勘探业务是石油公司基业长青的保障，风险勘探是油气勘探的“灵魂”，是加大新区新领域勘探、引领油气大发现最有效的手段之一^[1-4]。1993年，我国提出“充分利用国内外两种资源、两个市场”的战略部署，开启了国内油气公司“走出去”的步伐^[5-8]。30年来，以中国石油、中国石化、中国海油为代表的中国石油公司经历了从无到有、从小到大、从弱到强的海外勘探发展历程^[9-11]。然而，面对全球政治局势动荡、能源转型紧迫、优质项目萎缩等挑战，中国石油企业如何在第2个30年从“走出去”变为“走上去”成为亟待解决的问题^[12]。

在地缘政治竞争日趋激烈、能源转型步伐加快的背景下，国际大石油公司通过建立有效的风险勘探项目决策管理机制来巩固自身核心竞争力，既有共性又各有特征，以面对全球油气市场的震荡^[13-14]。目前，国内学者对石油公司风险勘探项目前期决策管理机制方面的单独研究较少，大多数是作为项目整体管理中的一部分进行研究，可参考的文献数量有限，本文主要通过访谈和咨询的方式获取一手资料，并进行梳理、分析、总结。选取bp、埃尼、壳牌、道达尔能源、埃克森美孚、艾奎诺6家国际石油公司作为研究对象，分析其当前风险勘探项目的投资、审批和决策流程与管理机制，重点剖析典型油公司案例，为我国石油公司海外风险勘探项目决策管理机制的改进提供“他山之石”，助力提升海外油气资产运营效能和资源获取能力，构建自主可控的国际油气资源保障体系。

国际石油公司认为，要确保储量接续、长期产量增长，需要寻求高风险高收益的勘探机会，并保持较高水平、相对稳定的风险勘探投资^[15]。从业绩角度来看，6家国际石油公司的风险勘探规模较大，对风险勘探的投入较多，且风险勘探成效显著（表 1），因此分析其风险勘探决策管理机制具有研究意义。从战略角度来看，埃克森美孚倾向于高风险高回报，属于激进型勘探战略；bp的作业者风险勘探项目几乎没有取得重大发现，且更倾向于当跟随者而非作业者，属于保守型勘探战略；艾奎诺、埃尼和壳牌在效益、投入、规模和风险控制4个维度的发展相对均衡，具有较为平衡的勘探战略，对于国内石油公司而言参考价值较大^[16]。因此，结合资料可得性，本文将详细剖析这3家油公司的风险勘探决策管理机制。

表 1

表 1 6家国际石油公司2005—2024年风险勘探成效表 Table 1 Risk exploration performance of six international oil companies in 2005-2024 油公司 风险勘探项目权益可采储量/106bbl 单个风险勘探项目平均权益储量/106bbl 作业者风险勘探项目技术成功率/% 作业者风险勘探项目桶油发现成本/（美元·bbl-1） 勘探投资占比/% 风险勘探项目投资占勘探总投资比率/% 埃尼 11645.96 235.80 26.92 1.12 16.47 22.97 艾奎诺 2349.40 151.38 42.86 2.86 31.39 40.82 壳牌 2094.71 58.71 34.78 3.13 12.19 10.42 道达尔能源 2352.20 62.44 33.33 3.85 9.60 17.32 埃克森美孚 2041.26 74.51 43.75 0.98 8.03 40.05 bp 918.05 6.08 12.50 12.38 7.47 18.11

表 1 6家国际石油公司2005—2024年风险勘探成效表 Table 1 Risk exploration performance of six international oil companies in 2005-2024

