一、引言

传承问题始终是家族企业核心议题之一，这体现在大量改革开放后涌现并正处于代际交接过程中的中国民营家族企业，也受到了该领域组织管理学者的诸多关注(Handle, 1994; Brockhaus, 2004)。经过近四十年的发展，国外关于家族企业传承的理论已经日趋完善。已有的研究致力于促进我们对家族企业传承复杂性(传什么)和过程性(怎么传)的了解。然而，基于中国家族企业具体实践的传承研究仍较为鲜见。若以家族资产特殊性为横轴，制度障碍为纵轴构建家族企业图谱，相较于大多数英美上市公司特殊资产较低而制度路障较高的企业状况，大多数中国民营企业则呈现出特殊资产较高而制度路障较低的相反特征(范博宏，2015)。不同的企业性质决定了不同的传承模式，这意味着，对于中国家族企业的永续经营而言，家族特殊资产的传承显得尤为重要。

与此同时，第一批受计划生育政策影响的80后独生二代，使得中国民营家族企业在继任人的任命上缺少选择的空间。因此，基于中国具体实践的传承研究，一方面应关注二代的培养及家族企业特殊资产——即企业家隐性知识的传承；另一方面则应该关注在已完成“子承父业”、“政治任命”式传承的家族企业中，“后继任”时期企业家个体层面间的隐形知识差异对企业所产生的长远影响。

然而，当前绝大多数对家族企业传承的研究聚焦于所有权和经营权的传承之上，尽管部分学者开始意识到家族企业隐形知识的重要性(如孙秀峰等，2017；窦军生、贾生华，2008)，但系统的理论框架仍未形成。特别是，现有文献过分强调隐形知识代际传承一致的重要性，而忽视了代际差异与企业实践，尤其是企业变革间的关系。因而，鉴于家族企业隐形知识的复杂性，本研究选取价值观的角度切入，基于家族企业二代的主体行为视角，探讨家族企业价值观传承与战略变革之间的关系路径。下文由以下几部分组成。第二部分对家族企业动态性和复杂性的相关研究进行回顾，并与中国家族企业的具体实践相结合提出研究问题；第三部分对案例研究方法及案例背景进行阐述说明；第四部分基于案例企业具体实践，逐步构建出二代价值观传承、价值观与企业家战略行为及价值观传承与战略变革互动模型；第五部分为研究讨论与总结。

二、文献回顾

若将Longenecker & Schoen(1978)开创性地提出“家族企业的代际传承是一个长期化的过程”视为起点，关于家族企业代际传承的研究至今已然走过近40年。西方学者致力于设计一个完善的代际传承计划以避免这一过程中企业价值的蒸发同时确保家业长青。如Longenecker & Schoen(1978)将家族企业中领导者的继任视为一个长期过程，始于对后代自出生后的教育过程，到继任者全职进入企业，并最终完成权力的交接。这一动态的观点也得到后来诸多学者的认可和发展(Churchill & Hatten, 1997；Handle, 1990)。其中最具代表性的当属Breton-Miller及其同事于2004年提出的家族企业继任整合模型，Breton-Miller et al.(2004)认为一个成功的家族企业继承过程，应满足两个要求：一是继任有助于企业的进一步发展；二是确保继任过程中利益相关者的利益得到满足。并在此基础上，指出一个成功的继任过程应包括四个阶段，即(1) 基础规制的制定(2) 潜在继任者的培养(3) 继任者筛选(4) 权力交接等四个过程。这一过程实际上充满着不确定性，因而也是“家族-企业-环境”间不断调试、互动的过程。

然而，正如窦军生、贾生华(2007)所指出的，Breton-Miller et al.(2004)构建的模型有力地揭示了家族企业传承过程的动态性和复杂性，但其“理论完善性和可操作性方面还不十分成熟”(P48)。因此，近年来，学者力求将更为有力的理论视角与传承过程结合起来。如Daspit et al.(2016)在Breton-Miller et al.(2004)的基础上，通过总结过往34个期刊，88篇研究家族企业继任的文献，利用社会交易理论对不同阶段所涉及多元利益相关者的交易行为进行解读。而Meier & Schier(2016)则采用家族企业的两大主流理论——代理理论与管家理论，针对传承中的“前继任阶段”——即Breton-Miller et al.(2004)四阶段模型中是“基础规制的制定”这一阶段中，不同利益相关者间(包括家族内部成员间、家族成员与非家族成员间)的利益冲突与协调过程进行分析。

