一、引言

公共部门是公共政策决策和提供公共服务的主体，肩负着协调社会资源分配和维护社会公平的职责，对国计民生影响深远。虽然在历史上，魏征的犯颜直谏与唐太宗的从谏如流一直传为佳话，但通常情况下，公共部门的组织文化和组织结构，使上下级的沟通氛围并不十分理想^[1]。而在全面深化改革的时代背景下，公务员作为一个特殊的职业群体，在执行变革政策、提供社会服务的过程中最具发言权，其工作态度和工作行为不仅关系到自身的绩效，还影响了政府职能部门的运行效率和政府的公众形象。公务员的建议采纳可以被视为其对深化改革过程中各项改革措施的重要反应，深刻影响到各项举措的实施与改进。因此从这个角度来看，公共部门中政府公务员的建议采纳具有更深层次的意义。

目前关于建议的研究大多是从公务员作为建言者的角度出发。近年来对建言行为前因变量和产生机制的研究越来越多，建言行为已经逐渐成为组织行为学和人力资源领域的热门话题，至今已取得诸多研究结果^[2]。而从决策者角度出发的研究则相对较少，对于决策者如何处理建议，在什么情况下更容易采纳建议的研究同样相对缺乏。目前关于建议采纳的研究大都集中在私营企业等组织，针对公共部门建议采纳的研究相对较少。公共部门的相关研究大多是站在公务员建言者的角度进行探讨^[3—4]，鲜有从公务员纳谏(建议采纳)的角度进行分析。关于建议采纳的研究在国外已有近三十年的历史^[5]。中国在这方面的研究也开始引起大家的注意和重视。文章在现有文献的基础上，从建议者、建议本身以及决策者三个角度，归纳总结了建议采纳相关理论的最新研究进展，并将其运用到公共部门，从建议采纳的角度，为公共部门的建言与纳言(建议采纳)提供一定的实践建议。

二、建议采纳的影响因素

建议采纳(advice taking)是指决策者收到他人建议之后，综合考虑自己的初始决策与建议，形成最终决策的过程^[6]。建议采纳不仅是采纳与否的判断，而且还是最终决策向建议方向的偏移程度，即采纳程度^[7]。建议采纳是一个很复杂的过程，决策者在采纳建议者的建议时，会受到诸多方面的影响，如建议者的专业程度、建议的方式和时机，以及决策者自身的情绪状态等，都会影响决策者对建议的采纳程度。如表 1所示，下文将根据建议者、建议本身以及决策者三个方面来梳理影响建议采纳的相关研究进展。

(一) 建议者

研究发现，建议者，即建议的来源，可以在20%~30%的程度上影响决策者对建议的采纳度^[6]。影响建议采纳度的建议者特征中，最本质的就是建议者的专业水平和能力，因为这直接关系到建议的准确度和质量^[8]。建议者的专业程度、自信、解释水平都是其专业水平的线索，决策者会通过这些微妙的线索来形成对建议者的判断，并最终决定对建议的接受程度^[9]。

1.建议者的专业程度

依据建议者的专业程度将建议者分为新手和专家。研究表明，因为在建议者和决策者之间存在专业程度的不对等，专家的建议往往会受到更多的重视；当引导决策者相信建议者的专业程度比他们高时(无论真假)，决策者都会更大程度地采纳建议^[10]。而且，建议者过去所提建议的质量也会影响决策者对当前建议的采纳。如果过去建议的质量较低，即使当前建议的实际质量较高，还是会降低决策者对当前建议的采纳程度。然而，也并非在所有情况下决策者都会采纳专家的建议，实际上，当某些变量改变时，如决策者的权力水平较高时，他有可能忽视专家的建议而只关注自己的初始决策^[11]。这里的权力水平是指决策者本身对于权力的主观感受水平，即他认为自己可以在多大程度上对他人的结果和经历产生影响。

2.建议者的自信

决策者感知到的建议者的信心或建议者所表达出来的对自己建议的信心，也会影响决策者的建议采纳行为。信心较高的建议者提供的建议常常更能被决策者所采纳。决策者会认为，只有当建议者更有能力、专业程度更高、拥有更多知识时，他对自己的建议才会更有信心，因此自信度高的建议者的建议也更加准确^[12]。并且有研究表明，由于决策者认为该建议者的信心较高，他的建议更加准确，这样一来会导致决策者产生一种非理性的趋势——偏好过分自信的建议者^[13]。

