一、引言

管理学大师汤姆·彼得斯在《Liberation Management》一书中将我们所处的时代称之为纳秒(10^-9秒)时代，纳秒时代技术变革的速度呈现指数级增长，全球竞争日益激烈，这就使得企业所处的战略环境更加动态复杂。面对环境变化所带来的威胁与压力，企业需要克服组织惯性，实施组织变革以适应环境(Rindova et al., 2010；姚梅芳等，2016)，而具有更高变革倾向的组织更能够改变生产效率降低、成本费用增加等低绩效表现(Nokelainen，2010)。而要实施有效的组织变革，离不开企业高管，尤其是企业高管对环境变迁的警觉性(Chen and Miller, 2012)。当市场出现新的机会并被企业高管所知觉，他们将会基于机会对组织进行更新(renewal)，这将决定组织未来的竞争优势(Sirmon et al., 2010)。由此可见，为了保持企业自身的可持续发展，高管人员作为企业的决策者必须对微量的经济变动可能带来的累积性的影响保持警觉，当组织知觉到外部的变化，了解到对手可能采取的行动与回应，并掌握竞争者间的竞争对抗情况后，其自身便会做出变革性调整，有效的实施组织变革策略，强化变革效果，尤其当期知觉的竞争张力较强时，组织的变革将会带来更优质的绩效。而且，组织必须基于环境的变迁以及市场中竞争者的最新动向识别机会的缺口与未满足的需求，做出和企业发展相匹配的战略决策，不断调整、更新战略路线，实施变革，提升企业的核心竞争力。

由此可见，不断变化的环境将高管机会警觉性、组织变革与企业绩效的表现紧密连接在一起，通过企业高层对竞争张力的感知来实施战略调整(Ndofor et al., 2011)。然而，现有研究很少从高管机会警觉性视角分析组织变革策略(Chen and Miller, 2012)，尤其从变革规模和变革领导风格视角来切入。另外，现有研究通常将竞争张力作为控制变量(如McGrath et al., 1999)来研究组织变革对企业绩效的影响。而Chen et al.(2010, 2011a, 2011b, 2012)认为，企业高层对竞争张力的知觉将会影响组织变革及其绩效表现。因此，竞争张力还可以作为调节变量影响组织变革与企业绩效之间的关系，而相关的实证研究却十分匮乏(Chen and Miller, 2012)。

基于环境变迁而实施的组织战略变革也进一步印证了陈明哲教授(Chen, 1996, 2009, 2010)的动态竞争理论，即动态的市场竞争环境要求组织必须聚焦市场上的竞争态势及其动态变化，搜索市场信息并对基本竞争态势进行合理的判断，在感知竞争张力(Competitive tension)的影响下，根据市场反馈进一步调整跟进战略，以实现企业的成长和绩效的提升。目标企业对企业间竞争张力的感知会影响其对市场竞争态势的关注，目标企业在了解对手可能采用的应对策略并掌握双方之间的竞争情况后将会采取各种动态性回应，实施有效的组织变革策略以应对(Chen et al., 2008；Zhang and Rajagopalan, 2010)，强化其变革效果，从而带来组织效能的提升。在激烈的市场竞争下，求生存促发展已成为组织变革的驱动力，而组织变革是组织成长与发展的主要驱动力。高管警觉机会的价值、积极促成组织变革并不断提升绩效不仅是学术界研究的热点，更是业界聚焦的议题。

研究上述关系将会对传统的企业认知提出挑战，并在一定程度上能够驱动高管人员关注机会的价值，加快变革速度，促成组织的成长和绩效的提升。本研究结合了当前国内外对高管机会警觉性、组织变革策略、竞争张力、企业绩效的研究，提出基于以上四个构念的调节的中介模型，在获得理论支持与相关数据的基础上，检验它们的关系，以期进一步完善动态竞争理论并希望能够在实践中为企业发展提供指导。

