一、引言

目前，众多高校的科研团队一般是基于一定项目(如国家级重大专项、省部级项目、市级项目等)而组建的，称之为科研项目团队，它既有一般科研团队的共性特点，也有其特殊性；它是基于项目推动的团队组建模式，以项目为导向，将相关学科的优秀学者聚集起来共同完成项目。^[1]科研项目团队项目目标的实现，不仅依赖于参与人员即个体的协作与联合，同时更为重要的是个体与团队之间能否形成团结融洽的关系。因此，个体与团队的关系问题非常重要，它贯穿于科研项目团队发生、发展的始终，进而影响整个项目团队的绩效。科研项目团队因其具有项目型特征，项目一旦完成，团队面临两个选择：解散或承担其他项目，由此可知，科研项目团队一般包含发生期、成长期及解体期。所以，综合以上两点，文章在“人-组织匹配”理论基础上，结合组织周期理论，探讨科研项目团队发生期、成长期和解体期的个体与团队关系问题。

二、科研项目团队生长条件：必要与充分条件 (一) “人-组织匹配”理论解释

“人-组织匹配”(Person-Organization Fit，P-O Fit)的理论基础是Lewin提出的人-环境互动理论和Schneider提出的吸引-选择-留任理论(Attraction-Selection-Attrition，ASA)。^[2]Kristof出色地整理了Muchinsky等人的成果，将人与组织(代表环境)匹配概念解释为相似性匹配和互补性匹配模型。相似性匹配的含义为个体的基本特征(人格、价值观、目标及态度)与组织的基本特征(氛围、价值观、目标及规范)之间的一致性程度。互补性匹配的含义为组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。他认为，个人与组织匹配是指个人与组织在以下三个方面的相容性：作为组织成员的个体与组织至少有一方能够为另一方提供它所需要的资源；个体与组织在某些基本特征上拥有相似特征；以上两方面条件均具备。^[3]但是，后来Cable和Derue将Kristof的概念延伸并发展，认为在人与组织匹配的概念中，除相似性匹配外，互补性匹配的概念应再细分成两个子概念：(1) 组织工作要求与个人能力匹配(Demands-Abilities Fit，D-A Fit)；(2) 个人需求与组织供给匹配(Needs-Supplies Fit，N-S Fit)，其中“要求-能力”认为：当个体拥有组织所要求的能力时，就实现了人-组织的匹配；“需要-供给”认为：当组织满足了个体的需要、愿望或偏好时，匹配就发生了。^[4]理论逻辑及演变，如图 1所示。^[5]

(二) 科研项目团队生长条件

近年来，关于团队发展周期的研究引起了学者们的重要关注。布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)提出团队阶段理论，认为团队发展分为五个阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期^[6]，这对组织发展理论产生了深远的影响，其他团队生命周期理论基本上均是在布鲁斯·塔克曼的团队阶段理论基础上演变而来的。文章在借鉴已有研究成果的基础上，结合高校科研团队的实际情况，把科研团队生长周期划分为发生期、成长期和解体期三个阶段。