3.建议者的解释水平

有研究发现，语言的抽象性会影响他人对自己能力的认知，从交流中传递出的解释水平线索会影响他人对建议者的感知^[14]。个体较高的解释水平往往被视为高能力和高权力的象征^[15]。有学者基于解释层次理论，从建议者解释水平的角度研究其对建议采纳的影响，结果表明，解释水平高的建议者通常被视为专家，其建议也更可能被采纳^[9]。

(二) 建议本身

建议，是指建议者们提出的判断或者备选项，并且他们会与决策者角色的个体就他们的判断进行沟通^[7]。很多研究中的建议其实都过于狭隘，指的是某一个特定的建议，例如建议的决策者选择X，或者他们应该怎么做^[16]，这实际上是操作层面上的建议。有些建议可能并没有指向某一个特别选项，而是给出了另一种看待问题的思维方式，或者是提供建议相关信息等。建议的类型可能会影响其被决策者采纳的程度。文章在三种建议分类的基础上，讨论了建议本身对建议采纳行为的影响。

1.信息类建议与方向指导类建议

建议可以指向某一个特定的解决方式，也可以是提出决策相关信息。根据建议是否有明确的指导方向性，Dalal和Bonaccio将建议分为四种类型^[17]，分别是：支持类建议，即支持某一个特定的建议；反对类建议，即反对一个或者多个备选建议；信息类建议，即中立的建议，给出多个与已有备选建议有关的信息，而不是支持特定的某一个；决策支持类建议，即没有具体结果的建议，而是为决策者的决策过程提供一定帮助。

决策者对这四种建议类型有不同的偏好。决策任务的某种特定类型和决策者的个人差异都会影响决策者对这些类型的偏好。初步研究表明，尽管决策者们认为选择哪个特定备选项在某种情况下很重要，但信息类建议更能得到决策者的喜爱。

2.直觉类建议与经验分析类建议

建议可以由建议者从过去的自身经验或者是学习到的知识中得出，但如果这一类决策任务是建议者没有经历过的，决策者也可以根据自己的直觉提出相关建议。直觉类的建议是在缺乏慎重或合理思考后得出的一类建议。但是，当收到“我的直觉告诉我应该这样做”这样的建议的时候，决策者会有什么反应呢？绝大多数情况下，相比于经验类建议来说，决策者会认为这个建议理由不充分而忽视它。大量的传统研究表明，在决策过程中相对于使用直觉，分析的使用还是占有更大的比例，也更让人信赖^[18]。

但是也有越来越多的学者肯定了直觉解决问题的能力，他们表示，“在某种情况下，相比于基于分析的决定，基于直觉的决定质量会更高”。有研究结果显示，决策者本能怀疑直觉类建议的价值，只有当建议设置的其他线索证实了这一建议时才会评估其为准确。并且，当直觉性建议来自一个有资历的建议者时，被采纳的可能性更大^[19]。从一个新手到成为某一特定领域的专家需要大量的时间，经历大量的实践，才能表现出有效的直觉行为。这些拥有更多实践经验的专家们也同样在这一领域拥有更多的隐性知识，因此他们的直觉更加准确。

直觉类建议的影响根据决策任务类型的不同而不同。在决策任务有以下几个特点时，直觉类建议更容易被采纳：大量的线索、高不确定性、缺乏组织原则、较低的可分解性。而经验分析类建议则在与以上任务特点相反时更容易被采纳。

3.建议时机

在传统认知当中，建议一般都是在决策者有一个初始决策的情况下向其提出的，这也是决策者-建议者系统中常用的模式。但是也存在一种情况，在决策者还没有自己的初始决策时，就已经有建议者提出了建议，然后决策者提出最终决策。

有研究显示，当建议在初始决策之前提出时，决策者的最终决策偏离建议的可能性更大，即对建议的采纳程度更低^[20]。因为建议在决策者们形成自己的初始决策之前就提出了，这个时候它表现出的角色更像是依赖型决策者的一个锚。相关研究显示，有锚的参与者会比那些独立回答问题的参与者更容易接近极端，最后产生了远离锚的推离作用，给出一个偏离建议的答案，即对建议的采纳程度较低^[20]。

而当初始决策之后再提出建议时，决策者已经完成了一次调查并做出独立决策，当收到建议时，他会找到其他的线索表明建议在多大程度上同意或者反对他的初始决策。当建议与初始决策匹配时，会对他们的决策更有信心；当建议与初始决策不匹配时，人们会在某种程度上采纳建议。这两种情况都导致最终决策向建议靠拢，即对建议的采纳程度更大。