二、文献回顾与假设提出 (一) 高管机会警觉性

警觉性的概念来自于Kirzner(1973)的研究，他认为，警觉性是指对事件或行为的咨询、未被满足的需求与兴趣以及资源的新奇组合等信息的一种倾向。警觉性最初本用于创业研究研究领域，而创业警觉性主要是指创业者搜寻、识别与评估机会的行为。随着战略管理理论的发展，警觉性逐渐被用到高管层面。Ray and Cardozo(1996)将警觉性定义为一种特殊的感知能力，即高管人员对主要竞争者的警觉、对市场信息的警觉、对未被满足的需求机会的警觉以及对资源的新奇组合的警觉，这一定义的核心是对机会的警觉。Ferrier and Lyon(2004)指出，高管警觉性是高层管理人员基于企业现状和外部环境对尚未发掘的市场机会或市场利基的认知。Hisrich et al.(2007)指出，高管机会警觉性影响了识别机会的可能性，警觉性的敏感程度与机会识别的概率成正相关，即警觉性越高，对机会识别的概率就越大。上述研究均体现了机会在企业发展过程中的重要性。Tang et al.(2012)从三个层面提出了高管机会警觉性的概念，第一层面要求高管人员不断监察扫描环境中有价值的机会，寻求他人忽略的信息，这是“警觉扫描与搜寻”，第二层面要求高管人员对支离破碎的信息进行整合并替代原来的信息，这是“警觉关联与链接”，第三层面要求高管人员评估并判断信息的价值，看其是否能够带来商机与利润，这是“评估与判断”。因此，Tang等人对高管机会警觉性的界定即为：它是高管人员通过扫描环境捕捉、评估并利用有价值的市场信息来迎合组织内部战略决策的一种倾向或感知力。本研究将借鉴Tang et al.(2012)关于高管机会警觉性的研究。

(二) 组织变革策略

组织变革是一项复杂的管理活动，其根本目标是提升组织效能。变革主要包括策略、企业文化、组织结构的变化以及在产业内协调上述变革内容的能力(Lee et al., 2017)。本研究所指的变革策略是指组织依据其内外环境与可获得的资源的情况，为求得组织绩效的提升以及组织稳定的发展，从而达成企业目标而采取的手段和途径。组织变革策略作为变革的一种行动计划，能具体指出组织资源与活动所要实现的变革目标与方向。Dunphy and Stace(1992)提出了组织变革策略并将其分为变革领导风格和变革规模两个维度，前者涉及管理层的管理风格，后者涉及组织的部门与人事安排。Hannan and Freeman(1984)从组织惯性视角提出了组织变革规模的必要性和重要性，他们认为，当环境发生变迁，组织的惯性会导致组织无法适应新的环境，组织必须做出变革，尤其在组织的规模方面。为了实现组织的制度化，并迎合政治、法规和技术方面的变化，组织除了在规模上进行调整外，还要根据外在环境来进行领导风格的变化与完善，以提升组织的应对力和组织效能。Majid et al.(2011)根据Freeman等人的研究，也从组织惯性视角提出了组织变革规模和变革领导风格的必要性。他们认为，组织惯性所带来的组织刚性“破坏”了组织的原有结构，使之“不断变老”，无法带领企业实现竞争力的提升，所以组织内部必须就规模做出变更，打破原有路径，突破路径依赖的瓶颈，将组织规模进行适度化的改变。同时，组织高层需要变换思维，变革原有的领导风格，突破困境，实现发展。本研究将借鉴上述维度划分组织变革策略。

(三) 竞争张力

张力是竞争对手间的关系由静态转化为动态竞争关系的一种“力量”，它反映了一种短暂的均衡，而这种均衡需要在竞争双方彼此的钳制下实现。当张力增强到足以将彼此的静态稳定关系转为动态的相互竞争时，这种静态的稳定关系就不存在了(Chen，1996；Chen，2008；Chen and Miller, 2012)。Chen et al.(2007)指出，竞争张力也称为知觉竞争张力，它是让竞争双方的关系由静态转变为动态“交战”，即可以让双方爆发成公开竞争行动与对抗的一种累积性的、潜在的压力。这种压力打破了竞争者之间的稳定态势，引发了竞争者之间的敌对性行为，造成了彼此间局势的紧张。最终，均衡必将被打破，企业将展开敌对性的行动，动态竞争将替代均衡成为企业间发展的主旋律。