国外学者的努力无疑为国内家族企业传承的研究提供了坚实的基础和诸多借鉴。然而，如何将理论与国内家族企业具体实践相结合仍有待探索。尤其是受计划生育政策的影响。1980年党中央正式提倡一对夫妇只生一个孩子，并于1982年确定为基本国策。而这第一批计划生育产物的企二代独生子女，正成为当前中国民营家族企业代际传承的主体。如出生于1980年的现新希望掌门人刘畅，以及出生于1982年的宏胜饮料集团有限公司董事长宗馥莉。独生子女政策显然限制了企业家选择继任者的空间，并且，这一空间更是进一步受到当前中国职业经理人机制不完善的挤压(李新春，2003)。因此，一个最明显的“理论-实践”脱节是：大量的国内家族企业并不存在继承人的筛选和选择过程。尤其是对于占中国民营家族企业主体的非上市中小型企业而言，由于受外部资本渗透较少，家族对企业的绝对所有权和经营权使得利益相关者(顾客、员工、创业元老)对企业与其背后的家族间存在认知界限模糊。换言之，对于实践中的大量中国民营家族企业而言，创始人直接将企业传递给独生子女的政治任命式、子承父业式传承，是一个理所当然且具备合法性的选择。尽管该类传承方式具有诸多弊端，但不可否认这其中也存在诸多偏见。这一普遍现象理当引起学界的更多关注。

另一方面，在继任的阶段上，学者大多将正式职位、权力的交接视为继任的终点。而国内的实践，如方太集团创始人茅理翔先生提出的“带三年，帮三年，看三年” “带三年、帮三年、看三年”是方太集团创始人茅理翔在其企业实践中总结出来的传承转型三个三年。带三年即父子共同创业，完成产业、产品转型的过程。帮三年即家长部分权力下放，企业完成营销、品牌转型的过程。看三年即权力交接完成后，企业完成管理、文化转型的过程。以及传承的“五阶段”论五阶段论是方太集团创始人茅理翔先生在2016年第十二届创业与家族企业国际研讨会上提出的家族企业代际传承的五个阶段。包括：准备期、导入期、变革期、掌控期、升华期。其中掌控期、尤其升华期，属于权力交接后的阶段。均表明，传承的终点并不仅仅是权力的交接。子承父业式的继任方式，在完成所有权和经营权交接的同时，也意味着家族企业领导人间的代际差异极有可能将引发传承过程中企业的战略变革行为。这也在关于家族企业继承复杂性的讨论中得到了验证。

传承复杂性主要体现在传承的要素上，企业的传承并不仅仅是所有权和经营权的传递(Drozdow，1998)，同时还是知识传递和角色转移的过程(Daspit et al., 2016)。近年来，越来越多的国内学者开始认识到，企业家隐形知识的代际传承是家族企业构建独特竞争优势的重要来源。如窦军生、贾生华(2008)在总结前人关于传承要素研究的基础上，通过对民营企业家的问卷调查识别了代际传承中企业家个体层面的三大类要素：企业家默会知识(包括诀窍知识和心智模式)、企业家关系网络和企业家精神(见表 1)。余向前等(2013)更是旗帜鲜明的指出成功的家族企业代际传承过程，不能缺少企业家隐形知识的代际传递。总而言之，当前围绕着家族企业企业家隐形知识传承的研究，强调家族企业的成功与否取决于其特殊资产的延续、知识的传承，强调隐形知识的有效传承是家族企业实现永续经营的核心前提，致力于构建隐形知识的代际传承过程(孙秀锋等，2017)。

然而，继任的复杂性同时也意味着这一权利交接过程必然会伴随着企业的变革(Barnes & Hershon, 1976)，家族成员间的关系、家族对企业的影响会在这一过程中重新建构，而这也势必将引发企业战略和管理结构的改变(Lansberg, 1988)。对于家族企业而言，过分地强调代际隐形知识的一致传承，而忽视代际隐形知识的不一致对企业的可能影响，无疑将削弱企业的革新能力，使得企业在高度动态的竞争中存于劣势地位。正如高阶理论已经认识到的，战略制定者的认知和价值观念的变化，会促进企业的创新转型和战略变革行为(Hambrick & Mason，1984)。遗憾的是，这一家族企业隐形知识传承与企业战略变革间的“黑箱”仍未被打开。因而，有必要对家族企业隐形知识的代际一致性和代际差异进行识别，并进而理清其与企业家战略行为间的关系。