为方便研究和分析，本文中“风险勘探项目”是指油公司进入前未取得商业发现，或属于新兴盆地的勘探项目。总体来看，6家国际石油公司的风险勘探项目决策流程基本均可分为4个环节：初步评估与筛选、深度研究、实施方案研究和执行（图 1）。同时，在每个环节前均会设置一个决策门，分别为：项目是否值得被初步评估？项目是否值得继续研究？项目是否值得投资？项目是否应批准投资并执行？在初步评估与筛选阶段，主要利用比较基础的资料初步分析某项目或某地区是否值得投入时间和金钱，不同油公司在最初阶段有不同的研究倾向，如艾奎诺更聚焦于对地理区域进行分析，壳牌更重视项目的研究，而埃尼则更多地考虑对整体战略和投资组合的影响。深度研究阶段主要包括精细的地质分析、经济评价和风险评价等，大多数公司会在此环节用到其核心的分析模型或方法，并将油气资源量估算转化为经济价值。实施方案研究阶段将更加细化上一阶段的各项研究，并同时进行谈判、协议审查和签字等步骤，多数油公司会将该项目放在一个更加宏观的角度分析，如重新调整整体勘探目标，或深入分析其为公司整体带来的商业和战略价值等。执行阶段主要是将前期的设想和计划落地，包括制定具体的钻井、试油、投资和收并购方案等，以及相关资料的收集和复盘，为后续管理经营积累经验。除此之外，油公司基本均会设置一个全流程跟踪的风险内控审查或质量把控机制，根据不同阶段的目的进行客观独立的分析，找出专业团队研究中的风险和纰漏，帮助公司作出更优质的决策。

图 1

图 1 国际石油公司风险勘探项目决策管理机制流程概况图 Fig. 1 Work flows for decision-making management mechanism of venture exploration projects of international oil companies V2V: Volume to Value，将估计的油气资源量转换为经济价值

国际石油公司在风险勘探决策流程中有多个不同的专业团队提供技术支撑，并根据不同阶段目的组建和运行。在初步评估与筛选阶段，主要依靠“勘探新项目团队（New Exploration Ventures Team）”广撒网式搜索合适的勘探区块或项目；在投资决策前的深度研究和实施方案研究阶段，专业化的“勘探团队（Exploration Team）”负责技术和商业分析；后期的勘探投资和项目实施等执行阶段主要交给“勘探管理团队（Exploration Management Group）”，通常由勘探区域经理、勘探战略和投资组合经理、勘探财务和质量管控经理及其他支持职能的负责人组成；“质量管控团队（Quality Control Team）”负责贯穿决策机制全流程进行风险把控和审查，属于客观独立第三方。不同团队之间有的是承接式的合作模式，有的共同服务于一个阶段，有时也会根据决策需求临时成立研究团队，最终，各个团队的研究报告被递交给决策部门。

决策效率高、投资风险小和业务发展这3个目标可以看作是油公司风险勘探决策管理中的“不可能三角”。为了追求更精简的管理框架和加快决策速度，油公司往往会将勘探和开发阶段整合管理，比如将两个部门合并为一个上游业务板块，或拥有同一个决策者等。但是对于大型油公司而言，其架构的复杂性和内控监管的严格性使其无法做出过快的决策，国际油公司为了做出最严谨的判断往往会牺牲决策速度，而其中最耗时的部分为技术和商业分析与风险管理。目前，多数油公司更倾向于寻找现有项目周边的勘探区块，减少对前沿盆地的关注，不但能延长主油田的生命周期，也有助于提高盈利和采收率。虽然可以在一定程度上提高勘探决策效率并降低投资风险，但是在当前风险勘探逐渐回温的形势下不利于油公司整体勘探业务的发展或扩大。除此之外，决策者还要兼顾风险勘探项目与公司整体战略的一致性，筛选出符合公司发展方向的投资机会对于大型石油企业而言重要且困难。

国际油公司重视外部合作，大力发展线上管理平台。一是多与同类公司合作项目，可以在合伙人之间分散风险，减轻项目不成功带来的财务负担，从而使公司能够追求高风险高收益的机会。二是多与专业公司进行技术合作，专业的探井公司不但有大量的专业知识和数据资料，还积累了业内其他油公司的钻探经验，与其合作可以有效提高探井成功率和成本效率。三是重视与信息技术公司的合作，利用大数据和云平台建立项目决策模型和技术分析的一体化线上管理平台，强化核心竞争力。埃尼的风险勘探成功得益于其强大的高性能计算系统，数学运算水平将于近年实现升级，同时与IBM公司合作开发了智能决策平台，以及一系列专有的数据分析和建模系统。道达尔能源有一套支撑风险勘探部署的技术工具包，与多家外部公司共同研发，在不同阶段共同支撑其勘探决策流程；艾奎诺与斯伦贝谢等多家公司合作研发了风险勘探管理平台；壳牌拥有风险勘探集成工作站，即专业化的地下解释平台GEOSIGNS^TM。