(四) 假设提出

高管特性对企业绩效的影响受到学者们的关注，出现了一些突出的研究成果。高管团队的异质性特征对绩效的影响具有多样化的特征，例如，高管团队同质性是高管团队组成成员在年龄、经验、教育程度、规模、能力等方面的近似程度，这些要素对于绩效的变化具有显著的影响(Montgomery，2008)，而高管团队异质性则表明上述的组成特征的差异程度，例如年龄异质性、能力异质性、任期异质性、教育程度异质性、规模异质性、目标偏好异质性和等企业绩效间的关系呈现不规则变化。后续的研究也发现具有异质性的高管团队比同质性团队能更好地促进市场份额的增加与企业绩效的提升，也更有利于高管来把握与利用机会。

机会对企业的发展至关重要。机会具有时间性和空间性双重特性，机会的天窗既不会一直开启，也不会一直关闭(Timmons，1999)，企业高管要在变化的环境中把握有价值的机会就必须时刻保持“识别机会”的警觉性。不同企业的高管人员通过创造性、远见性并运用直觉对新机会保持高度警觉性的能力是不同，这将会导致企业间绩效的差异(Ndofor et al., 2011)。可见，对机会具有较高警觉性的高管人员会为企业带来额外的财富(Montgomery，2008)。激烈的市场竞争要求企业不断甄别机会，利用机会为企业创造价值。因此，高管对机会的警觉与认知也是影响企业获得持续竞争力的重要因素(Miller and Lee, 2001)，是企业成长的关键，也是提升企业绩效的重要因素之一(Miller and Le Breton-Miller，2011)。基于此，本文提出：

假设1：高管机会警觉性对企业绩效具有显著的正向影响。

组织变革策略通常是由企业感知到某种潜在损失的存在以及对其可发生预期进行合理的判定而执行的组织变革计划，进而达到改善企业绩效促使企业成长的变革结果(Lee et al., 2017)。组织规模被认为是影响企业决策的变量之一(张丽华，2002)。动态竞争的相关研究认为，具有相对完善的组织规模和较强运营能力的企业更具有可辨识性(Chen et al., 2002)。在竞争环境下，组织规模是组织吸引目标企业内外部利益相关者关注的首要特性(Chen and Miller, 2012)。组织变革的幅度作为组织规模变动过程中的重要特征，对企业绩效具有很大的影响，其中变革部门的多寡、各部门重组程度以及部门间权力重新分配的程度都会对企业绩效产生影响(Dunphy and Stace, 1992)。

Weiner and Mahoney(1981)认为，相较于其他变量，领导风格对企业绩效的影响更为突出。Lin and Shih(2008)长时间大量的实证研究表明，有效的领导风格对企业绩效产生积极的影响。高管人员对组织氛围的设定起到了至关重要的作用，有效的领导风格在直接或间接促进员工创造力的同时，会带来企业绩效的提升。Solouki(2017)认为，领导风格作为组织内的关键性因素之一，能够有效指导员工根据组织内外部环境压力所带来的变化而做出正确的应对措施。现有关于变革领导风格的研究中，多数研究认为变革领导风格能够促进企业绩效(如Bloodgood, 2006；Shirokova et al., 2014)。通过变革领导风格，高层人员通过将组织愿景和企业文化灌输到下属员工中，让下属意识到组织的目标以及个人使命的重要价值，激发下属高级别的需求，使下属能够从组织整体利益而非个人利益出发，产生比预期更高的工作绩效(McGrath et al., 1998)，从而对组织绩效产生积极影响。

为了维持企业较高的绩效水平以及稳定的持续增长，企业需要在改善其组织适应能力的同时，不断的通过改变领导风格、调整变革规模进行组织变革以应对企业内外部的变化。据此，本研究做出如下假设：

假设2：变革规模正向影响企业绩效；

假设3：变革领导风格正向影响企业绩效。

虽然学者们早已认识到机会对企业绩效的价值，认为发现并利用有价值的机会是其财富积累的基础，并提出具有较高机会警觉性的高管人员会为企业带来额外的财富(Marcel et al., 2011)。但现有研究还存在一个明显不足，即绝大多数研究仅仅关注了机会警觉性对企业绩效的直接影响，但对机会警觉性转化为企业绩效的潜在路径认知不足，对二者之间的内在机理缺乏清晰有力的解释(Lin and Shih, 2008)。只有少数学者探讨了资源、企业高管人员个人特质等在上述转化过程中所扮演的角色。因此，现有研究没有很好地探索机会警觉性到企业绩效的转化路径，这就为本研究提供了契机。根据McMullen and Shepherd (2006)的研究，警觉性只有在高管人员合理的逻辑判断的基础上转换为行动后才能称之为与绩效产出活动相关。McMullen and Shepherd(2006)的研究指出了行动对企业培养竞争优势的重要性，而组织变革策略作为变革的一种行动计划，能具体指出组织活动所要实现的变革目标与方向。

