个朋友悠闲地走进会所大厅，曾超让阿伟下午开车去凤凰山那边谈加盟的事情。

“不是要去公益城嘛，茗英也会去。”

“公益城那边的事情我不知道。”

“老大(指陈冲)下午要去MD，一共有三个地方。”

“三个地方我是知道的。”

曾超虽然是总经理，但是很多决策他都不知道，反而是通过司机阿伟来告诉他陈冲及公司的动向。(2013年7月3日田野日志)

7 .福建省某知名茶企。

6. 陈冲弟弟比陈冲小两岁，自己开公司，从事金融投资行业，其公司2到3人的班底是他的贴身随从。

8 .新规则对茶艺师的要求包括：上岗和离职前指纹打卡，每人每天打20通客户维护和开发电话，每人每周给熟客或潜在客户发送300条短信，每天进行半小时的礼仪培训，每天进行一个小时的销售技巧培训，等等。

四、 圈子博弈与信任替代

公司战略规划和人事调整这两个信任检测事件使陈冲对曾超的信任度逐渐降低，直至被“架空”。曾超未能在信任检测中实现信任升级，反而逐步减损，进入陈冲圈子的可能性逐渐降低。后续的薪酬博弈和业绩提升瓶颈事件显示，曾超在信任检测过程中步步失利，最终陈冲找到信任替代对象小刘，曾超及其圈子成员被迫集体离职。

(一) 圈子博弈与信任溃败

1 .薪酬博弈与信任恶化

被“架空”后，曾超将工作重心转移到提升销售业绩上，想以此证明自己在公司的价值。他运用工作上的帮助和提携、私人互动关系的运作(彭泗清，1999)等方式，与店长和除茗英外的茶艺师均建立了良好的信任关系，全力经营以己为核心的圈子。⁹

店长芳芳是曾超在前公司的部下，曾超不仅赞赏她的工作能力，且对她有超出工作范围的私人感情。因此，除工作上的指导和帮助外，曾超在职业规划上让芳芳往行政方向发展，教给她很多行政知识，在生活上对她嘘寒问暖、照顾有加。曾超的恩威并重(樊景立、郑伯埙，2000；Einarsen et al.，2007)使芳芳成为曾超职务结构和圈子中的双重班底。

曾超认可小柔的销售能力，看好她当店长的职业前景，并认小柔为干女儿，两人情同父女。曾超说无论自己跳槽到哪个公司，都要带上小柔当下属。作为对曾超赏识和照顾的回应，小柔在工作上积极配合曾超和芳芳，关系很亲近。

曾超鼓励和帮助欣娴、肖阳提升销售技巧以获得更好的职业发展，也在饮食、交通等方面给予关怀和照顾。欣娴、肖阳与曾超结成了既是领导也是朋友的关系，彼此相处融洽。

作为连结曾超和茶艺师的桥梁，芳芳也从工作上的帮助、生活上的关照入手，努力经营与小柔、欣娴和肖阳的关系，成为茶艺师圈子中名符其实的大姐，确保曾超的核心地位。

欣娴请我吃饭，我们打车到饭店，结果发现买错了团购券，欣娴打电话给芳芳问要怎么办，决定还是继续在这里吃，把券退掉。于是就坐下来点菜，在纠结田鸡到底是点一斤还是两斤的时候，她又打电话给芳芳。两个要做决定的小事，她都是打电话给芳芳，可见和芳芳的感情很不一般。(2013年7月16日田野日志)

经由关系运作，经理—店长—茶艺师的层级职务关系演变为情感成分逐渐增多的混合性关系或拟似家人关系(Hwang，1987；Luo，2005)，信任程度升级，形成了以曾超为核心的正式职务关系与圈子关系的合一，建立了强信任的单圈信任结构，如图 4所示。