根据前期风险勘探战略和成效的分析结果，选取艾奎诺、埃尼、壳牌3家典型油公司为例，剖析其风险勘探项目的决策管理过程，包括整体决策流程、组织架构、核心竞争技术与侧重点等。

总的来看，艾奎诺的勘探战略主要聚焦在现有项目或现有基础设施周边的地区，通过发掘高潜力地区寻找投资目标，其中以挪威大陆架为主，但限制前沿勘探活动。在项目决策机制上，艾奎诺于2021年对勘探决策部门的组织结构进行了调整，由最初的一个勘探执行副总裁变为了两个分别负责国内和国际上游业务（包括勘探和开发）的执行副总裁，并下设多个区域负责人（图 2）。调整后的各级决策者将不再单独进行勘探阶段的决策，而是整合项目的勘探、开发和生产等各个阶段，从更加长期和整体的角度研究新项目机会并作出决策。除此之外，决策流程更加注重区域的划分，将原本一体化的专业支持团队分为了国内和国际两个部分，最终投资决策时则重点判断是否应进入某个新的地区。

图 2

图 2 艾奎诺2021年组织结构调整图 Fig. 2 Organizational structure adjustment of Equinor in 2021

艾奎诺的风险勘探项目决策管理流程主要包括地质信息筛查、项目获取、项目执行、钻井、开发和首油6个阶段，在风险项目获取阶段之前，主要依靠新项目团队、勘探技术团队和质量管控团队3个重点团队进行信息收集和分析，经过两个决策门后结合区域划分最终提交给决策部门。在最初期由勘探新项目团队进行初步评估，以确定某个区域是否值得投资或进行深入研究，评估主要包括油气井属性、商业吸引力、未来收益和风险测评等。在项目通过了初步的筛选后，专业的勘探技术团队将针对技术风险和商业吸引力等进行更广泛的评估和更深入的研究，并形成分析报告。同时，质量管控团队作为内部独立客观的第三方，负责评估勘探技术团队报告中的技术和商业分析是否合理，并出具意见，且质量管控团队也负责项目全流程的风险把控。最终两个团队的文件均会提供给区域负责人，而区域负责人则结合企业的商业管理和战略等角度再对风险项目进行评估，判断是否投资，最终将建议提交给对应的执行副总裁，如图 3所示。

图 3

图 3 艾奎诺风险勘探项目决策管理流程图 Fig. 3 Work flows for decision-making management of venture exploration projects of Equinor

在技术方面，艾奎诺有自己的数据管理平台EnKF，可将油藏模型信息与观测数据相结合，通过最新的算法技术得到更加准确的模型状态和预测结果，实现数据同化，为公司投资和钻井等决策提供支持。除此之外，艾奎诺还与斯伦贝谢合作开发了云原生的线上风险勘探规划平台DELFI，通过建立多维环境，可以实时比较不同成熟度的潜在机会，增强勘探投资组合的可视化。同时，该平台还可帮助公司缩短从确定最初潜在油气藏到开发可钻远景油气藏的成熟时间，并提早发现前景不佳的勘探项目，有助于公司及时止损。

总体来看，埃尼近几年的勘探战略更加重视低风险、短周期和低成本的成熟盆地，从2009年起，埃尼前沿资产的占比从30%以上逐渐降到10%。从整体勘探决策机制上看，埃尼重视前期的设计，最大限度地发挥其投资组合的潜力。在第一阶段，埃尼的战略研究团队根据整体规划确定其长期的勘探目标，并进行区域地质研究以寻找新兴油气藏。在第二阶段，由高级勘探经理和专业人员组成的专家评审小组将对前期筛选出的潜在风险勘探目标进行评估，包括资源潜力、开发成本和项目周期等，并同时征求开发、运营和研发等部门负责人的意见。在第三阶段，埃尼利用在成像和地质建模方面的核心技术帮助其在竞标谈判中提高优势，并帮助勘探技术团队做出风险探井的规划。除此之外，埃尼还通过加快对重大油气发现的评估过程，缩短其投资组合的上市时间，并在整个风险勘探决策的过程中始终做好技术和经济的风险把控和审查。