Simsek et al.(2009)的研究表明，企业家精神的提升离不开机会警觉性，高管机会警觉性将会驱动组织深入挖掘机会的潜质，并做出相应的变革。企业高管人员将凭借其经验、能力与专业知识加强对机会的警觉和认知，在做出变革决策之前，评估出有价值的机会，进而做出合适的组织规模调整和领导风格变更。因此，当高管人员开启警觉性的天线，吸收各类信息并利用相关的知识和资源认知、识别并评估和利用机会，提高机会警觉的能力，在此基础上做出组织变革策略才会行之有效(唐杰等，2012)。由此可见，企业的成功依赖于高管人员对机会的警觉和行之有效的组织变革策略，企业高管若只是仅仅识别了对本企业有利的机会而不能在内部实施变革策略来克服妨碍利用机会的弱势，此时企业高管人员所识别的机会将毫无用处，其机会识别过程也无法为企业带来良好的绩效，更有可能会导致企业绩效的降低。高管人员通过对机会的感知与警觉，在此基础上形成的组织变革能够为企业带来良好的绩效。这也在一定程度上肯定了组织变革策略在机会警觉性与企业绩效之间的中介作用。

据此，本研究做出如下假设：

假设4：变革规模在高管机会警觉性与企业绩效之间具有中介作用；

假设5：变革领导风格在高管机会警觉性与企业绩效之间具有中介作用。

企业间相互竞争的不对称性反映了企业对竞争张力的不同认知，这种不同的认知有助于解释企业间竞争和信息交流过程中的知觉差异和行为变化。Chen et al.(2007)认为，目标企业感知竞争张力程度的加深会增强其对竞争对手的攻击程度，组织规模较大的企业在面对竞争对手的攻击时更容易发起大规模的回击，这种大规模的回击加深了企业间竞争性压力的存在，而企业间竞争压力的存在进一步影响着企业组织规模的选择，通过合理优化配置人财物等要素资源提高企业的生产效率和组织效能(董保宝等，2017)。Chen(2008)进一步指出，源于竞争不对称的竞争张力越强，组织的变革速度将会越快，进而确保变革策略的市场适应性。此外，Markman et al.(2011)认为，若目标企业在创新方面受到竞争对手的阻挠和压制，在承受这种较大的压力下，拥有较强警觉性的企业高管会积极调整组织变革策略，改善并强化领导风格，加快回应速度以应对竞争企业带来的市场冲击，而最早的回应者通常会通过较高的市场占有率提升企业财务绩效。可见，在这种激烈竞争环境所带来的外部压力下，高管人员的领导风格对组织创造力以及企业绩效的提升作用会更加明显(Lin and Shih, 2008)。

动态竞争理论强调了竞争张力影响的广度，即它不仅影响组织的运作，更影响组织的决策过程，竞争张力的存在会加强组织对外部环境不确定性的感知，进而有助于帮助企业发现竞争对手的反常竞争行为并据此采取积极的组织变革策略以提升企业的财务绩效(Chen，2008；Chen and Miller, 2012)。竞争张力有助于目标企业感知客户现有和未来的需求，其行动结果便是比竞争对手更快、更好地满足客户的需求。若能给客户提供超值的体验，将有助于组织与客户长期关系的发展。在竞争张力的影响下，高管人员会根据市场变化和竞争对手的反应来不断地调整组织变革策略。多数类型的组织变革受到竞争环境的变化而驱使(Kilduff et al., 2010)，为了克服市场变化给企业带来的冲击，感知到较强竞争张力的企业高管要及时了解客户的潜在需求，迅速制定相应的战略和对策，利用沟通来完成任务，进而在较大程度上变革规模和领导风格来提升企业绩效。因此，本文提出：