茶艺师成为连结曾超与陈冲圈子的“桥”。茶艺师既是曾超的下属和圈子成员，同时每天进出陈冲包厢为其提供泡茶服务，得以旁听或参与陈冲的会议、聊天。虽然曾超在陈冲的职务结构中，但因各属两个不同的圈子，沟通并不充分，因此，陈冲和曾超需要“桥”进行资源和信息等“流”的传输和交换，曾超需要知道陈冲及其班底的最新决策，陈冲也要掌握曾超的动态。

会所营业额在曾超的领导及其圈子的经营下稳中有升，但距离陈冲夫妇核算的每月30万的保本营业额还有很大的差距，因此，他们试图调整茶艺师的薪酬结构，调动其工作积极性。2013年5月，陈冲夫妇对薪酬方案进行了调整，让茶艺师心生不满：

本来是2000的底薪，再加销售业绩提成；后来老板和吴霞又提出底薪1500加考核1500，一个月是10000的业绩量，这样子好像钱很多，但要如果没完成，收入就会比之前的少很多，而且田园现在做这么多是不可能的，我们不愿意。曾超就提出1900加提成，陈冲又只愿意1600加提成，最后可能的结果会是曾超自己垫钱给大家发工资吧。(2013年7月4日访谈小柔)

作为会所销售团队的经理以及茶艺师圈子中的核心成员，出于激励员工工作和维护圈子成员利益的双重考量，曾超出面与陈冲协商茶艺师薪酬制度。陈冲夫妇意在将底薪压到最低，用提成来激励茶艺师，曾超则认为，底薪太低会加快人员流失，不利于业绩稳定。陈冲从资方角度出发提出削减底薪，曾超从人员稳定的角度说服陈冲稳定底薪，虽然也是站在资方的角度考虑问题，但根本上维护的是劳方的利益，因此，双方僵持不下，薪酬博弈白热化。薪酬博弈既是劳资双方的博弈，也是曾超与陈冲圈子的博弈和对抗，会所业绩达不到陈冲预期且曾超试图阻止陈冲通过削减人员开支来降低成本，使陈冲和曾超之间的信任关系进一步恶化。

2 .信任修补与信任溃败

信任破坏会给双方带来秩序被破坏以及自尊被伤害的感觉，信任破坏后的反应包括复仇幻想、自己面对等(Bies and Thomas，2003)。归因对信任修复有重要影响，内部或外部归因会有不同的效果。修复策略包括口头回应、实际行动以及二者结合三种形式，不同的形式可能会产生截然不同的效果(陈阅等，2010)，有研究者将信任修复分为认知和行动两个步骤(Lewicki and Bunker，2003)。

陈冲的圈子运用多种方式表达对曾超圈子的不满。吴霞每天傍晚到会所结账时的表情是业绩的晴雨表，业绩不好时面无表情，业绩好时才有笑脸，“有一天业绩非常好，陈冲和吴霞走的时候，我跑去送宾，难得吴霞笑了一下。”(2013年7月5日访谈小柔)公司不信任茶艺师，并通过克扣工资、算计员工等行动表现出来。

曾超这边算的，芳芳的工资大概是3 400多，到吴霞那边却少了260，小柔的少了130，欣娴少了120，肖阳的也少了100左右。打卡少一次就扣20，大家都被扣了五六次。¹⁰(2013年7月12日田野日志)

芳芳在搞卫生的时候，说到昨天吴霞的故事。她来点烟钱，应该是2992，但她实际上只给2901，还好芳芳有经验，趁她没走就叫她回来核对，果然发现少了，否则得让她自己赔偿……芳芳说这种事情已经发生过好几次了，如果你不算清楚，那么很有可能就要你垫钱，因为她会故意做些手脚，耍些小花招。(2013年7月29日田野日志)

公司什么时候都防着我们……生怕我们拿公司的好处，防贼一样。(2013年8月6日访谈芳芳)