埃尼的成功除了依靠其著名的“双勘探模式”快速回收资金，还依托于其“多轨并行”的决策方法。与之前单一、连续的决策流程不同的是，埃尼从最初阶段开始就将整个决策目标定为最终的产量，通过其研究中心和内部数据库提前获取潜在油气田的信息，以便在勘探阶段同时设计开发和运营方案，而不是等勘探活动结束后再开始考虑开发和运营，缩短了项目周期，使决策流程更加精简高效（图 4）。埃尼在莫桑比克的成功即得益于其“双勘探模式”与“多轨并行”决策方法的结合，在早期风险勘探阶段便组建一体化开发工作小组，在进行油藏数据收集的同时进行工程研究，并为响应项目发展，快速且灵活地成立不同的专业工作组，及时满足决策需求。之后，将莫桑比克4区科洛尔项目25%的权益卖给了埃克森美孚，实现了项目的高效决策和快速变现。

图 4

图 4 埃尼“多轨并行”的决策研究方法示意图 Fig. 4 Work flows of "multi-track parallel decision-making"of Eni

技术方面，埃尼重视技术的灵活性和一体化，以及对地质和物探技术的合理化应用，并通过大量投资打造其专有技术体系，增强核心竞争力。埃尼斥资4.5×10⁸美元加强风险勘探能力，如建立计算中心，将从地下岩石反射回来的声波数据融合成彩色的3D全息图；建立用于盆地和油气系统分析和建模的专有技术e-simba^TM，通过油气的概率分布对圈闭进行排序；建立基于定量岩相分析的储层质量预测的确定性方法e-rei^TM（Eni储层效率指数）等。除此之外，埃尼和IBM公司于2019年合作开发了智能平台Cognitive Discovery，用于支持油气勘探的早期风险决策。

壳牌的整体勘探战略与前两家油公司相比更加保守，对勘探和新项目的筛选非常严格，且优先考虑与实现净零排放目标相一致的高回报机会。同时，壳牌计划2025年后停止前沿勘探活动，并将战略转向巩固现有项目且实现资源优化。壳牌的一体化勘探机会审查流程（Integrated Exploration Opportunity Review Process）是所有勘探项目前期决策的核心依据，基于资本项目管理框架的原理设计，属于结果导向型，重视最终的运营效果和投资价值，帮助公司做出理性判断。该流程主要包括初期评估、深入研究、初步设计和投资实施4个阶段（图 5），在每个阶段前后均设置了决策门和审查环节。在第一阶段前，决策门为项目是否值得关注，主要审查项目与公司发展方向的一致性；第二阶段前决策门为项目是否值得继续研究，通过地球模型进行分析和审查；第三阶段前决策项目是否进行初步设计，包括钻井方案和经济评价，重点审查风险和规模；第四阶段前决策项目是否进行投资，重点对项目进行全方位审查；投资执行后会对项目决策的全过程复盘总结，包括“做了什么”“为什么这样做”及“如何做得更好”3个方面。

图 5

图 5 壳牌风险勘探项目决策管理流程图 Fig. 5 Work flows for decision-making management of venture exploration projects of Shell

壳牌将基于成藏组合的研究框架（Play-Based Exploration）作为核心勘探战略，包括盆地、成藏组合与勘探目标3个层次，也称为PBE金字塔模型。该方法是一种区域性的勘探分析方法，将盆地或成藏组合作为基本单元，而不是勘探目标，对盆地和成藏组合的全面掌握对于建立勘探目标投资组合和做出探井决策至关重要。从选择最合适的盆地，再到合适的成藏组合，最终确定最佳投资油气目标，指导公司自下而上进行决策(图 6)。分析过程主要为先对盆地进行整体性研究，深入分析并表征构成该含油气系统的核心要素，再识别、测绘和量化各个盆地的油气藏，从而确定“甜点区”，最终通过地震评价、成熟度分析及钻井方案和建模来确定油气勘探目标。

图 6

图 6 壳牌基于成藏组合的研究框架图（PBE金字塔模型） Fig. 6 Play portfolio based research framework of Shell (PBE Pyramid model)

壳牌注重线上技术的研发与迭代更新，是最早开发自己的地下资料解释系统的公司之一。为了支撑其风险勘探决策流程，壳牌建立了专有的勘探一体化工作站GEOSIGNS，可以系统性地处理地震解释与可视化、解释成像、孔隙压力预测等技术，最近与Blueware公司合作将工作站转移至云平台，助推壳牌实现可控源电磁探测技术（Controlled Source Electromagnetic，简称CSEM）和数字化转型计划。壳牌将新的技术应用在之前失利的勘探项目中，获得了成功并产生回报。例如在2012年，壳牌用最新的地震技术对之前认为失败的阿曼Mabrouk Deep项目重新进行评估，成功发现其具有商业价值，并快速进入投资决策，扭亏为盈。