假设6：竞争张力对变革规模与企业绩效的关系具有显著的调节作用；

假设7：竞争张力对变革领导风格与企业绩效的关系具有显著的调节作用。

企业带来的新机会与威胁会将直接引发企业的组织变革。而动态竞争理论不仅强调了高管人员利用对机会的警觉性感知来迅速调整组织变革策略以应对竞争，还强调了竞争张力对组织变革策略的影响。竞争张力是企业间竞争不对称的反映，这种不对称性要求企业高管人员不断提升其机会警觉性，并利用警觉性持续为企业创造经济组(sustainable economic rent)。Chen(2008)指出，源于竞争不对称的竞争张力越强，通过竞争不对称而寻求机会的警觉性将会加速组织的变革速度和程度，以确保变革策略的市场适应性，并据此提升组织的绩效表现。Chen and Miller(2012)认为，竞争者可以用难以回应或难以模仿的竞争性行动来创造竞争不对称性，在此基础上的竞争张力将会强化企业高层基于机会警觉性而带来的组织变革行为，进一步夯实因环境变迁而带来的组织变革对绩效的积极影响。因为在竞争不确定情境下，企业高层的机会警觉性将有助于其对外部机会的认知与把握，在了解竞争者竞争态势的同时调整内部的变革策略，而其变革的目标主要有二：一是为了抓住机会，二是为了回应竞争者的竞争行为。由此可见，在竞争张力带来的外部不确定性增强的市场环境下，企业高管人员在外部机会识别与认知基础上制定的组织变革策略，将会带来企业绩效的提升。Lee et al.(2017)分析了组织的程序性变革对组织变革的影响，他们提出了当组织知觉到外部的变化时，其自身必须做出变革性调整，尤其当其知觉的竞争张力较强时，组织的变革将会带来优质的绩效，而这些行为和结果的前提是组织高层已经“深入”了解了组织的资源基础以及警觉到了外部有价值的机会。Solouki(2017)分析了企业在组织变革过程中可能不会采取的路径，他在强调组织变革必要性的同时，着重分析了高管机会警觉性在因竞争平衡态势打破时的组织变革行为及其对后续绩效的影响。

综合以上中介效应以及调节效应的假设，结合本小节的上述分析，本文认为，竞争张力在高管机会警觉性与企业绩效的非直接关系(通过变革规模和变革领导风格)中起着调节性的影响作用。因此，本文提出如下假设：

假设8：高管机会警觉性通过变革规模对企业绩效的非直接影响会受到竞争张力的正向调节作用；

假设9：高管机会警觉性通过变革领导风格对企业绩效的非直接影响会受到竞争张力的正向调节作用。

本文的概念模型如图 1所示。

三、样本与数据 (一) 研究对象

本研究调研的对象包括高科技企业和传统企业。本研究变量主要涉及企业高层，因此，我们要求问卷的填写人必须是总裁、董事长、总经理、财务总监、运营总监等。本研究利用面对面的方式来收集数据。通过政府企业管理部门(一般是各市开发区管委会)与企业负责人取得联系，并对其进行访谈，在此过程中我们的调研人员会对问卷的一些题项进行解释，以确保问卷的质量。

(二) 数据收集

在正式调研之前，我们根据文献整理了调研问卷并进行预调研。我们把问卷交给3位博士研究生进行试测以确定完成问卷所需时间以及问卷各个题项的表述。接着，在长春市经济技术开发区管委会的协助下进行预调研。我们随机发放106份问卷，最后收回有效问卷74份。预调研结果显示，由于某些题项的表述略有模糊，一些句式表达不符合汉语习惯等导致受访者对一些问题的理解并不清楚，从而造成问卷质量下降的情况出现。而后我们在三位教授的帮助下修正了一些题项和措辞，形成正式问卷。数据调研从2015年9月开始直至11月底结束，整个过程历时3个月，调研主要集中在长春、哈尔滨、沈阳、大连四市，合计发放问卷331份，最后回收问卷212份。经过分析，我们剔除4份填答不完整的无效问卷，得到有效问卷208份，有效问卷回收率62.84%，表 1是样本的基本情况。