值得注意的是，这种推理作用存在一定边界：首先，只有在刺激源有足够多的线索指向某一方向时，决策者才能够以建议为中心向某一方向偏离；其次，决策者拥有的知识量也是一个影响因素，当缺乏与决策任务相关的知识时，建议会拥有一个很强的牵引效果，因为完全没有其他线索能够支持另一个答案。如果决策者完全能从自己的记忆中得到正确答案，那么建议既没有牵引效果也没有推离效果。

(三) 决策者

1.自我效能感

自我效能感是指人们对自己是否能够成功地进行某一行为的主观判断。自我效能感的高低会影响决策者的建议采纳行为。自我效能感低的决策者不能确定自己是否有解决决策任务的能力，也不能确认自己的决策是否正确，因此会主动寻求他人的建议，对建议的采纳程度也更高。相反，自我效能感高的决策者因为对自己决策的不确定性很低，所以很少能够采纳别人的建议^[21]。

然而在组织当中，却出现了相反的现象。当一个管理者感觉自己不能够满足管理角色的期望，即管理自我效能较低时，由于感知到的管理能力和能力标准之间的矛盾，会威胁他们的自我价值，从而触发自我防御的趋势^[22]。这样的管理者会从下属提出的建议中感受到挑战性而产生威胁感，而作为减轻这种威胁感的方式，他们会选择反对下属提出的建议，即不采纳建议，甚至有可能诋毁下属。

2.情绪

(1) 积极情绪与消极情绪

情感为行为相关的判断提供了信息，被提供的信息与人们的情绪状态一致。一般来说，在积极情感中，更可能搜集到积极的信息，而它们会引导更多与行为相关的积极的判断^[23]。因此，一般情况下，在积极的情绪状态下，决策者对建议的采纳程度更高。

有研究者发现，处于感激的情绪状态下的人比处在中立情绪下的人更容易采纳建议。同样，处于中立情绪状态下的人比愤怒状态下的人更容易采纳建议^[24]。

然而，有研究发现, 当决策者处于焦虑的情绪下时，即便焦虑是一种具有消极效价的情绪，也使决策者更加容易采纳他人的建议^[25]。焦虑是由不确定和异常情况触发的，表明存在一种潜在的威胁，会损害个体的一般自我效能，使决策者更加依赖所收到的建议，即增加了他们对建议的采纳程度。

(2) 关注自我与关注他人的情绪

当情绪不仅仅以积极和消极的效价进行分类时，积极情绪状态的个体采纳建议的程度就不一定比消极情绪状态的个体更高。有研究表明，当情绪又分为关注自我与关注他人时，可以分为四种情绪状态：关注他人的积极的情绪，例如感激；关注他人的消极的情绪，例如愤怒；关注自我的积极的情绪，例如自豪；关注自我的消极的情绪，例如羞愧^[26]。

当处于关注他人的情绪状态时，积极情绪下的决策者更加相信建议者能够提供好的建议，因此建议采纳度更高。当处于关注自我的情绪状态时，积极情绪下的决策者会更加看重自己的想法，他人的建议对决策者的影响会更小，建议采纳度更低。

(3) 无意识情绪

无意识情绪是指，人们对引发情绪的刺激无意识，而对情绪反应本身有意识的情绪状态^[27]。无意识情绪下个体会在一定程度上生理唤醒，感受到心率加快、呼吸急促和肌体紧张等一系列生理反应。当个体处在这种紧张和焦虑的不平衡状态下时，下意识地会产生自我调整的行为，从而使之达到一个平衡状态。而与他人保持一致就是一种减轻不平衡的行为方式，因此会有采纳他人建议的趋势。无意识负面情绪产生的生理唤醒水平较正面情绪更高，因此决策者更可能采纳他人的建议。而中性情绪基本无生理唤醒，处于中性情绪的决策者比无意识情绪的决策者对建议采纳的程度更低。