依据“人-组织匹配”理论简介及其精髓，并结合科研项目团队的内涵、特点及发展过程，将“人-组织”匹配关系演绎为“个体-团队”匹配关系，并认为“个体-团队”匹配与“人-组织”匹配在理论上是相通的，可用于研究分析科研项目团队中的个体与团队关系。据此，假设科研项目团队得以健康生成发展必须具备两个条件：(1) 科研个体与科研项目团队相似性匹配；(2) 科研个体与科研项目团队互补性匹配。其中，相似性匹配重点指科研个体与科研项目团队的价值观和目标一致；互补性匹配则细分为科研项目团队工作要求与科研个体能力匹配(D-A Fit)和科研个体需求与科研项目团队供给匹配(N-S Fit)两种，并借助数学逻辑原理，将这两个条件假设为科研项目团队个体与团队匹配(P-O Fit)的必要条件和充分条件。必要条件：指相似性匹配是科研项目团队P-O Fit的必要条件。因为科研个体与科研项目团队的价值观和目标不一致，二者就不会形成良好的互补匹配，也就是说，个体需求与团队供给匹配、团队要求与个体能力匹配无法形成，甚至说，即使能够形成互补性匹配，这种互补性匹配也完全是一种松散型的匹配。充分条件：指互补性匹配是科研项目团队P-O Fit的充分条件。在科研个体与科研项目团队的价值观和目标一致的基础上，科研项目团队工作要求与科研个体能力匹配和科研个体需求与科研项目团队供给匹配至少有一个是高匹配，才能形成比较好的P-O Fit。但是要想形成优质的完全匹配，仅仅有相似性匹配还不够，必须D-A Fit和N-S Fit都是高匹配才能实现。因此，文章认为D-A Fit和N-S Fit共同构成科研项目团队P-O Fit的充分条件。

科研项目团队作为组织的一种，有着组织的共性，也有其特殊性，个体与团队的匹配关系影响团队的绩效。任何个人或组织行为都是嵌入在具体的环境之中，并被环境所渗透和建构^[7]，科研项目团队也不例外。文章认为，科研项目团队在不同的发展阶段有着不同的匹配类型，并且与其生长条件有着近乎对应的关系，即个体与团队相似性匹配在科研项目团队发生期作用关键，团队要求-个体能力匹配在科研项目团队成长期作用明显，而个体需求-团队供给匹配对科研项目团队解体期产生直接影响。所以，只有在科研项目团队生成、发展及解体期选择效用最大的匹配类型，团队的整体绩效才能达到最大，这是因为，重视对人-组织匹配水平的提高或巩固，不仅有利于员工表现出更多的帮助行为，同时也有利于员工突破心理障碍，为组织整体的未来发展提出有益的意见和建议。^[8]文章根据个体与团队不同匹配特性，设置横纵轴，并构建管理方格模型，探讨个体与团队不同匹配组合的优劣、转变规律以及个体、团队所应采用的改进策略。

三、科研项目团队发生期：“价值观、目标相似性”匹配

科研项目团队在发生期或者组建期，个体与团队相似性匹配起着极其重要的作用。价值观对个人的心理与行为有着根本和持续的影响^[9]，而且价值观也是组织文化中最核心、最持久、影响最大的要素。总体来讲，个体与团队的价值观是否匹配，将直接影响团队的运作水平和任务绩效。文章以个体与团队价值观、目标是否匹配为切入点，通过建立匹配模型来探讨在组建阶段科研项目团队个体与团队之间的关系。

(一) 价值观、目标匹配方格模型

1.方格模型

方格A1：高个体、高团队，表示个体与团队的价值观、目标完全一致，结果是科研项目团队和科研工作者彼此选择时都处于满意状态，有助于形成强大的团队凝聚力。方格A2：高个体、低团队，表示个体价值观、目标实现度高，团队价值观、目标实现度低，二者价值观及目标实现度不一致。团队无法满足个人价值观及目标实现，结果是个体不愿意加盟团队，团队招募不到适合的科研人员。方格A3：低个体、低团队，表示个体与团队的价值观、目标也一致，但实现度都很低。虽然个体也能加盟团队，团队也愿意接收个体，但结果是组成的科研团队结构较松散、缺乏生机与活力。方格A4：低个体、高团队，表示个体价值观、目标实现度低，团队价值观、目标实现度高，二者价值观及目标不一致。个体价值观及目标无法达到团队价值观及目标要求，结果是个体有意加盟团队，但团队不愿意接受个体，如图 2所示。