(三) 变量测度

本研究关于高管机会警觉性的测量选自苗青(2008)和Li(2004)编制的量表，共有8项。本研究借鉴Dunphy and Stace(1992)对组织变革策略的分类，将组织变革策略分为变革规模和变革领导风格两个维度，并借鉴他们的研究对组织变革策略进行测量。Chen et al.(2007)通过整合竞争者特质与绩效的关系、竞争性行动的特质及其回应、面对竞争的信息处理等，提出了竞争张力的测度。本研究借鉴Chen et al.(2007)的研究对竞争张力进行测量，姚梅芳等(2016)借鉴了此量表并证实其信度和效度均较高。现有研究普遍从企业的获利性、成长性两个方面对企业绩效进行衡量，本研究借鉴Zhang and Rajagopalan(2010)以及Lin and Shih(2008)对企业绩效的测量。

上述所有测项均用Likert-7级刻度进行测量。所有变量的测项见表 2所示。

此外，结合以往学者研究，本文选取成立年限、企业规模以及所属行业作为控制变量。成立年限用2015减去成立时间，企业规模用企业人数测量，所属行业用1和0分别表示高科技行业和传统行业。

(四) 信度与效度分析

量表的信度一般用Cronbach ɑ系数值来判定，并辅之以组合信度来完善信度检验。信度检验结果详见表 3所示。各个组合信度高于0.7的临界值。这表明本文所用量表具有较好的信度。平均变异抽取量(AVE)一般用于评定量表的聚合效度。由表 3可知，AVE值均大于0.5的临界值，所以整个量表的聚合效度满足要求(Fornell and Larcker, 1981)。表 3也展示了相关系数矩阵，AVE的平方根均大于变量间相关系数值，因此可以判定量表的区别效度较好。

为了解决由于问卷填答来自一人所产成的共同方法偏差问题，我们用Harman单因子法进行检验，即在未旋转的情况下分析整个问卷的所有变量，看一下第一个因子是否解释了整个方差。经过分析，本文中第一个因子只解释了27.39%的方差，并未能解释所有方差。因此，共同方法偏差不会影响本文后续的分析。

四、实证研究 (一) 直接效应和中介效应检验

Bootstrap方法因其具有较高的统计解释力且使用范围广泛，因而能够解释多数研究中的中介效应(Hayes，2013)。因此，本研究用Bootstrap方法来检验中介效应。本研究主要使用Mplus7.0软件以及Smartpls2.0软件进行实证分析。首先，我们在Smartpls2.0中运行Bootstrapping程序，样本量选择5000，得出图 2所示的结果。

由图 2可以看出，高管机会警觉性与企业绩效存在显著正相关关系(β=0.319，p < 0.01)，因此假设1获得支持。变革规模和变革领导风格分别对企业绩效存在显著影响(β=0.304，p < 0.05；β=0.281，p < 0.001)，因此，假设2和假设3获得支持。此外，高管机会警觉性对变革领导风格的影响显著(β=0.372，p < 0.001)，但对变革规模的影响不显著。进一步探究控制变量发现，企业所处行业对绩效的影响比较明显，而其他控制变量的影响不显著。

为了进一步检验中介效应，本文参照Hayes(2013)提出的检验中介变量的方法，利用Bootstrap检验中介效应，设置95%的置信区间，样本量选择5000，运用Mplus7.0软件得出了表 4所示的结果。从表 4可以看出，变革规模在高管机会警觉性与企业绩效之间的中介效应不成立，而变革领导风格在高管机会警觉性与企业绩效之间的中介效应成立。因此，假设4未获得支持，而假设5获得支持。

(二) 调节效应检验

本文使用Mlpus7.0软件对有调节效应的假设进行检验。结果见表 5所示。统计结果表明，竞争张力在变革规模与绩效之间以及变革领导风格与绩效之间分别具有显著的调节作用(β=0.116，p < 0.01；β=0.168，p < 0.001)。因此，假设6和假设7均成立。

进一步地，我们运用Mlpus7.0软件对有调节的中介效应的假设进行检验。结果见表 6所示。结果表明，当企业高管感知的竞争张力越强，其机会警觉性对企业绩效的非直接影响(通过变革领导风格)会更强，而机会警觉性对企业绩效的总效应也会增强，因此，假设9获得支持，但假设8却未获得支持。

