放射诊疗，是指使用放射性同位素、射线装置进行临床医学诊断、治疗和健康检查的活动。放射诊疗工作按照诊疗风险和技术难易程度分为四类管理：放射治疗、核医学、介入放射学、X射线影像诊断^[1]。已成为现代医学不可或缺的重要手段。联合国原子辐射影响科学委员会(UNSCEAR)和国际放射防护委员会(ICRP)等权威机构明确指出，“医疗照射是公众所受最大的并且必将不断增加的人工电离辐射照射来源”。合理减少电离辐射照射诱发癌症等随机性效应发生几率出发，受检者与患者所受的医疗照射防护与安全已经成为国际、国内放射防护领域新进展的重点^[2-3]。作为大型学术研究型综合性医院，构建放射诊疗管理体系, 提升管理水平尤为必要。

1 研究对象与方法

放射诊疗管理涉及的法律、法规及标准繁多，管理内容又涉及放射工作人员管理(职业健康体检、个人剂量监测、放射防护与辐射安全知识培训)，设备、场所管理(职业病危害预评价及控制效果评价、放射诊疗设备状态检测、工作场所放射防护检测、环境影响评价与验收)，而加之开展放射诊疗活动的科室多，涉及面广、管理难度大^[4-5]。

为了更好地实现放射诊疗的管理，我们借鉴项目管理思维来提升专项工作水平。从项目管理的定义上来看，是要在一定的组织结构内，利用有限的资源(人力、物力、财力)在规定的时间内完成，并且要满足一定的性能、质量、数量和技术指标的要求^[6]。按照美国项目管理协会经典的项目管理知识体系，项目管理纵向有启动、计划、实施、控制和关闭等5个过程；横向有整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理等9大领域，其常借助于SWOT分析等工具做项目启动前分析，在项目实施过程中，按管理目标设定、计划实施(完善制度、建立沟通平台等)、到控制体系逐步协同推进^[7]。

1.1 借助SWOT分析法做启动前现状分析

SWOT分析法是美国哈佛商学院著名教授安德鲁斯于上世纪60年代首先提出来的，在企业管理领域有大量的应用，其可以对外部环境的威胁(Threats)、机会(Opportunities)进行分析辨别；同时，估量组织内部的优势(Strengths)与劣势(Weaknesses)，制定有效战略计划的方法，SWOT分析法同样适用于医院管理领域^[8-9]。在2010年，项目正式启动前，经认真梳理，客观评判医院放射诊疗管理的现状：依法执业要求的不断增强，且随着北京市逐步引进技术服务机构，使之数量及水平有所提升都是本项目获得的机遇；如果放射诊疗管理不利，威胁也是显而易见的，行政执法部门的监督监管趋严，如医院出现不规范行为，可能会面临被处罚的风险，且不规范的放射诊疗行为，不仅损害放射工作人员的职业健康，更会降低患者体验，导致患者满意度水平下降。随着整体管理水平的提升，推进该项目的优势在于院领导对于放射诊疗管理的重视程度提升，且随着医院沟通平台(医疗管理部门处长与科主任例会、信息简报等)的逐步建立，行政与临床医技沟通更加顺畅，尤其随着《科室医疗综合目标评估档案》的建立与优化，放射诊疗管理在该评价档案中占一定比重，但劣势也是非常明显的：涉及科室、设备、人员多，设备与人员台账不完善，涉及管理部门多且认识在项目实施之初不统一。见图 1。

1.2 设定管理目标

在理清现状的基础上设定管理目标，而目标根据其所处的阶段不同又可分为过程目标与结果目标。通过梳理，放射诊疗管理过程目标确定为制度建设、组织体系与沟通平台、控制体系等几个方面；结果目标主要有：①人员管理目标：个人剂量季度完成率、职业健康体检完成率、放射防护知识与辐射安全培训完成率；②场所及设备管理指标：在用设备登记《放射诊疗许可证》完成率、在用设备登记《辐射安全许可证》完成率、环境评价与验收规定时间内完成率、职业病危害评价规定时间完成率。在目标设定后，将以项目管理思维推动过程目标的实现，并以结果目标评判项目管理效果。

