1 EPC 项目专业设计计划管理现状

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目管理的需要^[1]。海洋石油 EPCI 工程又称为总承包工程（engineering=设计，procurement=采办，construction=施工建造，installation=安装），EPCI 工程项目总承包模式是针对海洋石油项目来说的^[2]，对于工程设计管理过程中的计划管理，是保证整个 EPC 项目成功实施的前提。

在海洋工程 EPC 项目中，通常采取由项目组统一编制 E，P，C 协调的总体协调计划（2，3 级计划），然后分别由 E，P，C 每领域的计划管理人员编制各自的细化计划，并反馈给项目组，由项目组统一优化协调，最后形成项目统一的进度控制计划（4 级计划），下发执行。

在设计计划管控过程中，设计计划管理人员在接到项目组总体计划（2，3 级）后，向各专业主管分配计划编制任务，各专业主管根据项目总控设计划，编制专业设计成果文件清单，并进行初步人工时估算及分包方案制订，结合总体计划给定的基线时间，编制初步的专业设计计划，作为建议执行计划，上报给设计计划员及项目计划管理人员，项目计划员综合协调各专业设计计划及总体控制计划，形成项目设计执行计划，再下发给专业主管执行。

这种设计计划管控模式不论在理念、还是在流程设计、职责分工设计上都没有大的问题，普遍为业内所认可。尤其是使用基于成果文件清单进行设计进度计划监控的做法，己越来越多地被业主、监理单位和工程公司采用，项目相关方通过统一的成果文件清单，进行设计工作工作量和设计进度的跟踪，并将相应的跟踪数据输入项目总体控制计划，实现清单计划与项目总控制计划的协同工作。

关于成果文件清单的专业计划编制及维护方式目前有以下 2 种做法：

1）使用专业计划管理软件

设计计划员使用的计划软件，如 Primavara P3/P3EC、Microsoft Project 等，在项目下发的计划文件基础上，采用统一的 WBS 分级体系进行编制。设计计划与项目总控计划基于同一数据基础和平台操作，设计计划以 3 级计划结点时间作为基线时间，细化到对每一份成果文件进行编制，成为 4 级计划。这样做最大好处是 3，4 级计划基于同一平台编制和反馈，2 层计划之间数据无缝衔接。但这种方式在实际执行过程中一般存在以下问题：

① 计划编制一般需使用专业软件，需要对设计人员进行专业计划知识培训，学习推广难度大。P6 计划软件多年应用经验证明，这种方式给专业设计及主管人员增加较大工作负担，在重点项目、重点工作中应用尚可，难以全面应用。

② 项目总体控制计划（4 级计划）直接下发执行，深度不足，不能满足日常设计执行管理需要。实际执行中出现断层，效果不理想。

③ 计划管理软件并不是专门的任务管理软件，多数公司另行开发使用设计任务管理软件，负责设计日常管理工作，这样进度反馈与设计任务管理分离，设计人员经常 2 套软件并行使用，增加了设计人员的工作负担。

④ 专业计划与项目总控计划岗位接口不清，关联度过于紧密，设计工作执行反馈，直接依赖于设计计划管理，不便于职责调整。

⑤ 由于涉及人员比较广，尤其是需要全员反馈，导致软件用户量大，软件的授权费用高。

2）使用 Excel 表格

根据项目情况和不同的设计阶段，设定不同的 EXCEL 表格，编制相应的成果文件清单，手动进行设计工作的跟踪监测和数据交换。这方式执行难度比较低，易于推广使用。但存在以下问题：

① 成果文件清单编制主要以满足业主或监理公司对设计进度的监测需要，基本上是项目设计部门向业主或监理部门单向的数据传递。对于清单计划在工程公司内部管理的定位还不很明确，多数公司只在业主或第三方要求的情况下才使用，或仅在详细设计或施工图设计某一阶段使用，清单计划还没有成为设计部门内部必要的计划管控手段。

② 成果文件清单本身内容和格式，往往根据设计阶段、业主或监理人员的要求，有较大的随意性，不够规范。在一个项目内，在不同的设计阶段，清单栏目样式也会有较大的差别，反映在成果文件设计控制环节方面也不相同。

③ 专业计划相对孤立，仅作为项目四级计划输入参考，编制质量参差不齐。

④ 由于手动操作，专业计划缺少闭合管理的手段。

⑤ 与项目总体计划接口差强人意，不利于信息系统应用。

2 EPC 项目专业设计计划管理需求梳理

在进行设计管理信息系统开发过程中，通过研究业内各工程公司实际工作程序发现，虽然由于各公司管控水平、职责分工的不同，对设计计划管控流程的理解和实现存着一定的差异，但对专业计划管理的需求都基本一致：