通过对6家国际石油公司风险勘探决策机制的横向对比，可以发现战略均衡型公司均有符合自身发展特征且存在差异化演进的决策体系，并与其勘探成效存在显著关联。一是决策流程架构直接影响勘探效率：艾奎诺通过区域整合型组织重构，实现全生命周期管理，提升决策响应速度；壳牌实施一体化勘探机会审查流程和PBE金字塔模型，提高了勘探目标优选效率；埃尼“多轨并行”的决策模式，在勘探阶段即同步设计开发方案，大幅缩短项目周期。二是技术赋能水平成为区分决策质量的关键变量：壳牌依托GEOSIGNS智能工作站构建勘探目标优选系统，提升探井部署精准度；埃尼通过盆地建模系统提高资源评估效率；艾奎诺运用云平台实现勘探组合可视化，缩短勘探投资组合优化周期。三是风险管控机制的成熟度决定决策稳健性：壳牌建立专职决策回顾小组，实施分阶段差异化评审，有效控制勘探项目财务偏差率；埃尼的质量控制团队采用“双盲评审”机制，降低了最终决策失误率；艾奎诺将内控审查嵌入区域管理体系，实现风险识别与战略协同的动态平衡。对于中国石油企业而言，既需借鉴战略平衡型公司的组合优化经验，又应吸收技术创新领先者的数字化转型路径，充分建立符合自身条件的战略分析机制，在资源禀赋、风险承受力与能源安全责任间寻求最优解。

海外油气风险勘探项目具有较强的国际合作属性，且投资风险大、周期长，由于中国石油企业的海外风险勘探项目决策管理机制与国际石油公司存在较大差异，使我方在竞争激烈的国际油气投资合作领域中频遭掣肘^[17]。以“三桶油”为代表的国内石油公司需立足国有能源企业的特殊属性，在保障国家能源安全与提升资本回报率间建立新型决策平衡点，这要求后续改进路径不仅涉及管理机制优化，更需进行深层次的体制机制创新。就目前的发展现状来看，我国石油公司在组织结构方面基本实行“集团总部—国际公司—海外项目公司”的三级管理模式。其中，集团总部是勘探决策的中心，负责审批每年的整体勘探部署和重点项目的投资决策，国际公司是勘探项目决策的组织协调和归口管理部门，海外项目公司负责具体项目的投资和运营。在此基础上，设立海外勘探管理办公室、技术协调组和专家组等不同团队，共同支撑海外勘探项目的决策管理。然而，国内现阶段的海外勘探决策部署机制与组织管理办法和国际石油公司相比主要存在以下几方面短板：一是勘探战略在决策机制中的指导作用不够突出；二是勘探目标的决策过于独立，对勘探资产投资组合的重视程度不高；三是决策流程较为烦琐、组织模式不够简洁；四是线上管理平台的建立不够完善，与国际石油公司差距较大；五是内控审查的力度不够。因此，通过分析借鉴国际石油公司风险勘探决策机制的经验做法，结合我国海外油气风险勘探业务的发展形势与需求，提出四方面启示，帮助中国石油企业在复杂的国际环境中抓住机遇、突破瓶颈。

国际石油公司有长短期相结合的勘探业务发展战略，长期勘探战略具有明显的公司特点并一以贯之地执行，短期勘探战略则根据公司的发展阶段和环境及时做出调整，并定期公开发布于《战略展望报告》中。如埃尼长期坚持以变现盈利为主的勘探战略，“双勘探模式”帮助其多次实现勘探成功，达到发展目标；壳牌明确表示将逐步减少前沿地区的勘探，并于2025年后全面停止。近年来，国际石油公司对资产质量的重视程度逐渐超越了资产数量和资产规模，通过持续推进上游资产投资组合优化，将理论应用于实践，加强了公司的竞争优势。艾奎诺勘探项目决策的每一步均需要保证其与整体勘探资产组合和勘探战略保持一致；壳牌在发展目标和约束条件的基础上利用投资组合技术对所有备选项目进行分类排队，优化筛选出符合公司发展目标的最优项目组合。