2.A2、A3、A4到A1的转变规律

第一，从方格A4到方格A1：在团队价值观和目标水平都比较高的情况下，个体需提高价值观认同和预期目标水平，赶上团队价值观，实现目标水平一致，从而达到高层次的匹配。第二，从方格A3到方格A1：在团队价值观和个体价值观都很低的情况下，个体与团队价值观实现度与目标定位应共同提高，从低层次匹配过渡到高层次匹配。第三，从方格A2到方格A1：在团队价值观和目标水平都比较低的情况下，团队通过提高价值观水平及目标定位，实现个体对团队的价值观认同以及目标激励，促成二者匹配。

(二) “个体加盟”策略和“团队招募”策略

1.“个体加盟”策略

当科研个体价值观和目标实现度低、要加盟的科研项目团队价值观和目标实现度也比较低时，加盟这样的团队会比较容易，也会比较安逸，形成的团队相对稳定；但当科研个体价值观和目标实现度低、加盟的团队价值观及目标实现度却很高时，科研个体就需要做一番工作才行，否则可能会被团队以“志不同、道不合”为由拒之门外。这就要求科研个体应该首先明确自身的价值观、目标及性质，能否在这样的团队里胜任科研工作；同时，对所要加盟的科研团队的价值观、目标、性质、物质资源、管理制度及学科带头人风格等，进行充分的调查研究，从而决定是否加入该科研团队。

当科研个体的价值观和目标实现度高、要加盟的团队价值观及目标实现度低时，科研个体有着极大的自由选择权利，但也要慎重。团队会非常愿意接纳这样的科研个体，并会给予足够重视，科研个体也可能在这样宽松的环境中脱颖而出，取得过人的成就，如一些规模小、领域窄的团队，常常会有惊人的科研成果；但科研个体的价值观和目标实现度高、加盟团队的价值观及目标实现度也高时，科研个体需准确评估自身的科研能力、科研态度及科研心理等是否是科研团队所需要的，与科研团队的风格是否相统一，如果二者契合，就可与其他科研个体齐心协力，实现共同价值及目标，这可以说是最优的结果，如表 1所示。

2.“团队招募”策略

当科研项目团队的价值观和目标实现度低、要招募的个体的价值观及目标实现度比较低时，科研个体一般会愿意加入，并会长时间留在团队里。而在招募价值观及目标实现度比较高的科研个体时，科研项目团队应在科研规划和科研环境上下工夫，让科研个体产生可预期的科研愿景，有兴趣加入；同时塑造良好的环境和提供先进的科研设备，使科研个体产生责任感和使命感，带领团队向前发展；但也有可能科研个体有更高的抱负和自我实现感，不愿加盟，而去“另谋高就”。

当科研项目团队的价值观和目标实现度高、招募价值观及目标实现度比较低的科研个体时，这种现象少见。除非遇到科研项目团队没人愿意参加，或者项目很急缺少人手，可选择此途径之外，一般不要轻易采用。而且即使采用，科研个体也有因参加项目团队有挑战性，出现愿意加入和不愿意加入两种可能。当科研项目团队的价值观和目标实现度高、招募价值观及目标实现度比较高的科研个体时，科研项目团队要高度重视，因为这样的科研个体对科研价值观和目标实现起着很大的作用，如果处理不好，会产生极大的负面效果。这要求科研团队对本团队价值观和目标一定要有清晰的定位，以明确招募科研人员条件和标准，确定招募形式，如主管面试、客观面试、心理测评等，以此来招收优秀科研人员。这样招收的科研个体很优秀，也能快速融进项目团队，在不断的科研创新中，实现自我价值及理想抱负，如表 1所示。

四、科研项目团队成长期：“团队要求-个体能力”匹配

科研项目团队在成长期，“团队要求-个体能力”匹配对团队成长的作用明显。在现实情形中，一方面组织要求很高，严重缺乏优秀人才，招聘和保留人才困难；另一方面，人员能力不足，需要不断提高自身能力以适应组织日益提高的要求。^[10]因此，在这一时期，团队要想发展壮大，在明确自身要求的同时，必须要吸纳各种专业知识精通、科研能力强且与团队要求匹配的优秀人才。所以，文章构建了“团队要求-个人能力”匹配方格模型，以探讨个体、团队如何匹配，使满足团队工作要求的人才加入团队并对团队绩效有所贡献。

