医院行政管理人员作为管理决策的制定者，其判断能力、领导能力和协调能力在很大程度上对医院的战略发展方向和发展速度起到决定性作用。一直以来，医院行政管理部门绩效考核是一个难点，主要表现在：一是工作业绩难以量化。医院行政管理工作特点是任务重、种类多、内容复杂，不同部门的岗位职责、专业特点、工作负荷度和工作贡献度都无法计量，尤其是很多突发事件的处理时间紧迫，特异性强，无法进行部门之间的横向比较与统一衡量。二是考核指标难以选择。从以往具体实践看，存在考核指标欠精细导致评价结果未能真正体现业绩，考核办法也粗放导致评价结果趋于主观化等弊端。因此，建立适合行政管理特点的量化绩效考核办法是提升医院绩效管理水平的一项重要任务^[1-2]。

本研究主要探索运用岗位评价技术对医院行政岗位进行评价，体现不同岗位相对价值，实现绩效分配与岗位价值挂钩。

1 资料与方法

本研究分为两部分：一是通过岗位评价技术，建立医院行政岗位价值评价指标体系，对定岗定编的医院行政岗位进行评价，确定以岗位价值序列为关键因素的每一个岗位薪酬系数。2014年开展第一轮评价，对原岗位评价体系进行改进，于2016年进行第二轮评价。二是以岗位薪酬系数为依据，结合个人能力系数，对于由此测算得到的各行政岗位的绩效分配数据进行公平性分析。

1.1 资料来源

数据来源于2015—2019年某三级甲等医院行政岗位的绩效分配收入。因2014年、2016年开展了岗位评价，评价前后的数据有相对差异性，故未纳入公平性分析。

1.2 研究方法 1.2.1 海氏评价法

海氏评价法，也称指导图表-形状构成法（Hay-MSL），1951年由美国薪酬设计专家Edward Hay研制，其本质是一种要素计点法，不同员工对同一岗位打分并对结果进行汇总和整理，利用量化平均分来反映某岗位的相对价值。该方法适用于比较不同职责岗位的相对价值，被许多国家的医院所采纳，是具有可比性的岗位评价模型^[3-4]。

1.2.2 基尼系数

1943年美国经济学家阿尔伯特•赫希曼根据洛伦兹曲线所定义的基尼系数，是判断收入分配公平程度的指标。该系数是比例数值，在0~1之间，是国际上用来综合考察居民内部收入分配差异状况的一个重要分析指标。基尼系数若低于0.2表示收入绝对平均，0.2~0.3表示比较平均，0.3~0.4表示相对合理，0.4~0.5表示收入差距较大，0.5以上表示收入差距悬殊，国际上通常把0.4作为差距警戒线^[5]。现利用基尼系数对不同类别人员、不同年度的平均绩效奖进行公平性分析。

2 结果 2.1 岗位薪酬系数

借鉴成熟的岗位评价技术，即海氏评价法，以岗位贡献度、难易度、工作强度、服务能力等维度进行岗位价值评价，形成不同岗位的相对价值系列，从而构建每一行政岗位的薪酬系数。

2.1.1 评价要素

两轮岗位价值评价指标体系均由4个维度组成，即岗位贡献度、岗位难易度、工作强度和服务能力，二级指标含10个子因素。表 1、表 2、表 3分别是2014年、2016年岗位评价指标体系和评价因素权重。

2016年评价时，基于先前的理解和实施经验，对每个指标进行释义，指导参评者准确理解。采用等级标度法，判断子因素在岗位职责中的需要程度、重要程度、影响程度等的不同等级，针对每一个岗位进行评分，从1分至10分。

2.1.2 评价过程

2014年2月开展第一轮评价，发出“岗位价值评价表”142份，回收126份，回收率为88.73%；发出“岗位评价因素权重专家咨询表”33份，回收27份，回收率为81.82%。第一轮参与评价的对象分别为院领导（A）、职能处室中层干部（B）和职能处室工作人员（C）。

2016年9月，对评价指标体系优化后开展第二轮评价。发出“岗位价值评价表”223份，回收194份，回收率为87.00 %。此轮参评人员范围扩大，除院领导（A）、职能处室中层干部（B）、职能处室工作人员（C）外，增加了临床医技科室负责人（D）。初步筛查有效表格187份，填写不全表格6份（在后续的数据统计中进行了科学处理），数据异常表格1份（作废表处理）；发出关于“行政职能部门岗位因素权重评价表”30份，其中院领导8份、职能处室中层干部22份，回收29份（均为有效），回收率为96.67%。

2.1.3 评价公式

按照公式计算每个岗位的薪酬系数。为保证评价的有效性，抵消某种程度上不同人员对岗位价值认识的偏差，考虑评价人员构成对岗位薪酬系数的影响，评价公式如下：

$ {S_1} = \frac{{{r_A}}}{{{N_A}}}\sum\limits_{i = 1}^{{N_A}} {\sum\limits_{j = 1}^{10} {{a_{ij}} + } } \frac{{{r_B}}}{{{N_B}}}\sum\limits_{i = 1}^{{N_B}} {\sum\limits_{j = 1}^{10} {{a_{ij}} + } } \frac{{{r_C}}}{{{N_C}}}\sum\limits_{i = 1}^{{N_C}} {\sum\limits_{j = 1}^{10} {{a_{ij}} + } } \frac{{{r_D}}}{{{N_D}}}\sum\limits_{i = 1}^{{N_D}} {\sum\limits_{j = 1}^{10} {{a_{ij}}} } $