综上，由于继任的复杂性和动态性，要求关于家族企业继任的研究需要从家族系统、企业系统、所有权系统等多方位视角切入，理解不同利益相关者的诉求(Brockhaus, 2004)。其中，最为关键的是对家族企业战略制定者，即不同代际领导者的关注。同时，考虑到隐形知识的复杂性，本文选取价值观角度切入对这一现象进行研究。尽管不同学者对于家族企业隐形知识有着不同的界定，但不可否认的是，企业家的价值观在家族企业代际传承中起到至关重要的作用(Garcia-Alvarez et al., 2002；窦军生、贾生华，2008)。基于此，本文将依托家族企业隐形知识传承相关理论以及高阶理论，基于家族企业二代的主体行为视角，探讨家族企业价值观传承与战略变革之间的关系路径。值得指出的是，本文中对价值观的定义，并不是狭义的“决定人行为的心理基础、自我认知”之价值观(如郭超，2013)。我们认为，在家族企业这一情境中，价值观应定义为：个体对家庭/家族、对企业、特别是对“家族-企业”关系的认知。这一界定更类似于窦军生、贾生华(2008)所定义的继承人心智模式(见表 1)，即包含企业家经营理念、价值观和愿景等。而这也与Garcia-Alvarez et al.(2002) 对家族企业价值观的界定相符合，正如他们所指出的，家族企业继任者在其社会化的过程中，不仅塑造自身的价值观，也在塑造着其对家族、对企业的认知。

三、研究方法

本研究旨在构建子承父业式传承情境下，中国家族企业企业家代际价值观传承与战略变革间的关系，构建新的理论框架，属于“怎么样”的问题，案例研究将有助于我们探索既有复杂社会现象的解释(罗伯特·K·殷，2015)。特别是对于一个先前少有人进行过深度探索的现象，采用探索性的案例研究方法是合适的(Eisenhardt & Graebner, 2007)。遵循Eisenhardt & Graebner(2007)所指出的案例选择原则，本文采用理论抽样的方法进行案例选取。从人力资本和组织结构上看，案例企业是一家典型的中型民营家族企业(见图 1、图 2)；另一方面，家族独生二代海外留学归来接班企业，且企业不受外部资本渗透，使得企业主的代际价值观差异更为明显，对企业决策所产生的影响亦更为显著，这使得本研究的研究焦点能够被清晰透明地观察到。尤其是案例为我们呈现了家族企业二代基于价值观偏离所做的一系列探索性变革行为，是探索建立传承过程中企业家价值观传承与战略变革模型的难得样本，为理论研究提供了一只“会说话的猪”。

(一) 案例背景

JQ(匿名)不锈钢有限公司创建于80年代末期。作为一家典型的改革开放后创办的民营家族企业，经过三十多年的发展，在历经公司制改革、规模化、ISO2000管理等一系列重要发展之后，现已成为国内不锈钢餐具行业的领军企业之一。除在国内市场占据一定份额，产品还远销数十个国家和地区。

1990年，利用此前做贸易生意的原始积累，依托潮汕地区港口优势以及当地传统的手工技艺，JQ创始人在其两个妻弟与外甥的协助下开始从事不锈钢餐具生产。从起初的家庭作坊模式，引进机床、设计模具，仅能生产小件产品，到后来产品体系的逐步完善。1996年，企业正式注册成立公司，创始人自任董事长。1997年，JQ开始在国内各地创办办事处，并于同年参加广交会开始从事进出口贸易活动。2000年后，在进出口贸易的推动下，企业开始实行ISO2000管理。此后企业稳步发展，成为国内不锈钢餐具行业的领军企业之一，年销售额过亿。

家族资源在企业发展的过程中起到至关重要的作用。1996年，正式注册成立公司，以家族成员为主体的家庭作坊形式进而塑造了公司的组织架构，创业家族成员“各管一摊”，私人关系成为维系企业正常运作的关键纽带(见图 2)。

“一开始我爸就是话事人，到后来公司制开始就是董事长，反正事情都是他说了算……我妈一直都是管财务这一块的。一个舅舅是管生产和技术；另一个舅舅管原材料采购”。

同时，家族成员个人社会网络与企业社会网络的高度重叠，也解决了企业早期发展的关键人才缺失问题。如1997年，为了推动产品销量，企业开始在全国各地创办办事处。此时核心家族成员利用其个人社会网络资源，为企业解决了关键的人力缺口问题，并减少了企业的运营成本。

“当时就是找一些社会关系，或者说是亲戚的亲戚。当时也是没钱的。那时候的模式就是创办一个办事处，货给你，然后钱收到了再还给公司”。

而当外贸活动要求企业实行ISO2000管理时，便是：

“请一个退休的钟表厂的厂长，大学毕业的，在当时属于高材生。因为他当过厂长，能够配合推进ISO的规范管理。……也是表哥的姑丈，就是亲戚的亲戚”。

对于中国民营家族企业而言，以家族成员个人社会网络或亲缘关系为纽带进行搜索并选择性的吸收人才，既解决了企业早期发展的关键人才问题，也减少了其运营成本和风险；向内推动企业的规范化和职业化发展，也向外推动了企业的规模扩张。

2005年，家族二代、董事长长子JACK(匿名)留学归来并进入公司。随后几年间，在历经业务员、总经理助理、副总经理、总经理等职位历练后，二代逐渐接管企业并推动企业的一系列变革。本文试图通过描述这一系列探索性变革过程，从价值观传承角度切入，探讨二代继任对企业的深层次影响。JQ家族涉入和组织架构如下图 1、图 2所示：