3.权力

有权力的个体对他人的依赖更少，有更大的独立行动自由。有研究发现，权力越高的决策者对自己的判断越有信心，因此更不愿意将自己的回答向建议的方向调整。对权力的心理体验会提高自己的信心，从而加剧更看重自己的初始决策而忽略他人建议的趋势^[28]。即使当建议可以帮助他们表现地更好，或做出更好的决策时，高权力的个体还是会加剧本来就已经存在的、轻视他人建议的趋势。权力较高的决策者面对专家主动提出的建议时会感受到竞争压力，会通过反驳建议者的建议来确认他们拥有比建议者更高的权力，同时更加看重自己的初始决策，因此对建议的采纳程度更低^[11]。但是，当高权力决策者感受到他们与建议者是合作的关系时，可以缓和这种趋势，引导他们更加看重专家的建议。而在做出与伦理有关的决策时，权力也使人们更加关注自我，忽视道德和不道德的社会影响，根据自己的喜好来行动，而不愿意遵从他人的建议^[29]。

但是最近有研究从认知角度对之前的结论提出了质疑，从权力建构的角度出发，探讨了权力对建议采纳的影响^[30]。研究表明，当决策者将权力看作机会时，对建议的采纳度更低；当决策者将权力看作责任时，对建议的采纳度更高。

(四) 其他因素

除了以上提到的影响因素以外，还有很多会影响到建议采纳行为的其他因素，例如任务难度、表情符号、未来后悔的预期等。当解决困难任务时，决策者有可能会过度依赖建议者提出的建议；同样，当决策任务相对简单时，决策者更趋向于减少对建议者提供的信息的依赖^[31]。建议中的表情符号可以传递情感信息，使用表情符号可以帮助决策者更好地理解建议者的观点和情感，当决策者的认知需要较低时，表情符号可以提高建议采纳度^[32]。研究发现，决策者对未来遗憾的预期会影响建议采纳度^[33]。在根据建议对自己的决策进行修正时，决策者可以预见两种未来后悔预期：遵循错误建议的后悔、忽视正确建议的后悔。研究表明，遵循建议后的预期后悔大于忽视建议后的预期后悔，当这两种预期后悔的差异增加时，决策者对建议的采纳度会降低。自负的决策者在评估他人建议时，倾向于贬低他人，将他人视为不称职，对建议的采纳度更低^[34]。

三、提升公共部门建议采纳效果的措施与建议

目前建议采纳的相关研究，通常遵照决策者-建议者系统(Judge-Advisor System，以下简称“JAS系统”)的范式。JAS系统，即决策者面对决策任务，做出初始判断，然后收到来自建议者的建议，接着决策者对建议进行处理之后，做出最终决策^[7]。JAS系统中的一个关键组成部分就是两个角色之间的差别，建议者在不了解决策者初始决策的情况下提出建议之后不需要为这个建议负责，而最终的决策权完全在于决策者一人的手中。为了提高决策的质量，可以从这两个关键角色出发：一方面建议者要提出更好的、更容易让人采纳的建议；另一方面决策者要提高对建议的采纳度，广泛听取他人建议、博采众长，提高决策质量。

在公共部门当中，建言行为是一种需要大力倡导的组织行为。而在全面深化改革的背景下，为推动经济建设，提供更高质量的社会服务，一方面全体政府工作人员要积极地建言献策，提升建议被采纳的程度；另一方面政府工作的决策者也要广泛采纳他人的建议，提高决策的质量。下文从建议者和决策者两个角度出发，结合之前的研究结论，为提高建议的采纳度、改进决策质量提供了一些参考性意见。

(一) 建议者

1.提升行政能力，保证建议的专业度

行政能力，是政府管理社会事务所必须具备的才能和本领，它既反映了公务人员的个人能力，也反映了政府组织本身的能力。而公务员的行政能力是其履行管理职能和岗位职责所必须具备的技能和知识。公务人员的行政能力是对公务员的基本素质要求，也是公务员履行职责的必备条件，是为政府工作建言献策的基础。拥有扎实的理论基础和丰富的实践知识，公务员才能在决策过程中提出建设性意见。

之前的研究表明，相比于新手提供的建议，决策者更愿意采纳有专业知识、有相关经验或者受过相关训练的建议者提出的建议^[8]。建议的专业度越高，准确率就越高，采纳建议的风险就越小，决策者也更愿意信任建议者，并采纳建议。所以政府机关公务员要努力提升自身素质，提高专业水平和能力，在提出建议时保证建议的专业性和准确性，为政府各项工作建言献策。