1.3 推动计划实施 1.3.1 完善制度建设

在原有医院院务会通过的部门分工的基础上，细化《放射防护管理委员会人员组成和工作职责》、《放射诊疗及辐射安全管理制度》、《辐射事故应急处理预案》。《放射诊疗及辐射安全管理制度》中又包括Ⅲ类射线装置操作规程、血管造影机(DSA)操作规程、医用直线加速器安全防护操作规程、粒籽植入安全防护操作规程、核医学科(乙级非密封性放射性物质应用场所)安全防护操作规程、辐射防护和安全保卫制度、放射诊疗设备检修维护制度、台账管理制度(含放射源、非密封放射性物质、射线装置)、辐射安全培训制度、辐射监测方案、放射源和放射性废物管理规定、放射工作人员职业健康及放射防护知识培训、放射防护检测评价方案。

1.3.2 组织体系与沟通平台

在《放射防护管理委员会人员组成和工作职责》中强调放射防护管理委员会由医疗行政管理人员及临床科室等部门的专家组成。院长、党委书记是医院放射防护管理委员会的主任委员，相关分管副院长、党委副书记、医务处和保卫处负责人为副主任委员。委员分为领导小组和日常工作小组，领导小组由主任委员、副主任委员组成；日常工作小组由医务处、保卫处、总务处、工程办公室、教育处、医学装备处、工会及放射相关临床医技等部门人员组成。医院放射防护管理工作总体由医务处牵头，其他部门有1名兼职人员负责具体的放射防护管理工作，同时明确各管理部门、放射相关临床医技科室的具体分工。在具体运作层面依托两个工作组：其一是各管理部门构成放射防护管理工作小组，一般在大项目(如新增或更新加速器、核医学科场所变更等)时，联合相关临床或医技科室，定期召开会议，跟进项目进度，同时做放射诊疗管理技能培训。其二，是在放射相关临床医技科室有一名放射防护联系人组成放射防护日常工作小组，由医务处牵头，季度召开会议，布置上级行政部门及医院有关要求，并征求放射相关临床医技科室意见，保证医院要求及时传达至科室每位员工。

1.3.3 服务与管理并重提升管理对象依从性

为保障人员管理目标与场所及设备管理指标的实现，积极探索服务与管理并重的管理理念，引入有资质职业健康体检机构、培训机构来院集中为员工进行职业健康体检、放射防护与辐射安全知识培训，通过集中配送方式便捷个人剂量笔的更换程序，同时，为减少设备检测对于临床医技一线工作的影响，将设备场所检测放在非工作日，提升管理对象的依从性。

1.4 控制体系的构建 1.4.1 预算管理与底线控制

借助医院财务全年预算制管理的要求，将所有放射诊疗相关项目纳入预算。预算管理既包括人员职业健康体检、个人剂量监测、放射防护知识培训的预算，而更为重要的是要涵盖新增放射设备、场所的管理。由医务处在上年度10月底前，征求各放射相关临床医技科室意见，将新增放射项目做入医院预算，保证管理部门整体掌握放射相关项目，以合理规划与监控项目进度。同时，树立底线思维，与所有临床医技科室签订《放射防护工作责任书》，再一次明确，放射相关临床医技科室规范执业的责任，非放射相关科室杜绝从事放射工作项目。如确需开展，需科室核心组提交报告至放射防护管理委员会，经讨论同意，在人员、场所、设备满足要求后，方可开展放射工作。