(二) 数据收集与整理

本研究数据主要来源于(1) 对JQ不锈钢有限公司家族成员，尤其是二代的半结构访谈；(2) 档案数据，包括公司官方网站相关资料以及企业提供的内部资料；(3) 实地调研数据，对家族、企业的非介入式观察；(4) 反馈数据，在论文讨论、写作的过程中与企业家及其他家族成员维持高频率联系。表 2显示了本案例研究的各类型数据。

本研究对案例的关注持续了近两年。其中为了提高数据的有效性，保持研究员对访谈信息的敏感，每次半结构访谈以1个半小时为时限。另外，本文作者之一为JQ的家族成员，使得研究团队得以不设防的接近企业核心家族成员，保证了研究持续深入所需诸多资料的可获取性。由于本文选取家族企业价值观这一难以清晰界定的概念作为研究切入点，“局内人”为研究看透这一“迷雾”起到了至关重要的作用。同时，为了避免“局内人陷阱”(陈向明，2000)，在探索性案例理论构建的过程中，研究团队中的其他成员会时刻保持对数据的敏感性，对案例现象刨根问底，与受访对象保持高频率的联系，挖掘现象的深处含义。在案例论文的写作中，也以“局外人”为主力，力争以客观中立的立场来进行案例阐述。

为了更有效地从访谈资料中提取关键论点，本文采用归纳和编码的方法对定性资料进行整理分析、概念化。为保证编码信度，除两名作者外，编码过程还邀请另外一名商学院研究生参与独立编码。在此基础上，团队成员对不同的编码结果进行对比、反复讨论；对于概念界定始终存在争议的条目，进行剔除；并最终核对确定。由于旨在构建价值观传承与战略变革间的关系路径，本文首先从定性资料中提取出三个主要范畴，即企业家价值观、企业家战略行为、企业绩效(如表 3所示)，其次通过主轴编码，发现和建立价值观、企业家战略行为与企业绩效等三个范畴间的关系桥梁，验证主范畴间的因果关系(如表 4所示)。

四、研究发现

本文旨在通过对案例的解剖，理清家族企业价值观代际传承与战略变革间的关系，强调代际价值观差异的重要性。因而尤为重要的，便是对价值观传承的代际一致性与代际差异进行辨析。因此，本部分分三步进行，首先对企业家价值观代际传承进行识别，就价值观的代际一致性与代际差异进行辨析；并在此基础上，逐步进行价值观与企业家战略行为、价值观传承与战略变革的模型构建。

(一) 价值观传承与二代社会化

企业创始人在对潜在继承对象培养和筛选的过程中，会选择性地向后者传递一系列有助于企业代际传承和长期发展的价值观(Corbetta & Montemerlo, 1999)，一致的价值观将有助保持企业不同阶段愿景的一致性，从而确保传承过程中企业的稳定。借助Berger et al.(1966)关于社会化的相关界定，Garcia-Alvarez et al.(2002) 将家族企业继任者培养过程视为其社会化(Socialization)的过程。即通过基本(家庭)社会化和继续(企业)社会化两个阶段，创始人会有意识的将其价值观以及对企业的未来展望传递给后来者以求将其塑造为一个称职的家族企业领导者(Handler, 1994)。基本社会化主要包括创始人价值观的直接传递和继任者所受的正规教育经历；继续社会化则受二代进入企业的时间和方式，及其与创始人的关系类型(家庭导向/企业导向)影响。

本研究借助半结构式访谈的形式，通过“您的父亲对您的价值观有什么影响？”“您从您的父亲身上学到什么，尤其在公司管理方面的？”“您跟您的父亲在经营观念上有什么矛盾吗？”等问题，探索JQ的代际价值观传承，即二代社会化的过程，尤其是关注创始人、原生家庭对企业二代价值观的塑造。

首先，家族系统与企业系统的同时存在构建了家族企业的复杂性(Aldrich & Cliff，2003)，而家族涉入既可能产生“不平等利他”行为损害企业的长期发展，也可能产生“互相利他”行为从而扩大家族企业的竞争优势(Madison et al., 2015)。因而，家族领导者如何看待企业是决定家族效用函数的重要前提。通过对二代的教育，JQ创始人得以将其视为毕生奋斗目标的企业理念向二代直接传递，避免企业成为家族个人掠夺财富的手段。