五、讨论与结论 (一) 结果讨论

基于208分有效问卷，本文研究了高管机会警觉性、组织变革策略与企业绩效的关系，并探讨了竞争张力在上述关系中的调节效应，得出了有价值的研究结论与启示。

1.高管警觉性、变革规模和变革领导风格均分别对企业绩效有显著的影响，变革领导风格在高管机会警觉性与企业绩效之间起到显著的中介作用，而变革规模在高管机会警觉性与企业绩效之间的中介效应不显著。这一结论进一步强调了高管人员对机会展现出较强警觉性的价值，凸显了高管人员在绩效提升过程中对机会感知、认知与获取的作用。这不仅从理论上丰富了高层理论，也在实践上强化了高层人员应该关注机会警觉性所带来的企业实质上的变化，尤其是领导风格方面的转变(Greve，2008)。而转变领导风格的中介作用进一步打开了高管机会警觉性到绩效的黑箱，深入挖掘了机会警觉性转化为绩效的有效路径，即通过变革领导风格，根据外部环境，尤其是高管所警觉的机会积极鼓励员工参与讨论，根据员工意见进行相关任务的分派，并柔性地解决内部冲突，而不是强迫员工接受高层的突发决定(一般是基于突发的机会)。只有这样，高管机会警觉性转变为绩效的路径才有保障，转变领导风格的效用才能得到体现(Ferrier and Lyon, 2004)。因此，在实践中，企业高管需要从战略上打开“机会天线”，不断接受“敏感的”机会信息(Timmons，1999)，强化机会的多元性和价值性，并变革领导风格，这才是企业绩效提升的有效路径。

当然，本研究发现，变革规模在高管机会警觉性转化为企业绩效的过程中不具有中介的作用，而且本研究也发现，高管机会警觉性对变革规模没有显著的影响。可能的原因是：第一，高管虽然警觉到了潜在的、有价值的机会，而组织当前的规模架构能够确保组织有效地利用此机会，因而在变革组织规模上未有变化或者变化缓慢(Majid et al., 2011)；第二，虽然高管感知到了新机会或者市场的变化，但由于组织惯性的存在(Chen et al., 2010；Majid et al., 2011)，企业想要迅速根据机会调整组织规模也是十分困难且耗时的。而且，组织规模的变革也是极其复杂的一项任务和过程，并不是能够在短期内解决的议题(Kyootai et al., 2017)。

2.竞争张力分别正向调节了变革规模与企业绩效以及变革领导风格与企业绩效的关系，同时，高管机会警觉性通过变革领导风格对企业绩效的非直接性影响会受到竞争张力的正向调节作用。竞争张力理论指出，企业的竞争行为将累积彼此的竞争张力，当张力发展到一定程度便会导致企业间竞争信息的不对称和扭曲(Chen and Miller, 2012；Ferrier and Lyon, 2004)。而企业间竞争的不对称性使得竞争双方关系日益紧张，当企业高管人员感知到竞争张力变得越来越强时，短暂的均衡将会在这种变化中被打破，这就促成双方竞争冲突的产生。冲突的出现又会积极促使企业的高管人员对企业面对的机会进行重新的认识，以此改变组织的相关战略决策。企业的一举一动都将改变彼此的竞争关系，影响竞争者与厂商自身发动下次攻击的可能性。当高管所感知的竞争张力越来越大、越来越强时，企业会通过多样化的方式加速内部的变革，针对组织惯性的弊端做出规模上的改变，针对部门间的合作和冲突以及效率低下等做出领导风格上的变革，这些都将改善企业的绩效(梅胜军，2010)。若高管已经感知到了竞争张力的“薄膜”即将破裂而不做出相应的组织变革，尤其是针对竞争对手咄咄逼人的竞争态势而无所作为，这将使企业陷入“惰性竞争”的不利境地(Zhang and Rajagopalan, 2010；Bloodgood，2006)，不利于企业绩效的提升与改善。