1.4.2 充分利用《科室医疗综合目标评估档案》

《科室医疗综合目标评估档案》致力于通过院内自评，从科室抓起，落实持续质量改进，促进医疗水平提升。该项工作是以反映“质量、安全、服务、效率”为宗旨，对院内各临床科室从医务管理、门急诊管理、医保管理、感控管理、药学管理、护理管理、设备耗材管理等维度设立管理评价指标，以科学数据、循证管理的手段，每月评价各临床医技科室在上述工作中的具体表现^[10-11]。将放射诊疗管理管理作为医务管理的重要内容：①对于所有科室列入核心制度落实标准：其中将严格执行放射防护制度作为医院核心医疗制度考评点之一。②对于放射相关科室，对于个人剂量检测完成率及设备稳定性检测、核医学科场所自行检测等容易出问题的指标又作为单列指标，进行月度评估。

1.4.3 对于协同推进的项目进行分类管理

放射诊疗管理工作周期不同，具体可以区分固定期限项目与非固定期限项目。固定期限项目主要包括：①不超过90天进行一次的个人剂量监测；②不超过一年进行一次：设备及场所的状态检测(稳定性检测时间不等)、岗前培训及岗前职业健康体检、岗前放射防护知识培训；③不超过两年进行一次的：放射防护知识培训(卫生系统)、职业健康体检；④不超过四年进行一次的：辐射安全知识培训(环保系统)；上述项目均可按法律法规规定时限，将其完成情况纳入《科室医疗综合目标评估档案》。另外，对于非固定期限项目主要包括：放射工程新建、扩建、改造项目。要综合考量工程改造进度、设备到货安装情况，在进行环境评价及职业病危害预评价与控制效果评价时，对于技术服务机构提供服务的效率提出明确要求，对于此类项目的实施，在开始阶段进行多部门讨论，细化项目实施时间表，并在项目实施过程中进行定期多部门会议跟进项目进度，保证良好衔接，以保证设备投入后，及时投入使用。

2 结果

上述已经就过程目标的实现进行了阐述，而在项目实施的的2016年，个人剂量季度完成率、职业健康体检完成率、放射防护知识与辐射安全培训完成率等放射工作人员管理指标，以及反映放射工作场所及设备管理的指标：环境评价与验收规定时间内完成率、职业病危害评价规定时间完成率、在用设备登记《放射诊疗许可证》完成率、在用设备登记《辐射安全许可证》完成率等指标，达到了接近100%的水平。见表 1。对于个别个人剂量未按规定完成者在《科室综合目标评估档案》中做了扣分评估。对于未及时完成职业健康体检者做出了暂停放射相关工作的处理，并待补完成体检合格后，方可从事射线相关工作。

3 结论 3.1

放射诊疗管理涉及人员、设备、场所等的管理，且不同项目要求的时限不同，按照时间限制是否固定，又可分为固定期限项目与非固定期限项目。从项目管理过程不是相互分立的、一次性的事件，在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度地相互交迭，各个过程组及其子过程在项目完成之前经常多次反复、互相作用和相互影响。需按照项目管理思路持续关注与跟进，才能保证放射工作人员管理指标及放射工作场所及设备管理指标的实现与保持。

3.2

作为管理部门管理人员一般为兼职管理者，在临床医技层面的科室主任及放射防护联系人更是如此，因此清晰而明确的组织体系与沟通平台是关键，放射防护管理的牵头部门，应对管理部门工作小组以及临床医技科室放射防护联系人搭建好沟通平台，促进项目组内各部门负责人放射管理专项工作能力的提升，打造放射管理项目团队。作为医疗管理的一部分，一定要充分借助《科室医疗综合目标评估档案》导向性作用，对于出现偏差的环节进行扣分评价，并运用预算管理、责任书等其他控制方法，将医院的结果目标细化在对科室的要求与管理之中，才能真正提升医院管理水平，使之科学化、规范化、精准化。

3.3

基于项目管理思维的放射诊疗管理体系，促进了专项工作水平的提升，随着医疗机构依法执业和规范管理工作要求日益强化，放射诊疗管理的要求会更加严格、内容会更加广泛，下一步，要将基于管理思维的放射诊疗管理体系的内容，借助信息化手段，搭建整合的信息化管理平台作为主要研究方向，在医院内统筹院科两级管理，对外形成示范推广作用。