“我父亲对我影响比较深的应该就是理念吧，他经常讲，你要用灵魂来做企业，把这个企业当成是你的生命”。

其次，如何看待“家族-企业”间的关系是家族企业代际传承中需要界定的一个最重要共识(Garcia-Alvarez et al., 2002)。正如上文所提及的，JQ由家庭作坊演变而来的公司架构导致家族在企业中分而治之的状态，这一状态下，核心家族成员间的情感联系成为维系企业运作的关键纽带；然而此时家庭与企业界限模糊，随着家庭规模、企业规模的逐步扩大，亲缘关系的束缚力将逐步下降，家庭内部矛盾势必将威胁企业的治理(贺小刚等，2010)。通过规则制定、言传身教，JQ创始人与二代得以共享一致的家企关系认知，即家族情感不应影响企业的正常运作，确立企业逻辑(而非家族逻辑)是家族企业的主导逻辑。

“我当时在学会计，我婆婆就直接让我别学了。说学了也不会让你进公司的”(二代妻子)

“这是我父亲订的死规矩，一家只能有一个人进入企业，说家事跟公司的事要分开”(二代)

再之，家庭教育是代际传承中维持价值观一致性的最有效方式，这一方式还与企业创办的时间及家族生命周期相关。在二代孩童时期建立的企业，常常会成为二代成长过程中玩乐的重要场所(Lambrecht，2005)，当JQ创始人80年代末期创办企业时，二代年仅8岁，正处于个体认知观念形成的重要阶段。这一过程既是二代逐渐完成家族企业知识传递的过程，也将提高二代对企业的身份认同(Rosenblatt et al., 1985)。

“创业之前，我也是经常在小卖部里玩，我还卖过鞭炮……父亲创业的时候，我当时是8岁，从厂房搭建到一开始两台机器进来，我都记得非常清楚。基本上都是在工厂里玩大的”。

另一方面，尽管原生家庭对个体价值观塑造有着根深蒂固的影响，然而代际价值观传承过程不仅包括父辈价值观直接传承、耳濡目染、言传身教所导致的代际价值观一致性，还包括由个人经历、时代特征所导致的代际认知差异，即价值观的偏离(郭超，2013)。Berger & Luckmann(1966)指出，个体不同阶段社会化的差异甚至将会导致个人价值观体系的崩塌。然而更可能的情况是，家庭外部社会化将导致二代的价值观念更具开放性和包容性。JQ二代的海外留学经历将有助于其冲破原有的价值观念束缚(Kohn & Schooler，1983)，提高其成就导向(Schwartz，2005)、创新导向(Wally & Becerra，2001)，导致两代人的价值观产生偏离，并进一步影响二代继任后的一系列探索性变革行为(见下文)。

总的来说，对于JQ二代而言，其价值观传承的过程既包括受创始人、原生家庭影响的代际价值观一致性，也包括受其海外求学经历及其他个人经历影响而产生的代际价值观偏离。代际价值观一致性与代际价值观偏离共同构建了二代的价值观(见图 3)。

(二) 价值观与企业家战略行为

管理者的价值观对企业的经营管理有着重要的影响，最直接的证据来自于高阶理论。根据高阶理论，企业战略选择，甚至绩效表现，均会受到其战略制定者的价值观(values)和认知基础(cognitive bases)的影响(Hambrick & Mason, 1984)。在家族企业这一情境中，一致的价值观将有助于减少代际传承中企业的动荡；而当两代人价值观、经管观念不一致，即产生价值观偏离时，家族企业的接班行为往往容易引起企业的变革。这种价值观的偏差既可能引发企业动荡进而导致企业价值的蒸发(范博宏，2015)，也可能产生正面影响诱发企业的创新转型行为(郭超，2013)。另一方面，关注家族企业社会情感财富保留和隐形知识传承的研究则强调代际价值观一致的重要性(Berrone et al., 2012；孙秀峰等，2017)。总的来说，关于家族企业价值观的代际传承与企业家战略行为、企业绩效间的关系机制仍不清晰(Santiago，2000)。这一部分将从JQ的具体实践出发，探索二代的价值观一致、价值观偏离对企业家战略行为的影响。

一方面，与父辈间一致的价值观、对家族企业的身份认同将会提高二代对企业的情感承诺(Affective commitment)。进一步地，较高的情感承诺将促使二代在成年后选择进入家族企业工作并付出更多的努力、产生更高的效用函数(Sharma & Irving, 2005)。

“我那时候从国外回来的时候也很迷茫，不知道去外面做还是怎么样。别人就觉得说你回家就好了，有钱花。但是我因为从小看到大，觉得这是老爸辛苦创办起来的，还是得回来把企业办好”。

同时，一致的代际价值观也将有助企业维持既定的竞争战略，这种一致性将能够有效地减少企业传承过程中的波动，这体现在JQ经营观念的传承上：

“我爸一直都是认为，我们企业所有东西他都要做到终端，就是我们要直接找到客户。而不是说中间再去倒来倒去。这样的话生意比较稳固。我的看法也是这样，我现在所有客户没有超过50%。虽然可能经营上会比较痛苦一点，但是另一方面企业会比较稳固，议价能力和谈判能力也比较高”。