竞争张力正向调节变革领导风格的中介效应。这表明，企业高管感知的竞争张力越大、越强，变革领导风格在高管机会警觉性与绩效之间的中介效应就越强。这一结论基本符合陈明哲教授提出的动态竞争理论(Chen, 1996, 2009, 2010)。本研究从竞争张力视角进一步拓展了这一理论，并基于高管机会警觉性探究其对组织绩效的影响机理，深入挖掘影响绩效改变的深层次因素，这对于进一步丰富完善动态竞争理论具有一定的价值。动态竞争理论强调了竞争性回应预测因素，即察觉、动机和能力。察觉因子是以竞争者发动竞争行动的显著程度，或竞争者在市场上的影响力来衡量其带给目标厂商带来的心理压力，是企业对竞争企业间的市场共同性与资源相似性的重叠程度以及企业相互依赖程度的认识水平(Chen，2007)。察觉因子的重要性体现在它影响了一个企业对其在竞争环境中采取行动引致竞争对手反击的正确认知。察觉的缺失将会导致企业间的忽略竞争或者过度竞争，将会给企业经营绩效带来负面影响(Chen，1996)。动机因子以竞争者对目标企业的竞争态势来衡量目标企业所受威胁之高低，是企业采取竞争行为的激励所在(Chen，2007)。能力因子反映了企业回应竞争对手的行动能力。这三个方面所体现的竞争张力越强，企业高管为了缓解或降低外部竞争对企业带来的不利影响和冲击，他们会推动组织的持续变革，尤其是领导风格方面的不断变革，加强组织与外部环境的信息交换(Derfus et al., 2008)，进一步增强领导风格变革在绩效提升方面的功效。竞争张力对变革规模的调节的中介效应不显著，其可能的原因与高管机会警觉性对变革规模没有显著的影响有关。Chen(2007)曾经指出，组织规模的变革具有一定的滞后性，当期的规模变化可能会引致后续绩效的变化，但是对于当期绩效的影响却微乎其微，这也是竞争张力对变革规模的调节的中介效应不显著的原因之一。Lee et al.(2017)在分析了组织的程序性变革对组织变革的影响后提出了当组织知觉到外部的变化时，组织自身必须做出变革性调整，尤其当期知觉的竞争张力较强时，组织的变革将会带来优质的绩效，而这些行为和结果的前提是组织高层已经“深入”了解了组织外部存在的有价值的机会。但由于高管人员自身可能存在的“知识架构”的高低以及获取和解读信息能力的不同，直接影响了其把握和利用机会的能力，导致其可能并未有效的利用已识别出的机会，并且由于变革规模自身的复杂性，组织变动后通常会改变原先的工作流程与协调机制，各部门工作目标也会重新界定，在这种情况下高管人员即使感知到竞争张力并进行对组织规模的调整，也未必能达到绩效提升的效果。

(二) 研究局限

虽然本研究取得了一定的成果，但仍存在一定的局限性。本研究的局限性主要有：首先，本研究所用数据均为横截面的数据，其具有暂时性，只能反映调研当时企业的面貌，不能体现企业长期的变化。未来应该关注纵向数据的收集和使用，探究高管机会警觉性、组织变革策略与企业绩效关系的动态变化。其次，本研究的样本主要来自东北三省，东北地区的经济发展水平相对落后，企业数据无法反映全国企业的发展全貌，因而存在一定的普适性问题。未来可以收集全国的数据来进行分析，并对不同区域的数据进行比较研究，也许会得出更加有意义的结论。最后，Chen and Miller(2012)以及Bloodgood(2006)认为，对于绩效而言，组织变革策略具有一定的战略滞后性(time-lagged)，战略的实施以及发挥效用均需要一定的时间，也需要组织内部的调整，因此当期的组织变革策略对绩效的影响也许会存在一定的滞期。虽然本研究的结论表明变革规模与当期企业绩效存在正向关系，但利用跨期绩效(如一年后的绩效表现)研究也许会更有理论与实践解释力。

动态竞争的行为观以企业间的竞争为切入点，考察企业间的相互作用、竞争时机等内外因素对企业绩效的影响，从而回答了在动态环境条件下企业如何制定和实施战略管理决策，才能获得超过行业平均收益水平并维持竞争优势。而要确保动态竞争行为的效用，企业高管必须提升其机会警觉性，在关注机会的同时，强化组织变革策略的适应性，这才是对动态竞争理论的最佳反馈。动态竞争理论提供了一个细致的研究方法，以使目标企业了解其面对特定的竞争对手时所进行的行动，同时动态竞争理论也考察了竞争对手的相互作用，即当竞争对手发起某一类竞争行为时，目标企业对应的响应行为。另一方面，动态竞争理论的研究框架也丰富了我们对竞争驱动力的深入理解，为企业组织变革策略和绩效提升提供了更加丰富的解释。