上述不信任信号激励曾超圈子的成员用业绩证明自己，修复陈冲圈子对曾超圈子的信任。因此，茶艺师形成为“争一口气”而努力提升业绩的氛围，齐心协力合作、自愿加班、主动整理客户资料、自学销售技巧等。茶艺师努力工作，把公司搜集的厦市潜在客户名单上的客户资源开发殆尽，7月底开始往市外及外省拓展。曾超圈子将既有经营模式做到了最好，但营业额仍达不到每月30万，陈冲夫妇仍然不满意，“给多少钱就该干多少事”，表明曾超圈子的信任修补行为未能使信任状况得到改观。

(二) 圈子解散与信任替代

1 .寻找信任替代对象

什托姆普卡(2005：155-158)认为，信任缺失可能带来宿命论、腐败等七种适应性反应，且会有信任功能替代品出现，表现为信任的外部化等三种形式。曾超圈子的努力使陈冲开始反思既有盈利模式，厦市客户资源开发几近饱和，开发外省客户收效甚微，销售瓶颈表明既有盈利模式的局限性。依靠茶艺师和客户建立特殊信任以销售茶叶的模式有局限性，无法像因产品品牌知名度及产品质量信赖的普遍信任模式那样打开销路。因此，陈冲积极寻求替代性的发展方案，一方面探索替代性的公司发展战略，另一方面寻找取代曾超的信任替代对象。

田园公司委托大学生为其进行茶叶市场调研，期望他们为公司发展出谋划策，显示了陈冲广开言路、寻求改变的急切心理。此外，陈冲还与咨询公司合作，在其帮助下探索公司发展新战略。在咨询公司的帮助下，田园茶叶公司明确了做高端茶叶的市场定位，并制定出清晰的执行步骤。公司开始打造天猫店铺、重新设计产品广告、物色适合公司战略调整的人选，并在万达广场预定商铺，推行新的经营模式。明确组织变革的方向，正是陈冲寻找信任功能替代品的过程。陈冲请茶学院同学小刘出任总经理，并让曾超出面洽谈小刘就职事宜。小刘的出现意味着陈冲丧失对曾超圈子的信任后，寻找到了信任功能替代对象。

“工作就是要讲职业道德，只要在位一天，就要把本职工作做好。”26号的时候，曾超已经确定自己辞职，和大家说了，28号开始，某公司的小刘，90年的女生，开始上班，在挖她的时候她就提出要求住单间，现在她已经住了曾超的房间，曾超住欣娴房间，欣娴就来我和小柔的房间睡。(2013年7月28日田野日志)

2 .信任崩解与信任替代

陈冲对曾超圈子的信任溃败体现为行动上克扣并迟发工资、语言上中伤茶艺师。

陈冲呢，又喜欢说，对员工品头论足的，一下子觉得这个人不够漂亮，那个人能力不够，他当着小柔她们的面说我不配做店长，连店长助理都不够资格。如果老板对我不满意，他可以当面跟我说，当着我的领导曾超说也是没问题的，但是当着我的下属说我的不是，那么这样子会影响我的威信，给我的工作带来很大的麻烦。不都说疑人不用，用人不疑嘛！我是希望好好做的，之前在时光公司做得那么好，我对自己有信心，也希望能赚到钱，所以很努力。那边的老板会鼓励别人，这边呢，天天只会说、抱怨、挑拨，让人觉得寒心。(2013年7月9日访谈店长芳芳)

迫于压力，店长芳芳和茶艺师欣娴于2013年6月双双提出辞职，陈冲答应找到接替者后就让其离职。芳芳、欣娴的辞职申请表明连结两个圈子的“桥”有了越来越明显的断裂趋势。在酝酿了几个月的时间后，茗英于7月上旬正式脱离茶艺师队伍，晋升为加盟商。¹¹肖阳则放弃半个月的工资于7月14日离职，¹²迅速地与田园茶叶公司脱离关系。此时，曾超及其圈子成员或离职，或已明确7月31日离职，唯有业绩好、人缘佳的小柔没有离职意向，继续留在公司，这与她是曾超的“干女儿”、与陈冲有私交且是连接曾超和陈冲圈子“桥”的特殊身份有关。