合适的勘探战略可以对项目决策起到积极的指引作用，投资组合理念的运用可以提升公司勘探资产池的整体性，使单个决策的效用发挥到最大。因此建议国内石油公司一是加快组建跨学科、跨专业的勘探战略团队，定期制定并调整适应中国石油企业发展特点的勘探战略，处理好短期行动与长期目标的关系，着眼长期、着手近期^[18-20]，在勘探决策流程中起到“领航员”的作用。二是尽快建立核心资源战略区，抓住历史机遇，结合我国特有的政治、外交和技术优势，与油气资源富集的国家主动建立多元化战略合作关系，优化海外战略布局，积极面对全球能源竞争^[21]。三是将投资组合理念深入应用于勘探决策机制中，培养具有经济和地质跨专业背景的投资管理人才，结合我国石油企业的需求和发展战略，建立合适的海外油气勘探资产组合模型，为投资决策直接提供方案，从而提高油气勘探成效^[22-27]。

本文中每家国际石油公司的决策环节虽然侧重点有所不同，但均会重视每个阶段的效果评价和把关作用，同时在每个阶段结束时设置决策门，必须满足标准后才能进入下一个决策阶段，各阶段的负责团队权责分明，提高了决策的效率和客观性。如bp采用“集团公司—业务公司—地区公司”三级投资管理体制，各方在整个决策机制中相对独立、权利对等，降低了人为因素对决策的影响。

结构清晰、分工合理的管理机制对于大型石油企业提高项目决策效率和客观性必不可少，建议国内石油公司一是增加国际公司和海外项目公司的话语权，厘清各专业团队的权利和职能^[28]。总部管理层的决策对象可由勘探目标扩大至成藏组合或区带，根据勘探战略从宏观的角度判断对公司整体发展的影响，具体勘探目标的研究和决策交给国际公司和海外项目公司，由技术协调组和专家组进行技术支持^[29]。不但能够提高勘探决策流程的效率，划清责任和职能，还有助于从战略和技术的角度分别复盘总结，及时做出调整。二是设立决策门，加强阶段把关作用，增加决策的客观性和前瞻性。预先设立勘探项目能够进入下一决策阶段的标准体系，避免通过审批的结果导向，强化优胜劣汰的筛选原则，正确看待沉没成本，建立科学的退出机制。三是探索标准化的勘探决策流程^[30]。借鉴国际石油公司经验，根据自身的不足和特点不断调整，找到适合中国石油公司的标准化勘探决策流程和管理机制，实现“铁打的营盘，流水的项目”^[31]。

国际石油公司勘探决策的核心竞争力大多体现在其一体化线上管理平台中，且通过与软件开发公司和专业公司的合作不断创新升级，投入大量的资金和精力持续研发^[32]。集技术分析、经济评价、商务运营、管理决策等多功能于一身的线上平台不但能帮助油公司做出更快更优的决策，还能增加决策流程的可视化和清晰度，有利于后期复盘和改进。道达尔能源建立了一套包含5个数据分析库的风险勘探决策部署工具包，帮助其更好地实现经验决策；壳牌建立的线上勘探集成工作站GEOSIGNS支撑其以一体化勘探机会审查流程为核心的决策机制。

智能化、跨领域的交互式管理平台有利于提高决策流程的顺滑度，建议国内石油公司一是加大对线上一体化管理平台的重视程度^[33]，按照“整体规划，分步实施，以点带面，统筹推进”的策略，制定具体的建设方案^[34]。结合我国石油公司的资源优势和技术瓶颈，在原先以信息化为核心的基础上，加大向智能化、集成式发展的动力，在增加数据规模性的同时要加强不同技术平台间的联动性和整体性，保障充足的研发资金和人员配置，完善线上技术支持体系，逐步形成核心竞争力。二是加强对外合作交流，引进相关专业人才。油气行业具有较强的综合性，任何一家公司均不能凭一己之力解决所有问题，尤其是面对发展日新月异的前沿领域。要突破固有的合作机构与合作模式，增加外协单位的多样性，打通人才流动通道，逐步构建跨领域、跨专业的高水平研发团队，将前期借助的外力转化为持续创新的内力，支撑勘探决策部署^{[6, 35]}。三是加大宣传力度，通过科普、培训和考核等方式提升勘探决策相关人员对线上平台的接受度和认可度，避免出现“思想和习惯的步伐跟不上技术发展的速度”和知识“私有化”等现象，只有切实地将线上系统运用起来，才能真正地带动研发和创新。