(一) “团队要求-个人能力”匹配方格模型

1.方格模型

方格C1：高能力(A)、高要求(D)，表示个体能力满足了团队要求。这说明团队对个体能力要求很高，但个体自身所掌握的较高的科研能力能够满足团队所需，这样形成了基于组织视角的最佳D-A Fit。其表现为团队非常愿意留住个体以创造更多价值，同时个体也愿意留在有挑战的团队中，以激发更多创新力。因此，整个团队的绩效水平会很高。方格C2：低能力、高要求，表示个体的能力无法达到团队的要求。团队的要求很高，但是个体不具备团队所要求的能力，表现为团队不再愿意与个体合作，极有可能“裁员”，让个体走人。这样的团队会因为个体能力低下或者人数较少，绩效得不到提高。方格C3：低能力、低要求，表示个体低能力基本满足了团队低要求。虽然个体能力比较低，但是团队要求也比较低，团队和个体能形成较低层次的D-A Fit。其表现为个体与团队的关系也基本稳定，但绩效水平会很低。方格C4：高能力、低要求，表示个体能力远远超出了团队要求。个体具有较强的科研素质及能力，在团队低要求的环境下，缺少组织束缚，有可能更能激发个体创新力，做出超凡的科研成就，使整个团队的科研绩效提高；但也有可能因为团队的低要求，使得个体无成就感和挑战性，主动走人。因此，对于这样的匹配组合，团队绩效会有高有低，如图 3所示。

2.C2、C3、C4到C1的转变规律

第一，从方格C2到方格C1：在团队要求很高，个体能力却达不到团队要求情况下，需要个体提高自身科研素质及技能，以达到团队高要求。第二，从方格C3到方格C1：在个体能力低，团队要求低的情况下，团队应首先提高科研要求，促使个体不断提高个人能力；对于不符合要求的，实行淘汰或轮换制，使低层次的D-A Fit向高层次的D-A Fit转变。第三，从方格C4到方格C1：在个体能力很强，但团队供给水平低的情况下，为使个体更好地发挥个体能力，需团队调动一切资源及物力为个体科研创新创造优厚的外部条件。

(二) “个体能力”策略和“团队要求”策略

1.“个体能力”策略

第一，当个体能力低、团队要求低时，科研个体在满足组织低要求情况下，应主动进步，同时通过多种形式来提高自身技能，增强创新能力。而当个体能力低、团队要求高时，科研个体应有危机感和紧迫感，增强学习能力、沟通能力、科研创新力，进行有效的自我管理，与团队形成高匹配，进而为整个团队绩效做出贡献，达到科研团队要求。第二，当个体能力高、团队要求低时，科研个体可以利用较为宽松的科研环境和人际环境，在科研项目中进行大胆的创新。而当个体能力高、团队要求高时，二者形成一种高匹配度，个体应充分发挥自身潜能，尽可能为科研项目做出突出贡献，证明自身的科研实力，既体现自身价值又促成项目完成，从而实现双赢，如表 2所示。

2.“团队要求”策略

第一，当团队要求低、个人能力低时，这是一种低层次的匹配，团队绩效也是比较低的。团队应有针对性地提高科研工作要求，并建立淘汰机制，激励科研个体提升自身能力；而当团队要求低、个体能力高时，团队应集中资源及物力提供给能力强的科研个体，让科研个体顺利开展项目研究。同时更重要的一点是，高校科研团队成员间合作利益的分配问题是合作关系能够保持稳定的关键所在。收益分配的不合理，曾导致高校许多团队成员合作失败。^[11]因此，团队应该实施公平合理的利益激励机制，满足个体利益需求，否则能力超强的个体有可能感到没有挑战性而走人。第二，当团队要求高、个体能力低时，团队可通过各种学习、培训及轮转提高科研个体的各项能力，使个体能力提高，并达到团队要求。如果个体能力一直无法提高，科研团队也可采取淘汰或者换人的方式，以实现更新换代；当团队要求高、个体能力高时，这样的组合是高匹配，团队需为个体创造良好的科研环境，同时辅之以充分的供给，个体自然能为项目的实现做出贡献。Chawla和Singh通过分析印度230家研究单位得出结论，即积极的工作环境是一个科研团队绩效的3个必要条件之一^[12]，如表 2所示。