2013年7月31日，小刘入职，和陈冲一起为开展文化营销新模式而努力，开始考察茶厂、讨论未来工作思路，财务莹洁则忙着为曾超圈子成员做最后的财务结算。2013年8月1日，已离职的曾超、芳芳、欣娴去会所整理私人物品，并一同怀念和感慨在田园茶会所相处的时光。8月2日起，小柔一个人在会所上班，等待新茶艺师入职。据说平面设计师也已离职，公司办公室只剩小王、阿伟和莹洁；而会所这边，只剩下小柔一个人，陈冲只好把之前辞退的前店长，即阿伟前女友，叫来店里暂时过渡。旧去新来，田园茶叶公司形成了新的信任结构，如图 6所示。

9 .因有陈冲的首肯，茗英大多数时候和陈冲单线联系，且获准不参加曾超负责的礼仪培训和销售技巧培训。

10． 曾超最早规定打卡迟到的员工要扣工资，后来茶艺师要求早上迟到一会儿不扣工资，因为早上9点开门很少有客人，不会影响生意，曾超和陈冲均同意。

11． 加盟本为商业模式，不是晋升，但茗英名为加盟，实际成本多由陈冲及其公司垫付或负担，虽不再有底薪，但收益由之前8%的销售提成变为20%以上，因此是一种变相的升职加薪，笔者视之为晋升。

12. 田园茶叶公司每月10日发工资，未经批准离职的员工将失去下月10日领取工资的权利。

五、 总结与讨论

如前所述，从2012年8月开业到2013年7月，田园茶叶公司会所一年内发生了两次集体离职事件：在曾超就任总经理两个月后的2013年3月，除茗英外的茶艺师陆续离职，阿伟离职后复职；2013年7月，茗英由茶艺师转为加盟商，除小柔之外的茶艺师及经理曾超集体离职。那么，两次集体离职发生的逻辑分别是什么？有的员工离职，有的离职后复职，有的留下来了，有的获得晋升，个体间的际遇差异有无规律可循？集体离职背后的机制是什么？

(一) 五个研究推论

本文运用集离职研究的因素论和互动论优势于一体的圈子理论分析了田园茶叶公司网络结构形态从单圈信任到双圈有“桥”，最终重返单圈信任的动态演化过程，并通过圈子结构图反映了组织内成员网络结构位置的动态变化过程。研究表明，在以领导为核心的圈子中的网络结构位置决定了员工的去留、职级，集体离职源于组织中圈子内信任关系的受损、溃败所导致的圈子解散和替换。依据田园茶叶公司的圈子演化和离职现象，本文提出五个在本文案例中得到印证，但有待后续研究证明的研究推论：

推论一：职务结构和圈子关系合一时，离职现象较少出现，二者分离产生的“架空”现象是离职的前兆。田园公司成立初期以及曾超圈子具有的良好信任关系可印证前者，曾超通过整顿将陈冲的班底阿伟逐出公司，曾超空有经理头衔却无实权、丧失了陈冲对其信任是后者的例证。

推论二：领导的圈外人在组织调整时最可能离职。曾超的内部整顿引发了茶艺师的集体离职。她们既不像茗英是陈冲的圈内人，也不配合曾超的工作，没能成为曾超的圈内人。不属于领导圈内人的茶艺师在考核压力下自动离职。

推论三：与小领导不和的大领导班底不会离职且会晋升。在2013年3月的集体离职事件中，茗英是陈冲班底中唯一未离职的茶艺师，与曾超不和的她被许可不受总经理曾超的管辖，直接和陈冲单线联系。阿伟虽在曾超推出新的管理方式后离职，但他在职务结构以及陈冲圈子中的重要性使其得以复职。在2013年7月的集体离职事件中，茗英作为陈冲的班底不仅没有离职，反而获得晋升。

推论四：圈间“桥”缺失会导致集体离职。当陈冲和曾超圈子之间有多位茶艺师充当“桥”时，即使信任关系持续恶化、溃败，但网络结构信任仍旧可以维系。当寻找到公司发展的新模式以及替代曾超的小刘后，陈冲任由茶艺师离职，让“桥”断裂，彻底失去对曾超圈子的信任，引发集体离职。可见，与大领导对立的小领导及其圈子成员很可能集体离职。