2.明确建议动机，把握建议时机

虽然组织呼吁员工积极建言，但并不是所有的建议都能够得到领导的重视与采纳。员工在建言过程中存在一定风险，可能会被视为“捣蛋鬼”“怨妇”“让领导难看者”等^[35]，因此，明确建言的动机十分重要。因此，公务员在建言时，应该秉持以公共利益为导向，以服务他人和自我牺牲精神为动机。真心认同公共利益、利他主义和自我牺牲精神的公务员将会有更多旨在改善公共服务质量、提高社会治理能力的建议。所以，公务员在提出建议时要秉持公共服务动机，时刻牢记公共利益，不能借此苦心钻营，谋求私利。

在中国高权力距离的文化背景下，越是位高权重的人，越是难以采纳他人的建议。一方面高权力的决策者往往更加自信，从而更不愿意采纳他人建议；另一方面决策者倾向于反驳他人的建议来确认自己的权力和地位，特别是当决策者的管理自我效能较低时。在政府机关中，高权力距离和面子在上下级关系中起着重要作用。下级的建议很可能使领导没面子，从而被视为对上级能力的质疑或对领导者权威的挑战。所以，当决策者的自我效能较低时，建议者秉持公共服务动机，可以在私下提出建议，增加建议的被采纳度，推动决策质量的提高。

3.在广泛搜集信息的基础上缜密分析

之前的研究表明，当强调决策的自主性和准确性时，信息类建议更受决策者的看中^[17]。当建议者的资历一般时，相比于直觉类建议，决策者更青睐分析类的建议^[19]。因而，建议者在给出建议时要选择合适的类型。公务员在面对各项任务决策时，可以在广泛搜集信息的基础上，给出一个中立建议，即给出更多的与替代建议有关的信息，而不是支持特定的某一个建议。这些信息可以给决策者一个参考，多方面的信息能够让决策更加完善。同时在给出建议时切忌空谈，要在经验分析的基础上得出结论，不能单纯地依靠直觉。

(二) 决策者

1.积极寻求建议，提高决策质量

由担任政府机关领导者角色的、有权利的个体做出的决定对于组织和社会来说具有着严肃而深远的影响，然而对于权力的敏感有可能会阻碍有权利的决策者采纳他人的建议，从而不能做出有效的决策。政府在社会治理中面临各种各样的难题，这些难题需要工作人员采用多方位的视角，需要更多的新方法、新思路来解决。所以政府工作人员进行决策时要放下面子，积极寻求建议，广泛听取他人建议，这样才有利于提高自身能力，提升决策质量，更好地为社会服务。

决策者在决策过程中要创造一个心理安全的氛围和积极的组织规范。例如，从错误和冒险中吸取经验的规则，这使得组织可以有一个良好的建言氛围。当组织成员认为常规的反馈是一种规范，人们并不会因为错误的建议而得到严惩时，他们会在提供建议时感到安全，从而有利于形成良好的公共部门建言献策氛围。

2.加强情绪调节控制

之前的研究表明，在积极的情绪状态下，决策者对建议的采纳程度更高，处在中立情绪状态下的人比愤怒状态下的人更容易采纳建议。积极情绪可以拓宽个体的思维范围和注意范围，使个体的认知灵活性更高，更具有开放性和包容性，因此使个体更多地采纳建议；与此相反，消极情绪会使个体失去认知动机，对于他人提出的观点无动于衷，拒绝采纳建议。

所以在工作过程中，决策者的情绪状态对于建议能否被采纳至关重要。国家公务员作为管理和履行国家公共事务的重要载体和执行者，肩负着保证行政效率和公共服务水平的重大责任，必须在工作中严格要求自己。在决策过程中，为了避免好的建议被埋没，政府工作的决策者需要加强自己的情绪调节，避免自身情绪对工作的干扰，减少情绪化行为，理性对待每一个建议。

四、总结与展望

文章在对建议采纳的影响因素进行梳理的基础上，将其与公共部门结合起来，为公共部门如何建言与纳谏提供了一些参考意见。具体来说，公共部门的建议者为了提供更好的建议，提高建议被采纳度，需要提升行政能力，保证建议的专业度；在建议前明确建议动机，把握建议时机；并在广泛搜集信息的基础上缜密分析。而作为建议采纳者的决策人员，为了提高决策质量，需要放下面子，积极听取他人建议；并加强自身的情绪控制与调节，理性对待每一个建议。

文章只是在梳理现有文献的基础上，提出了一些粗略的实践思路。未来需要有研究进一步地探索公共部门的建言和建议采纳行为。例如，公务员建言和建议采纳行为的影响因素，公务员建言行为的内容结构，以及开发公务员建议采纳行为的测量工具等。