五、科研项目团队解体期：“个体需求-团队供给”匹配

科研项目团队经过发生期个体与团队的磨合、成长期个体与团队的发展，便进入了解体期的再造。因此，在这一时期，个体需求与团队供给的匹配关系将对科研项目团队绩效产生直接影响，例如：匹配关系塑造得好，能使团队再进一步，取得新的成绩；匹配关系不融洽，团队有彻底解体的危险。研究表明，团队凝聚力与成员的组织支持感密切相关，而成员的组织支持感是教师的自我实现需求与团队所提供的组织支持的耦合反映，要提高团队的凝聚力，需要从团队成员和团队组织支持这两个层面着手。^[13]如果科研团队凝聚力失去了科研个体的支持，那么团队将面临解散或重组。因此，团队要想避免这种情况出现，需要了解和掌握个体需求或者说个体利益诉求，并提供充足而又有效的供给，满足个体需求才是解决正道。所以，文章建立“个体需求-团队供给”匹配方格模型，为解决这个问题提供参考。

(一) “个体需求-团队供给”匹配方格模型

1.方格模型

方格B1：高需求(N)、高供给(S)，表示团队高供给满足了个体高需求。团队通过创设一系列的环境和条件，使个体的高需求得到充分满足，形成基于个人需求视角的最佳N-S Fit。具体表现为：个体愿意留在团队，并积极为实现团队目标而努力，整个团队的绩效水平会很高。方格B2：低需求、高供给，表示团队供给超过了个体需求。团队高水平的供给超出了个体的愿望，个体需求的满足有过之而无不及。具体表现为：个体非常愿意留在团队，为实现团队目标而努力；但团队的供给压力会很大，如果个体的贡献不够高的话，团队发展会受影响，进而降低供给水平。因此，团队的绩效水平可能高，也可能低。方格B3：低需求、低供给，表示团队低供给满足了个体的低需求。虽然团队供给水平很低，但个体需求层次也不高，二者达到很好的契合点。具体表现为：个体愿意留在团队，团队也会容纳个体，但整个团队的绩效水平比较低。方格B4：高需求(N)、低供给(S)，表示团队供给满足不了个体需求。个体的需求层次很高，但团队供给因各种原因，无法满足个体较高的需求，所以个体有可能“跳槽”，另谋高就。整个团队会因为缺少领军人物或优质个体，从而导致绩效低下，如图 4所示。

2.B2、B3、B4到B1的转变规律

第一，从方格B2到方格B1：在团队高供给情况下，个体要提高需求层次，从低层次需求向高层次需求迈进，特别是将自我实现需求提升到团队战略目标层次，使个人需求与团队供给相匹配。第二，从方格B3到方格B1：在个体需求及团队供给都很低的情况下，个体应不断提高自身需求层次；团队需不断提升供给水平及品位，即从低配向高匹配转变。第三，从方格B4到方格B1：在个体需求很高、团队供给很低的情况下，为了防止个体跳槽，团队应该采取各种措施提高供给水平，以满足个体高层次的需求，实现将优质个体留在团队中的目的。