推论五：组织变革中的“幸存者”是大领导的班底或圈间“桥”。在2013年3月的集体离职事件中，茗英是唯一留下来的茶艺师。在2013年7月的集体离职事件中，业绩好、人缘佳、担任陈冲和曾超圈间“桥”的小柔是唯一没有离职的茶艺师。

(二) 研究贡献与不足

本文有以下三方面的研究贡献。 首先，将圈子理论运用于离职分析，为离职研究提供了新的研究视角，也拓展了圈子理论的解释范围。在离职研究的因素论和互动论基础上，本文运用集二者优势于一体的圈子理论来解释集体离职，既能表述因果关系的逻辑链条，又能呈现人际关系的动态过程。研究表明，以领导为核心的圈子中的网络结构位置决定了员工的去留和职级，集体离职源于组织中圈子内信任关系的受损、溃败所导致的圈子解散和替换。圈子理论在既有研究中被证明对组织公民行为、个体工作绩效及组织信任具有解释力，本文将其运用于离职研究，一方面可以为离职现象研究提供一种新的理论解释视角，与既有的离职研究进行对话；另一方面也测试了圈子理论在离职行为中的解释力，并为其解释组织承诺、工作满意度等更多组织管理研究议题奠定了基础，也可为理解转型期中国社会中的“山头主义”“塌方式腐败”等社会现象提供分析框架。

其次，圈间“桥”起协调作用的研究发现具有理论和现实的双重意义，既能为诸多社会治理现象提供解释，也可指导和帮助行动者的实践。推论四和推论五共同强调了圈间“桥”的重要性，其在场可以维持圈子信任和组织结构的稳定，其缺失则会破坏网络结构信任，危及个体职位和组织稳定。可见，圈间“桥”的核心功能是协调关系，它既能协调个体间关系，又能协调个体与组织的关系，还能协调小团体与组织的关系。圈间“桥”揭示了诸多社会理论和研究发现背后的结构性根源，即无论是大范围的国家—社会互动，还是具体的社会或行业，连结公权力与社会成员的“桥”能有效协调双方关系，有助于双方目标的达成。第一，横向结社团体可以培育社会规范，促进内部信任和合作，有助于推进社会发展和政治民主(普特南，2001)。第二，兼具嵌入性和包容性的村庙、乡村教堂、血缘团体等连带团体勾连了社区和政府官员，连带团体的道德权威对地方政府官员提供公共物品和服务的激励可为官员执行政策提供帮助，社区和居民可以获得更多的公共物品和服务(蔡晓莉，2006)。第三，转型时期的律师通过与政府官员取得直接或间接联系以打通国家政府机构的门路，通过“政治嵌入性”(political embeddedness)的方式重塑与国家的关系，获得工作过程中的支持和帮助(Michelson，2007)。这证明了以社会组织为载体的公民社会(civil society)的建设和发展对社会治理的合理性与重要性，也启发个体、团体等行动者在与政府机构或相关部门打交道时，应该重视“桥”的功能，找到“桥”并发挥其作用，往往能起到事半功倍的效果。

最后，本研究有助于辨析圈间“桥”和结构洞概念。伯特(Burt，1992，2005)的社会网络理论认为网络封闭(closure)可以促成合作与团结，占据结构洞位置有利于获取信息优势和控制优势，二者均有助于玩家(player)获取商业利益。与结构洞不同，圈间“桥”连接了两个或多个圈子，但圈子之间并非陌生人关系，因此圈间“桥”并没有占据结构洞位置，它虽能带来一定的信息优势，但无控制优势，¹³这是二者的区别所在。二者的共性在于，能否获益均取决于网络结构位置优势和个体的关系运作能力。茗英获得晋升与她是陈冲的班底密不可分，也有赖于小王、阿伟等的配合和帮助，¹⁴没有结构洞的封闭网络内的信任和互惠促成了她的职业成就。茶艺师一度担当了陈冲和曾超的圈间“桥”，小柔是集体离职中的“幸存者”，她能保全工作机会与其圈间“桥”的网络结构位置有关，也与其较强的关系运作能力有关。其他同样处于网络结构位置的茶艺师并没有被两个圈子同时接纳，从而成为组织变革的利益受损者。可见，与结构洞一样，圈间“桥”获益是网络结构位置优势与个体建构和经营双重作用的结果，二者缺一不可。