另一方面，价值观代际传承与企业家战略行为的关系更为突出地体现在价值观的偏离上。两代人不一致的观念甚至可能引起企业的整个组织架构的变化。在对比JQ两代人的管理观念时，我们发现，创始人更为重视亲缘关系，强调其个人人际纽带在企业经营管理中的维系作用；而二代则更为强调企业的系统性和整体性。

“我爸和我的管理观念不一样。……可是我认为他最大的问题就是，用的人不一定是全部按照他的思想。所以就是授权很相信人，但是监督就不够。我现在自己搞就比较累。往后我就慢慢授权，比方说我现在外贸都是我自己培养的，现在有十几个人。以前只有一两个人。这个人员变动会对公司影响很大。我现在就是要打造一个铁打的营盘流水的兵。就是要规范化。你不会因为人员的流动影响公司的大局”。

正如上文所述，源于早期家庭作坊演变而来，JQ当前的组织架构呈现以核心家族成员亲缘关系为纽带的“各管一摊”、“分而治之”状态，原料采购、产品制造、销售等业务过分集权于创始人身上。特别是随着企业规模的不断扩大，家族亲缘关系、人际网络与公司正式的治理机制相互交织，进而引发大量的管理问题。基于此，二代接掌企业后，便大刀阔斧的开始对企业的治理结构进行改革，将部分业务剥离出公司主体，理清企业的治理结构，削减国内各地办事处并成立独立的国内营销公司，并与之配套的开始引进职业经理人。

简而言之，如图 4所示，代际价值观一致与代际价值观偏离共同构建了二代的价值观，一方面，代际价值观一致将促进二代的继任行为，并有助于企业维持既定战略，减少传承过程中的企业动荡；但同时，代际价值观偏离则将诱发二代在接管企业后进行一系列的探索性变革行为，为企业增添了活力，促进企业的创新转型，尽管这种转型的结果仍未可知。

(三) 价值观传承与战略变革的互动模型

作为一种默会知识，价值观为实证研究提出了极大的挑战。由于与案例企业二代间建立的良好关系，使得我们有机会再进一步探索价值观传承与企业家战略行为间的关系。在其中我们发现了一个有趣的现象，即在其个体认知的驱动下，JQ二代继任企业后进行了一系列的变革探索活动，这其中既有成功的，也有失败的，甚至是止步于想法阶段的。并且这些活动之间并不是相互孤立的，一个探索性活动的成功与否会对二代的价值观产生反馈影响，从而对企业的整体实践产生影响。也即是说，在家族企业价值观的代际传承与战略行为间，存在一个被忽视了的互动过程。

1. 企业多元化探索

多元化是家族企业降低经营风险的常用策略(Gomez-Mejia et al., 2010)，也是代际传承中二代构建权威的可用选择。特别是受价值观偏离的影响，多元化是二代实现其自我成就的一种常见手段。二代推行多元化以实现自身价值的方式主要有两种，一是“另创领域”式的创业(李新春等，2015)；二是在已有的企业框架内实行市场、产品或地域多元化。在探索JQ二代关于企业多元化的思考时，我们发现，一方面，二代的高情感承诺会使其更倾向于回到家族企业中发展，而这种高承诺正是来源于其耳濡目染的成长经历、以及与创始人一致的价值观体系。但与此同时，彼时二代的权威并未建立，在别人眼中“你就是回来继承的，觉得你回来很好，就有钱花”，再加上其他家族成员、创业元老仍占据企业的重要职位。此时，谋求企业内部多元化成为JQ二代实现其价值观念、探索建立自身权威的一种方式。

“一开始的时候我也是希望能发展多个行业”，在二代的推动下，JQ开始从不锈钢餐具行业向外扩张。然而，正如上文所述，家族资源(如人力资本)在JQ创办和发展的过程中起到重要的作用，而二代对企业的高情感承诺性又导致其无法在新的行业领域中“事必躬亲”，这也意味着这种基于价值观偏离的多元化只能是脱离家族优势资源且伴随着较高风险的“投资型”多元化，投资失败似乎是理所当然的。

“像我们之前投资钢厂，也是交给别人管理，后来一塌糊涂……我也去投资过其他的，但是最后都打水漂了……没有几个创业能成功的”。

“后来我就把很多其他的业务给收了……我现在没有其他的想法，因为已经吃过亏了”。

从代际价值观的角度出发，一致的价值观将促进二代成年后回归企业继承家族意志；同时，价值观偏离将促使二代寻求企业内部多元化战略以满足自身的成就需求。而JQ的实践进一步表明，这种多元化实践实际上是一种探索性的过程。企业创始人利用家族资源创办、发展企业，形成家族观念；而二代在受价值观偏离驱动，意图脱离家族资源进行多元投资行为失败之后，则会反馈性地促进其对家族资源，“家族-企业”关系的认知，增强其代际价值观一致性，减少代际价值观偏离，起到“纠偏”的作用(如图 5所示)。