式中：S₁为岗位评价得分，即岗位薪酬系数；N_A、N_B、N_C、N_D分别为院领导（A）、职能处室中层干部（B）、职能处室工作人员（C）、临床医技科室负责人（D）的参评总人数；a_ij为第i位参评人员对第j个子因素的评分；r_A、r_B、r_C、r_D分别为所有参评人员中院领导（A）、职能处室中层干部（B）、职能处室工作人员（C）、临床医技科室负责人（D）所占的百分比。

2.1.4 评价结果

利用上述公式，得出每一个行政岗位的岗位薪酬系数。按照行政人员不同岗位类别，院领导、职能处室中层干部正职、职能处室中层干部副职、职能处室工作人员的平均岗位薪酬系数分别是94.33、89.01、77.73和68.46，各职能处室平均岗位薪酬系数见表 4。

2.2 个人能力系数

岗位薪酬系数（S₁）与个人能力系数（S₂）权重比为4:1。个人能力系数包括4个方面：技术要求，指个人已拥有的专业水平能力，以受聘的专业技术职称体现；知识储备，指个人已具备的学习能力、学习经历、知识水平等，以最高学历或学位体现；实践经验，指个人对医院的整体了解程度，以及对本岗位的熟悉程度等，以参加工作时间体现；专业贡献，指个人对专业（仅限临床医技、基础医学、护理、管理）发展所具备的凝聚、指导、培育、引领能力。

2.3 行政岗位系数

每个行政岗位系数由岗位薪酬系数（S₁）与个人能力系数（S₂）组合而成，公式为：行政岗位系数=岗位薪酬系数（S₁）×80%+个人能力系数（S₂）×20%。

2.4 绩效分配结果 2.4.1 绩效变化趋势

2015—2019年行政人员绩效奖呈上升趋势。与2016年相比，2017、2018、2019年行政人员绩效奖总额增幅分别为25.52%、52.41%、53.84%，2017、2018、2019年行政人员平均绩效奖增幅分别为18.94%、41.14%、44.42%。见图 1。

2.4.2 绩效分配公平性

（1）不同类别行政人员绩效分配分析。按不同类别行政人员岗位平均绩效奖高低，以升序排列分为5类，计算得到2015、2017、2018、2019年基尼系数分别为0.284 1、0.313 0、0.289 2、0.291 6，可以看出，2015—2019年行政人员绩效分配基本上在相对平均的范围，较好地体现了公平性。（2）全部行政岗位绩效分配分析。分析全部工作人员绩效分配，由于各岗位薪酬系数不同，薪酬分配存在差异。以2015、2017、2018、2019年度薪酬分配最高月份的个人绩效收入计算得到基尼系数分别为0.315 4、0.320 6、0.289 5和0.318 9。可以看出，基于岗位薪酬系数的全部行政岗位绩效分配的公平性较按行政人员类别分析略低，但仍在相对合理范围之内，具有一定的公平性。

3 讨论

借鉴成熟岗位评价方法来开展医院行政岗位价值评价，并进行实证运用和岗位系数检验，初步建立基于岗位价值的医院行政管理人员的绩效考核分配体系。

一是岗位薪酬系数设置。在行政职能部门定岗定编的基础上，引入“岗位薪酬系数”概念，评价和确定行政岗位薪酬系数，充分体现以岗定薪、一岗一薪、异岗异薪、薪随岗变的原则。二是基于岗位价值的绩效分配。每一行政岗位的绩效奖是岗位薪酬系数加上个人能力系数，结合个人履职和工作业绩经过二次考核最终获得。三是“价值绩效”的绩效管理模式探索。初步形成了“岗位价值评价”与“岗位履职绩效”相结合的绩效管理模式，并在实践中加以优化与改进。

从行政岗位类别看，各类岗位平均绩效奖差异均等，不同岗位等级差异稳定。从处室岗位层面上看，处室之间绩效分配按价值定酬，各处室岗位绩效系数相对比值符合管理贡献度、难易度、负荷度和业务能力评价预期结果，医务、护理、科教等部门相对较高。处室内部岗位的绩效分配合理性体现在工作量大、负荷度高、协调事务多的岗位，其绩效增幅较快，处室内部绩效分配按绩效定酬。

通过岗位评价体现岗位相对价值，绩效分配具有相对公平性，合理拉开差距，促进管理成效显现3个提高：多数工龄短、职称低、工作量大、负荷度大的岗位员工的收入水平有一定提高；职能处室员工任务执行力和重点任务完成效率得到有效提高；业务部门职工对行政管理部门满意度持续提高。

作者声明本文无实际或潜在的利益冲突