本文起源于笔者对圈子理论解释力的好奇心，遂用其研究组织中的集体离职现象。从理论到经验再到研究推论，本文的研究表明圈子理论能够为集体离职提供解释，即集体离职源于组织中圈子内信任关系的受损、溃败所导致的圈子解散和替换。就田园茶叶公司个案而言，不同的理论旨趣和分析视角对集体离职会有不同的解读，例如：从结构性视角而非人际关系视角而言，田园茶叶公司的集体离职与薪酬设计不合理、管理权力不统一、管理者的利益和情感边界不清等密切相关；从组织战略的视角来看，集体离职的根源在于公司领导对茶叶市场缺乏足够的了解，对公司定位不明、没有清晰的中长远规划，等等。因此，本文的分析视角未必是田园茶叶公司集体离职案例研究的最佳切入点，机制阐释更加清晰、转换分析透镜的研究还有待后续的努力。

国家工商行政管理总局于2014年3月28日发布的《全国小微企业发展报告》显示，我国小微企业数量共计1169.87万户，占全国企业总数的76.57%。¹⁵小微企业能有效激发民间活力，扩大就业、增加收入、改善民生、促进稳定，是新常态下“大众创业、万众创新”鼓励的经济现象。作为营业收入低于500万的农业企业，田园茶叶公司隶属小微企业的范畴。在大中型企业被媒体广泛报道、学界广为研究时，本文选取占据企业总量四分之三的小微企业案例进行实证研究，在案例类型选取上具有典型性和代表性，也能反映我国社会转型时期的经济发展阶段和水平。虽然圈子现象在华人世界广泛存在、圈子理论所揭示的心理结构和文化形态具有较强的稳定性，200多人的高科技公司(Luo and Cheng，2015；张田、罗家德，2015)、50多人的房地产公司(罗家德等，2013)及30人上下的茶叶公司均存在圈子现象，但本文在小微企业案例中得到印证的五个研究推论在大中型企业中的适用性和解释力仍有待后续研究的检验。

此外，本文对小微企业的研究有助于进一步的思考和研究。从复杂性理论的视角来看，田园公司的集体离职事件不是惯常的人事变动，而是一场激进的组织变革，一次系统突变和转化(Stacey，1995；Chiles et al.，2004；Plowmana et al.，2007)，老员工的离职意味着旧系统的崩解，而新员工的加入则是新系统的开始。曾超一开始提出的发展方案与公司最后采用的发展方案高度雷同，但中间却经历了漫长、曲折的发展经历，交易成本极其高昂(Williamson，1979)。如果陈冲或曾超是具有德行领导风范的开放精英(open elite)(Padgett and Powell，2012)，或许公司的发展路径会有很大的不同。因此，本文引出的一个有待研究的命题是，在复杂适应组织(刘洪，2004)的发展过程中，有开放精英德行领导的组织更能适应复杂的环境，以较低的交易成本发展壮大。

13． 从本文案例来看，并未发现作为圈间“桥”的茶艺师有控制优势，但不排除其他案例中圈间“桥”具有控制优势的可能性。

14． 茗英在厦市下辖某县的红木家具城开设了加盟店，在选址、租赁店面、装潢、室内布置、物品搬运、人员招聘等各方面，陈冲夫妇、阿伟和小王均为其提供了帮助。

15. 资料来源于新华网：http://news.xinhuanet.com/fortune/2014-03/28/c_119997846.htm，浏览于2016年2月29日。