2. 职业经理人的引进

代际价值观传承与企业家战略行为的互动更突出地体现在JQ二代的职业经理人探索上。“职业化”通常被视为家族企业迈向成功的必经之路。然而并不是所有的家族企业都会选择进行职业化(Schulze et al., 2001)，家族企业是否进行职业化，不仅仅受其资本和能力的影响，还取决于企业家的个人意愿(Stewart & Hitt，2012)。企业家的效用函数、企业家如何看待家族企业，均会影响企业的职业化决策。而这一影响在以往的研究中并不被重视。

2007年，JQ实行组织结构改革，成立独立的国内贸易公司。深知家族成员会限制企业进一步发展的JQ二代认为，“老一辈受限于文化水平，又因为能力问题，很难赋予重要职位……家族企业发展到一定阶段就要聘请职业经理人”。于是便利用企业改革的机会，引进职业经理人并赋予其充分信任，大有中兴之势。

“找职业经理人就是凤凰折木而息嘛，比方说一开始那个职业经理人过来做国内贸易总经理，就是我去上海找他谈了三次”。

此后，事情也正是朝着二代所希望的方向发展。职业经理人的引进进一步推动了企业的规范化和职业化。更为深远的影响是，职业经理人的引进具有带动效应，推动了企业职工，尤其是中层员工的更新换代，提高了企业的竞争力。正如JQ二代所说“尽管我们引进的第一位职业经理人离职了，但他实际上已经带动了一批职业经理人进入企业”。

然而民营企业引进职业经理人的道路并不总是一帆风顺，特别是当前国内的职业经理人市场仍不完善，与职业经理人配套的监管机制和市场机制仍缺失。这些缺陷在JQ引进职业经理人的实践中逐渐显现出来并进一步影响了企业的绩效。

“在引进的过程中，一开始还好，给足了足够的自主权……可是后来因为职业经理人控制风险这一块控制得不太好……所以职业经理人很难管，里面出现的漏洞比较多”。

2011年，由职业经理人担任总经理的国内营销公司出现亏损，二代便解雇该职业经理人并自己兼任国内营销公司总经理。受个人海外教育经历的影响，JQ二代在接班后展示出了对企业职业化、系统化的热衷并开启一系列的改革，然而一旦职业经理人的经营观念与其产生冲突，威胁到家族财富、社会情感财富的保留，这种基于价值观偏离的战略行为将有所缩减(如图 5所示)。这一职业经理人实践的波折改变了其经营观念，此后，二代对职业经理人的信任有所下降，不再充分授权。而是设计一种“家族元老-职业经理人”搭配的领导团队。即在引进职业经理人提高企业规范化、职业化的同时，并不赋予职业经理人以部门领导职位，形成家族元老担任部门最高领导，职业经理人担任副手的特色领导班子。如二代便在此后兼任起国内营销公司的总经理：“我现在也是兼任国内贸易方面的总经理，主要也是另一个职业经理人在管，他是副经理。我主要管大方向，他负责执行”。家族系统与企业系统的相互交织构建了家族企业的复杂性，这种相互作用会产生独特的家族性(Familiness)资源和能力(Habberson & Williams，1999)，这同时也是创始人的价值观念和经营理念的体现。当二代基于代际传承价值观偏离所做出的探索性变革与企业当前实际情况不相符时，代际价值观一致性及与之相联系家族企业“家族性”会对这种价值观偏离其到一定的“反馈纠正”作用，从而使得领导者价值观与企业实践逐步实现契合。这种企业实践的反馈作用也在二代关于企业是否应该上市的思考中得到了验证。2010年左右，由于此前多元化投资的失败，JQ二代开始思考采用上市的形式扩大企业的生产规模：“当时因为那几年的投资多不理想……所以后来我就想搞上市。”但这一不切合企业实际的想法很快就被二代自我否定了：“因为企业发展我觉得独木难支，真的太累了……现在太冒险的东西我不敢做……钱其实不容易赚，事业太难搞了。上市我觉得是一个顺其自然的东西”。可见，二代的价值观会在其对企业的管理实践中不断调整，深化其对家族资源、“家族-企业”关系的认知。