1）格式标准。满足合同设计、基础设计、详细设计和施工图设计等多种类型专业设计管理要求

2）接口明确。具有明确的计划深度定义，即颗粒度，可与专业项目总控计划数据进行有机衔接及数据交换。

3）简单易用，易维护，无需专业计划编制知识，即可完成计划编制和维护

4）内容全面，能够覆盖主要设计工作。如设计过程、内部评审、外部送退审、出图、归档等主要工作类型。

5）标准化任务分解定义及任务指派。满足不同设计阶段设计版本设计、灵活的质控需要。

6）能够支持任务管理、记录管理、工时日报管理等设计管理工作集成，有效减少一般工作人员负担。

3 EPC 项目专业设计计划管理方法优化设计思路

在专业设计计划管理层面，专业主管和设计计划员构成了项目设计计划管理主体，因些专业设计计划的管理方法，也主要围绕着这 2 种岗位角色进行优化设计。基本设计思路如下：

1）专业设计计划的定位

作为以联结项目总体控制计划和设计任务管理的接口结点，向上与项目总体控制计划接口，向下作为设计任务管理的基础。

2）专业计划与项目总控计划接口定义

在项目整体计划控制层面，黑盒化整体设计过程，以成果文件从开始设计时间到出图完成时间为整体，作为设计工作与采购和施工协同的设计计划控制粒度，并在此基础上定义项目控制计划与专业设计计划的接口，以及项目控制计划数据反馈标准。

3）专业设计计划的内容范围

在项目设计内部管控方面，围绕着成果清单，按设计过程，模板化、线性化、属性化定义各种类型工作，进而定义各种工作的计划属性。实现对工作过程和工作类型的有效覆盖，并形成统一的专业设计计划标准。在此层面，实现与项目总体控制计划的接口。通常专业计划包括图纸编号名称、估算投入人工时、设计责任人、设计计划/实际开始和结束时间、内部评审计划/实际开始和结束时间、是否对外送审、对外送审计划/实际开始和结束时间、出图计划开始和结束实际时间、实际投入人工时、实际完成比例等主要内容。

4）引入版本工序概念，满足设计过程差异化管理要求

对应合同设计、基础设计、详细设计、施工图设计等不同的过程控制要求，通过定义不同类型的版本工序，工序任务作为专业 2 级计划单独体现，并不在专业计划层面体现，这样即保证了专业计划的稳定性和标准化，又能通过计划和跟踪不同版本工序任务，实现对设计过程的差异化管理。

5）针对专业计划管控结点，确定典型工作记录

计划工作的完成以典型工作记录形成为标识，通过对典型工作记录的管理，来反馈各项设计工作的执行情况，这样就实现了工作记录与进度反馈的集成，可以使设计工程师和专业管理人员关注于设计工作本身，而不用投入过多精力单独进行计划反馈工作，避免出现为计划而计划的情况，减轻设计人员工作负担。

6）专业设计计划固化为标准二维表格式

由于专业计划和任务管理的主体是专业设计主管，将专业设计计划固化可由 EXCEL 等常用办公软件即可维护的表格，而不需要专业计划编制工具，减少专业主管人员学习难度。另一方面，标准化的二维表格还可以方便转化为信息系统的设计和计划数据的交互。

7）专业设计计划管理工作流程设计

结合项目总控计划管理，对专业设计计划管理流程细化为编制成果文件目录、成果文件编码、成果文件工时估算、专业设计计划编制上报、项目四级计划编制优化、项目四级计划下发落实、专业设计计划调整、专业设计计划任务分解及下发设计任务完成情况反馈及专业设计进度统计分析等10个步骤。

4 EPC 项目专业设计计划管理方法的实践效果

在《自升式钻井平台设计建造信息化管理技术研究》项目中，将上述设计思路用于指导项目管理信息系统的设计和开发，获得了项目课题组及相关方的一致肯定。

系统实现了管理方法设计预期的主要目标包括：

1）统一各设计阶段专业计划和任务管理方法，实现设计计划的双闭环管理

① 对内（项目设计）建立完善的专业设计计划与任务闭环管理机制；

② 对外（项目）形成设计计划管控与项目总体计划管控的闭环协同。

2）实现设计计划执行反馈与任务记录处理集成，通过记录状态，自动反馈计划执状况。

3）规范了项目设计管理各项工作表单和工作流程，推进了各项管理工作的标准化

5 结 语

本文讨论的专业设计计划管理方法和技术，主要针对海洋工程项目设计计划管理特点和实际来制订设计的，其中的设计任务管理利用了信息系统的自动任务管理机制，才使得专业设计计划标准固化工作得到保证。可能一些方法并不适用于其他行业和企业，只是希望本文的一些思路能够与同行企业交流，并为同行企业管理方法和信息系统的规划设计提供借鉴。