(二) “个体需求”策略与“团队供给”策略

1.“个体需求”策略

第一，当个人需求低、团队供给低时，在这种情况下，科研个体要积极突破自我衣食住行上的狭隘观念，从低层次需求上升到高层次需求，如自我实现需求，从而激发内在的创造力。同时，科研个体需求提高，目标定位提升，有利于科研项目完成及新成果产出，科研项目团队自然也会提高供给水平到相匹配的档次。这是个人需求带动团队供给的路线。当个人需求低、团队供给高时，科研个体应主动提高需求层次，特别是自我实现需求，为项目的实现做出应有的贡献，从而对得起项目团队的高水平供给。因为团队之所以在个体需求比较低时还维持高供给，主要是想通过良好的工作环境和优厚的待遇，激发科研个体的科研热情和创新力，从而回报项目团队。因为如果个体无法做出与供给水平相对应的科研贡献，团队会逐渐降低供给水平，甚至裁员，个体会面临离开团队的危险。第二，当个人需求高、团队供给水平低时，这样的科研团队无法满足科研个体较高的需求，本来个体与组织的匹配对工作满意有积极影响^[14]，但因个体与组织达不到匹配状态，个体积极性自然会受到影响。在这种情况下，科研个体可选择客观地向项目团队提出提高供给水平的要求，以更好地做科研项目。如团队能接受并确实提高了供给待遇，个体可继续留在团队内；如团队无法接受，个体可根据自身价值观及预期目标，选择继续留在团队或者离开团队。而当个人需求高、团队供给水平高时，这样的团队能够满足科研个体较高层次的需求，这可谓是绝佳匹配，那么科研个体应该切实利用好科研环境，争取创佳绩，争取个体与团队的双赢。因此，科研个体应根据自身需求层次，理性分析科研项目团队的供给能力及可承受度，做出合理决策，如表 3所示。

2.“团队供给”策略

第一，当团队供给低、个体需求层次比较低时，项目团队应做好“保健因素”供给，即团队制度、管理监督、人际关系、物质条件、工资福利等，消除科研个体的不满和低效，使科研个体在比较满意的状态下开展科学研究工作。同时，找出个体需求低的原因，或者个体可能遇到的问题，有针对性地加以解决。另外，通过塑造良好的科研工作环境，带动个体需求层次提高，从而实现高供给和高需求匹配。而当团队供给低、个体需求层次比较高时，科研项目团队应重视培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围，塑造团队荣誉感，通过组织文化来留住需求层次高的个体。另外，明确个体需求处于什么层次，进而有针对性地提供供给档次，使供给与需求趋向匹配，这能从根本上解决问题。第二，当团队供给高、个体需求低时，团队应从重视提高“激励因素”上下工夫，激励因素是指那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。同时，团队应注意塑造良好的科研文化环境，这有利于科研人员心理和谐、个群关系和谐、内外环境和谐^[15]，从而激励科研个体不断提升需求层次，提高科研动力。当团队供给高、个体需求层次也比较高时，科研团队应了解和重视科研个体成就需要，最佳方式是引导和强化个体对组织文化的认同，因为个体与组织文化匹配在很大程度上影响着工作绩效。^[16]而且，有成就需要的人会对工作和成功有强烈的要求，产生强大的内驱力，充分发挥自身的能力，如表 3所示。

六、结语

第一，文章借鉴“人-组织匹配”理论，同时结合科研团队生命周期理论来分析科研项目团队发生期、成长期及解体期中个体与团队的匹配关系，可以说是一种研究科研团队的新尝试。第二，文章还提出科研项目团队得以健康生成发展必须具备两个条件：必要条件和充分条件，并以此为起点，构建了科研项目团队在发生期的个体与团队价值观、目标匹配模型，成长期的团队要求与个人能力匹配模型，解体期的个体需求与团队供给匹配模型，对模型进行说明并抽象出不匹配或低匹配向高匹配转化的规律。第三，文章针对个体、团队在不同的转化规律下，提出个体、团队分别应采取的策略，形成可供参考的“策略分解表”，使之一目了然。第四，文章主要侧重理论研究，未来将聚焦于实证研究，论证各匹配模型对科研团队绩效的作用及影响的大小，以探索建设“个体-团队”最优匹配的科研项目团队。