综上，如图 6所示，基于探索性案例分析，本文构建了家族企业价值观传承与战略变革模型。通过剖析企业家价值观传承与企业家战略行为、企业绩效间的关系，研究发现：(1) 家族企业二代价值观的塑造，既受到创始人及原生家庭言传身教、制定规则和家庭教育影响的代际价值观一致性，也受到二代个人经历、海外留学及时代特征的影响，二代价值观更具包容性和开放性，产生与创始人的价值观偏离。代际价值观一致与代际价值观偏离共同构建了家族企业继任者的价值观。(2) 价值观一致性将有助于企业继任过程的平稳过渡，维持既定战略，而价值观偏离则会促使二代在企业实践中实行一系列的探索性变革行为。(3) 这些探索性变革行为的结果将对二代价值观产生反馈性影响。特别是，当基于代际传承价值观偏离所做出的探索性变革与企业实际情况不相符时，代际价值观一致性及与之相联系的家族企业“家族性”会对这种价值观偏离其到一定的“反馈纠正”作用，从而使得领导者价值观与企业实践逐步契合。而这一过程，也是企业继承人深化对家庭/家族、对企业、对“家族-企业”关系认识的过程，属于“继任后”时期的家族企业二代价值观塑造过程。

五、讨论与总结 (一) 结论分析与研究启示

隐形知识的传承对于中国家族企业的永续经营而言有着重要的意义，本文以国内不锈钢餐具行业的领军企业JQ公司子承父业式传承为研究情境，探索性地构建了家族企业价值观传承与战略变革间的互动框架模型。鉴于传承要素、隐形知识的复杂性，本文创造性地从价值观的角度切入，更为清晰地展现家族企业代际传承的动态性和互动性。

进一步地，由于我们的模型强调了家族企业价值观代际传承与企业家战略行为间的互动过程，使得我们的模型并不限于样本企业“创始人—二代”这一特定情境之内。根据家族企业价值观传承与战略变革的互动框架模型，可以进一步推导出家族企业价值观多代际传承的概念框架模型(图 7)。模型清晰地显示，创始人价值观与企业创业活动紧密相连，通过代际价值观传承过程，创始人价值观会对家族企业性质、企业家战略行为产生深远的影响。

本文的理论贡献主要体现在以下几点。

首先，本研究构建了家族企业价值观传承与战略变革模型。以往的关注家族企业隐形知识传承的研究，过分强调隐形知识代际一致性的重要性，而忽略了隐形知识代际偏离与企业实践之间的关系。本文基于二代主体行为视角，清晰地展示了家族企业价值观偏离与企业家战略变革行为间的互动过程，在一定程度上完善了家族企业隐形知识传承的研究。

第二，构建了“继任前”和“继任后”两时期的家族企业代际价值观传承路径。以往关于家族企业传承的研究，大多将领导者权力的交接视为继任的终点。本研究发现，家族企业二代价值观的塑造，不仅受“继任前”创始人价值观传递的影响，还受“继任后”其战略变革行为反馈的影响。而后者所产生的显著影响在此前的研究中并不被重视(如Garcia-Alvarez etal., 2002)。

第三，当前关于家族企业二代涉入与企业创新转型间的关系仍未有定论。特别是，二代继任究竟是与“创业”相关联还是与“守业”相关联亦存在争议。本文研究显示，二代涉入与企业变革间关系取决于其代际价值观偏离的程度；但与此同时，创始人价值观及家族资源的嵌入程度，亦会对企业变革产生长久的影响。这对于深化二代涉入的讨论，具有一定的启示意义。

本研究也具有一定的实践意义。正如陈春花在最近的一次访谈中提及她与新希望当前掌门人刘畅“扶上马送一程”的故事时指出：“只有岗位才能真正让人成长。学习很重要，但真正要成长还得上岗，必须得上岗”，而这也是她为何在任期结束坚决离开的原因，“我离开以后她的发展更好，因为她承担责任时，成长的速度更快”资料来源：2017/3/23，陈春花教授在北京大学国家发展研究院举办《改变是组织最大的资产》《共识》新书发布会上所做演讲及与新希望刘畅的对话。。这说明，家族企业对二代的培养，不应只注重继任前的培养，还应重视继任后一段时间内家族、企业与二代的相互适应过程。从而尽可能的最大化利用家族企业的资源优势，并利用二代的所带来的创新思维以带动企业的长期发展。

(二) 局限性和未来展望

首先本文以单案例来进行探索性的理论分析，尽管有助于我们深入挖掘研究对象的价值观和经营观念，但同时单案例也造成模型建构中部分构念的建构不够翔实。其次，单案例研究也使得结论存在一定的普适性问题。未来可考虑采用多案例研究进行充实。

此外，我们的研究说明二代涉入与企业变革之间，存在一个复杂的探索反馈过程。这也为后续的研究提出了挑战，解释这一动态的复杂过程将是一个有意思的研究。同时，我们的研究也在一定程度说明创始人价值观念(Schein，1983)、“家族性”对家族企业的发展具有深远的影响，后续可以尝试使用“组织印记”理论组织印记理论认为成立之初的企业面对诸多不确定和风险，更容易受到环境条件的影响，而这些环境条件会塑造企业特征进而对企业施加持久的影响。环境条件和组织创立者是组织印记的主要来源。(Johnson, 2007)对这一现象进行深度探析。