国际石油公司均有成熟的内部控制审查体系以支撑勘探决策的质量，形成闭环管理。壳牌采用阶段式的内控模式，即在每一个阶段快结束的时候“决策回顾小组（Decision Review Board）”均会对这一阶段的工作进行回顾，称为“价值保证评审（Value Assurance Review）”，且不同阶段评审的侧重点不同。埃尼和艾奎诺采用连贯式的内控模式，其质量管控团队始终跟进整个决策流程的运行，随时提出与勘探专业团队不同的意见，对决策风险和质量严格把关。

从国际石油公司的经验来看，客观独立的第三方对风险勘探决策的辅助作用不亚于前期的技术经济分析，且可增加决策层的参考建议来源，降低国有资产的运营风险。因此建议国内石油公司一是体制和机制的建设，不断对内控措施加强研究，参考国际石油公司阶段式和连贯式的内控审查方式，确定适用于中国石油企业的整体内控模式，差异化选择内控关键点，明确各部门和各岗位的职责，在充分考虑项目管理现状和外部环境要求的基础上逐步建立稳定的运行机制和管理体系。二是人员和资源的配置，前期可以根据决策需求临时组建质量管控团队，相关人员只负责一个阶段的风险评估和内控审查，在做出阶段决策前出具建议报告，决策后进行回顾分析。后期在拥有一定经验的前提下，成立相对固定的内控审查团队，依据管理机制明确归口部门、考核方式和分工模式，并不断优化完善。三是内部和外部的协调，要厘清内控审查环节在不同阶段的角色和作用，在前期的调查研究阶段内控审查环节属于客观独立的第三方，是核心技术商务支持团队的外部，在后期的领导层决策阶段应将内控审查团队的意见一起纳入考虑，从宏观上属于整体决策流程内部的重要一环^[36-37]。

为使我国海外油气风险勘探业务越来越正规化、国际化，更好地落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，中国石油公司需要实现从决策理念到方法、从组织结构到制度均符合国际惯例的转变，逐步缩小与国际石油公司的差距，提高决策质量，减少投资风险。在此过程中需做到5个结合：（1）阶段性和长期性相结合，制定并坚持阶段发展目标和长期发展战略，强化投资组合理念，指导决策部署。（2）模式化和流程化相结合，形成固定的风险勘探项目决策流程和统一的管理模式，提高决策效率。（3）宏观和微观相结合，决策部门把方向，支持团队钻技术，形成由勘探目标、项目和区带组成的由小到大的全周期决策评价体系。（4）自主研发与对外合作相结合，借助外部专业力量，培育一体化线上管理平台，打造核心竞争力。（5）内控与发展相结合，建立内控审查机制，将总结出的经验教训用于后续的项目决策中，支撑海外勘探业务发展。

国际石油公司风险勘探决策机制的经验表明，战略引领、流程优化与技术创新协同驱动是提升勘探成效的核心路径。研究表明，战略导向是决策机制的灵魂，埃尼的“双勘探模式”和壳牌的“成藏组合分析框架”通过战略—实践耦合，实现了资源接替与资产组合优化的动态平衡。标准化决策流程通过多阶段决策门设计、专业团队分工及第三方独立审查机制，为破解效率—风险—发展的“不可能三角”寻找出路，“投资组合思维”助力提升油公司勘探决策的系统性与经济性。技术创新方面，国际石油公司依托高性能计算、智能决策平台（如GEOSIGNS）构建数据驱动型决策体系，推动勘探从经验判断向定量化、敏捷化转型。对中国石油企业而言，需构建“战略—流程—技术—内控”四位一体的决策体系：建立长短期结合的战略规划机制，强化成藏组合与区域聚焦理念；优化“集团总部—国际公司—海外项目公司”三级决策架构，推行阶段化决策门标准；加速勘探决策智能化平台建设，通过产学研合作突破数据建模与云端协同技术瓶颈；同步完善贯穿全流程的内控机制，提升风险防控能力。面对全球能源治理新格局，中国石油企业需将海外勘探布局与国家能源安全战略深度绑定，通过制度创新与技术突围，实现从资源获取向全球能源治理的角色跃迁，为构建现代能源体系提供支撑。